责任成本及变更索赔培训情况总结

公司领导：

我参加了由集团公司举办的为期一周的“责任成本及变更索赔”的培训，现把学习的相关情况作一汇报。

一、中西方责任成本的发展历程与演变

西方责任会计的形成大概经历了三个阶段。一是经验管理阶段：萌生了责任会计的思想；二是科学管理阶段：形成了责任会计原始形态；三是现代管理阶段：发展完善了责任会计。

国内企业经济核算制的建立和发展经历了以下阶段：__年代的车间、班组经济核算；__年代的资金、成本指标分口分级管理；__年代油田的内部结算；__年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。__年代初（__年）以邯为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。

二、推行责任成本管理的重要性

责任成本管理是施工企业生存和发展的需要。建筑市场进入门槛较低，竞争日益激烈。进行低成本扩张，推行精益生产是建筑施工企业的重要发展战略。成本指标综合性较强，是最实际的管理指标。成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低决定着企业的生死命运。在当前各主要的建筑施工企业之间的核心竞争力差异日益缩小的情况下，如果没有一个低成本战略作支撑，企业就很难获得足够的市场份额。

集团公司推行成本管理的概况：

1、责任成本管理是当前各级领导和部门工作重心之一。总公司20__年南京责任成本工作会议进行布置；20__年_月总公司下发了《关于责任成本管理工作的指导意见》，并检查交流评比；董事长、多次强调三大任务之一；去年_月集团公司成立成本管理部，10月底颁布《工程项目责任成本管理暂行办法》。

2、集团公司各单位离股份公司要求差距较大。启动晚，基础差，体系不健全，各单位情况不均衡。

三、对责任成本和责任成本管理概念的理解

责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本。责任成本管理是将直接发生成本和费用的各级生产单位和业务部门划分为各个责任层次的责任中心（责任者），根据各责任中心的责任范围，编制责任预算，签订责任书，并系统地进行责任成本控制、核算、分析、考核、兑现。各责任中心在责任成本范围内，努力实现节余，促进项目综合管理水平的提高。

责任成本管理的四个认识：1、责任成本管理的对象不是成本费用，而是管理者的成本责任；2、责任成本管理的目标是成本责任，目的是通过成本管理提高经济效益；3、工程项目成本管理的主体是项目经理为首的各级管理者；4、责

任成本管理的核心是管理者的成本意识。

四、责任成本管理的目的及意义

目的：成本的动态控制；加强管理水平的提高；企业与个人，劳务队与企业之间双赢并提高在在所有公司中的竞争力。

意义：1、是提升项目盈利能力，促进企业经济效益和市场竞争能力不断提高的需要。2、完善的责、权、利相结合，调动员工的积极性，提升降耗提效责任意识。3、建立安全环保、质量、工期、成本协调管理的辩证关系。4、树立全面、全员、全过程成本控制的理念。

五、集团公司责任成本的现状及存在的问题

1、现状：20__年的重庆会议的提出—20__年南京会议上初步讨论—20__年银川会议上进一步商讨—最终开始建立责任成本管理文件，并进行指导意见。

2、存在问题：思想认识不统一；项目评估不科学；未进行二次分解；基础工作未落实；制度和机构体系未建立

六、责任成本管理的流程

第一阶段：标前阶段

项目选择，标段选择，优化项目质量，报价策略

第二阶段：开工前阶段

审核图纸，优化设计方案

第三阶段：施工阶段

方案预控，单价控制，工程数量控制，材料消耗控制，劳务成本控制，设备成本控制，管理费用控制，变更补差索赔

第四阶段：竣工收尾阶段

概算清理，余款清收，收账并张

七、责任中心划分及责任中心的主要职责

1、责任成本管理领导小组分配

责任成本管理实行集团公司、工程公司和项目经理部三级管理，各单位行政主管为第一责任人。各单位必须成立以主管领导为组长的责任成本管理领导小组，成立总经理（项目经理）负总责，分管领导具体负责，有关职能部门分工负责的管理机构。集团公司是责任成本管理工作的监管层。成立责任成本管理领导小组，由主管领导任组长，总（副总）会计师为分管领导，设立成本管理部负责责任成本管理工作，配备工程技术、预算、财务、物资设备等专业科室及人员。工程公司是责任成本管理工作的控制层。成立责任成本管理领导小组，由行政主管任组长，指定一名熟悉成本管理工作的副职为分管领导，设立专职的成本管理部，配备工程技术、预算、财务、物资设备等专业管理人员。

项目经理部是责任成本管理工作的执行层。成立责任成本管理领导小组，项

目经理为第一责任人，设成本副经理或财务总监，计财部为主管（或牵头）部门。

2、责任中心划分

根据责任中心的性质，可分为收入中心、费用中心和成本中心；根据管理职能分工，可分为施工技术、合同预算、物资设备、安全质量环保、财务、劳资费用中心及项目经理中心等；根据项目经理部管理层次设置，可分为项目经理部、作业队、班组三级成本中心；根据项目工程实体特点，可分为单位、分部、分项工程成本中心。

3、责任中心的主要职责

3.1、收入中心

项目经理部作为责任中心，不仅对成本负责而且对收入也要负责。为使合同价款、变更、理赔及其他收入等所有收入完全实现，由项目经理负总责，技术责任中心、合同预算责任中心和财务责任中心等收入中心，履行各自实现收入的职能。

3.2、费用中心

按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。项目经理部作为责任主体，其责任目标是项目经理部与公司签订的项目管理目标责任书规定的责任成本。为实现该目标，由项目经理负总责，按管理职能划分若干费用中心，履行各自控制成本、费用的职能。

3.3成本中心

项目经理部成本中心分为架子队成本中心、工程队成本中心、工程队工班成本中心。架子队成本中心负责所承担的单位、分部分项工程成本控制，责任目标为合同约定的工程数量、单价或包干的合同金额。架子队统一对外部劳务分包工班进行管理，对其成本管理负责。

最后介绍了一些成本管理核算实施效果显著的先进单位和项目，如集团，14局3公司及20局4公司吉怀项目。本次学习不仅学习了责任成本的相关知识，还领略了各位领导认真详细讲解的大师风范。在集团公司着重开展对责任成本培训的同时，我们应尽快建立成本管理机构，确定责任中心与各个人员的职责，为更好的进行成本核算做好基本工作，努力将个人与企业的利润实现最大化。