地产工程部工作总结

20__年,在公司的正确领导下，在各部门、各单位的大力支持和配合下，工程部紧紧围绕20__年生产经营目标，以施工安全、质量、工期、成本为重点，全面完成各项施工管理工作。一年来，努力完成各类新建、改建、技改、技措项目共计项，产值万元，做到了安全事故为零，工程质量合格率1%。为此，我们做了如下几个方面的工作：一、建立和完善项目管理组织机构，逐步培养一批优秀的专业化施工管理队伍

5－6月份，根据公司的会议精神，为__二期工程作准备，进一步规范工程管理，不断适应__市场和公司发展的需要，工程部统一部署安排，吸收了原建筑分公司部份人员成立了工程公司、5个项目部(工程部与工程公司合署办公)，并按人员结构、专业特长，为每个项目部配备了项目经理、施工员、质检员、安全员、资料员等各类管理人员，项目部从招投标到竣工验收实行全过程的管理，改变了过去组织机构不健全，工程技术人员少而散，工程中标后临时组建项目部等诸多弊端。

工程公司组建后有21人，他们大多纪律松散，专业素质低，还有的是从学校毕业不久，缺乏工程技术和管理的实践经验。针对这一情况，工程部及时采取了措施，一是组织“传帮带”，在安排工作时，让年纪大、经验丰富的技术人员带年青的大学生；二是经常组织班前、班后交流讨论会，将工作中遇到的问题进行讨论，不仅解决了问题，而且积累了经验、增长了见识。三是从制度入手，明确各岗位人员的

工作职责，理顺工作关系，使其根据工作内容和范围履职履责。四是要求各类管理人员要多方位管理，逐步成为“多面手”，施工员兼管安全工作、材料管理，技术员兼管质量检查、施工资料，预算员兼管决算、进度款、成本管理。经过半年的工作实践，整合了工程部与工程公司优势力量，人员的素质、专业水平有了明显的提高，精神风貌、工作作风、积极性均有了明显的改善，逐步培养一批能干事、会干事，敢管敢抓的管理人员，一批业务精、素质高的技术人员。

二、完善制度，加大检查与考核的力度

7月份，工程部组织领导班子根据工程项目管理的理论和公司项目管理的实际情况先后制定了《工程部(工程公司)各岗位人员工作职责》、《工程管理考核办法》和《工程材料管理实施细则》等相关管理制度，系统地规定了各岗位人员的工作范围和工作要求，要求各类管理人员围绕工程项目开展工作。有了这些制度作支撑，职工的行为有了规范、工作有了标准，检查与考核有了依据。工程部与工程公司领导班子重点围绕安全、工程质量、工程资料、劳动纪律等方面工作组织定期或不定期检查，对发现的问题严加考核，全年共考核余人／次，累计考核元。如在工程资料管理方面，要求工程资料与工程实体同步，随时检查，随时能拿得出，对相对滞后7天的，考核当事人50元；滞后15天的，考核1元；滞后20天及以上的，考核2－5元；对屡教不改者，劝其退岗或调离工作岗位，彻底改变了过去工程快竣工了，才开始做资料，已经决算了，资料还不完整、齐全的现状。

三、以质量为主线，做到全员、全过程质量管理。

质量是企业的生命，工程部将工程质量作为头等大事来抓。一是工程分包前对施工单位进行严格审查，对技术力量薄弱、队伍素质差、管理混乱，信誉差的施工单位坚决淘汰出局；二是工程施工前精心编写施工组织设计，对重要的分部分项工程、关键的质量控制点，还要组织专业技术人员编写专项施工方案，施工前有技术交底，施工中有专人监督检查；三是狠抓工序质量的控制，严格按规范施工。对材料、产品进行严格的进场检查、报验，不合格的坚决不使用；每道工序施工，必须由质检员进行检查签字确认，否则不得转入下道工序；四是加强施工员、质检员的质量意识教育，对玩忽职守、工作粗心大意引发的质量事故要严加考核。

四、以公司经营为中心，做好成本管理工作。

工程部始终围绕公司的经营目标，把成本管理工作当作重要任务来抓。一是按单位工程预算成本的构成，控制材料费用。在以甲供材的施工项目管理中，根据审核的工程材料计划，要求材料管理人员严格控制主材领料，使主材领料不超过计划量，并按工程项目每月及时填报《工程材料消耗月报表》，根据计划和报表，每月对比分析材料消耗情况，发现问题及时纠正，实行了材料的动态控制；在以乙供材的施工项目管理中，工程中标后，及时掌握材__市场信息，根据施工进度情况适时签订材料采购合同，使采购价格控制在投标报价范围内，从而降低材料采购成本。二是严格控制非生产性开支。下半年工程量小，工程收入少，“出门就要钱”，成本费用吃紧。工程部为了节省开支，除了添置必要的安全劳保用品、施工质量检查用的检测工具和少量办公用品外，非生产性开支一律停止开销，以“钱花在刀刃

上”为原则，尽量可不开支的不开支，能利旧的尽量利旧，能借的尽量借，较好地控制了成本费用。

五、存在问题有两点

一是没有完成公司下达的利润指标。公司下半年调整经营计划，下达工程公司利润指标为140万元，截至11月底只完成15.26万元，预计年底完成20万元，与公司利润指标相比相差甚远，工程公司下半年实际上承接土建项目11项，合同金额1138.4万元，预算成本1098.7万元，盈利空间窄小，压力很大。二是分包工程（劳务分包工程）风险防范意识淡薄。工程合同签订后，项目部和分包单位没有组织相关人员认真分析合同条件（合同条款），列出风险清单，制定预防措施，工程急于开工，做到哪算到哪，等问题出来后在寻求解决疑难事宜，容易造成延误工期和工程成本增大的现象。以上两点不足都需在今后的工作中加以克服和改进。

今后，工程部将紧密围绕公司的经营目标，求真务实，使各项管理工作上台阶，为公司创造经济效益。二○一○年_月_日