企业战略管理案例分析及答案解析

★案例分析1

宜家出⾛马甸变脸

宜家在马甸15000平⽅⽶的店⾯，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的⼴泛关注———既关⼼宜家的前景，也关⼼马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市⼗个商业中⼼的⼀个。马甸经历过两次辉煌，⼀次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时⼤众和社会对马甸作为商业中⼼有了初步认识。第⼆次是在马甸被⼤规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第⼀，必须处于交通要道。马甸地区有四通⼋达的交通，马甸⽴交桥交通流量巨⼤。第⼆，宜家在世界各国的发展，物业都是⾃⼰的，不采取租⽤的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的⽅式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出⾛可能基于三个原因：⼀、15000平⽅⽶营业⾯积已不能满⾜经营需求；⼆、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域⽇益成熟带来的租⾦上涨的成本压⼒；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的⼤势，已使宜家失去了⼩资定位的环境⼟壤。

商业和商务应该是互为表⾥，相辅相成的，不同的业态，对商务的⽀持也各不相同。从这个⾓度来说，宜家“出⾛”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬⾛不⼀定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参：

（1）企业战略的制定必须正确确⽴⾃⼰的经营定位，即⽬标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对⾃提货物和追求低价格的顾客；⾃⼰经营物业主要是为了降低成本。

（2）战略是由⼀定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，⼀般不应朝令⼣改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发⽣改变，要适时调整。

★案例分析2

俄亥俄州⽜排包装公司

在⽜排包装⾏业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养⽜群，将这些活⽜运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块⽜排送到零售商处，它们的屠宰部再把⽜排砍的⼩⼀些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州⽜排包装公司采⽤了⼀个完全不同的战略改造了传统的价值链，建⽴⼤型的⾃动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输⽜群的地⽅，在加⼯⼚将部分⽜⾁砍成更⼩⼀点从⽽数量会随之增多的⽜⾁块，之后装盒，然后再装运到零售商那⾥。该公司的⼈认为，⽜群运输费⽤在传统价值链下是⼀个主要的成本项⽬，但现在可以因减少了长途运输⽽⼤⼤减少了；同时，不再整块运送⽜⾁因⽽也减少了⾼额的⽜⾁废弃，⼤⼤减少了出⼚成本。该公司采取的战略⾮常成功，从⽽取得了美国最⼤的⽜⾁包装公司的地位，⼀举超越了先前的⾏业领先者。

问题

（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州⽜排包装公司的战略选择。

（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州⽜排包装公司战略选择的实施条件。

（3）.如果你是俄亥俄州⽜排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？

参：

（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州⽜排包装公司的战略选择。

答：俄亥俄州⽜排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。

（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州⽜排包装公司战略选择的实施条件。

答：价值链重构要求根据价值的业务流程进⾏重组，要求把价值⽣产过程中的不同⼯序乃⾄不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的⼯序、不同的企业不仅⾃⾝能⼒要求很强，⽽且协同性更好；⽽低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争⾮常激烈；企业所处⾏业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使⽤产品的⽅式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能⼒。

（3）.如果你是俄亥俄州⽜排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？

答：在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。

（答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解释就可以给分；只答战略不给解释的减半给分。）

★案例分析3

中国平安

中国平安保险集团股份有限公司是⼀家以保险业为主，融证券、信托、投资为⼀体的综合性⾦融服务集团，是我国第⼀家国有控股的股份制保险公司，也是中国第⼀家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险⼜将争创“世界500强400优”视为⾃⼰的理想⽬标。平安吸收了中国优秀传统⽂化和西⽅现代管理思想的精华，形成了⼴为外界赞誉的企业⽂化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务⾄上，诚信保障；对员⼯负责，⽣涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最⼤化为导向，以追求卓越为过程，做品德⾼尚和有价值的⼈，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个⼈价值观，和“团结、活⼒、学习、创新”团队价值观，平安为员⼯描绘的远景和抱负是：成为中国企业改⾰的先锋和⾦融服务业学习的楷模，建设国际⼀流的综合⾦融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的⽣存⽬的是什么？你认为平安的企业⽣存的⽬的描述是否值得改进的地⽅？如果有请你⽤⼀句话来为平安描述⽣存⽬的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略⽬标是什么？

参：

（1）企业⽣存⽬的：对客户负责，服务⾄上，诚信保障。不⾜之处：过于笼统。⽤⼀句话概括：化解风险，祈祷平安。

（2）对员⼯负责，⽣涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

（3）愿景：成为中国企业改⾰的先锋和⾦融服务业学习的楷模，建设国际⼀流的综合⾦融服务集团。战略⽬标：争创“世界500强400优”。

★案例分析4

下⾯是⼀位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下⾯的分析进⾏评论，指出其分析的⽐较成功的⽅⾯以及不⾜之处，并指出改进建议。

北京乐跑汽车制造有限公司是⼀家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。

该公司把产品批发到⼀些汽车轮胎零售店和汽修⼚并对零售商提供相关的技术⽀持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对⼀些中⾼档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，⼤部分的客户都集中在

消费档次较⾼的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。

在今后⼏年⾥不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且正提倡个⼈购车，有些机构也为个⼈购车提供了⽅便，如使⽤分期付款的⽅式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越⾼。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了⼀个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩⼤，不可避免的也会产⽣价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。

企业⽬前⾯临的主要竞争对⼿有世界1：同样知名的品牌⽶具林轮胎和同地区同品牌的另⼀家经销商。从⽶其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分⼯相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务⼈员开发客户的同时，⽶其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务⼈员做⼀些后续⼯作，帮助向办事处中请店⾯的⼴告招牌，定期有选择地送⼀些宣传品等，这样会缩短⼯作周期，提⾼了效率，不但可使⽶其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的⼯作压⼒，能很快解决除销售⽅⾯以外的问题，减少了中间环节。⽶具林轮胎在区域销售和价格的控制⽅⾯还是⽐较好的。虽然市场占有率不是很⾼，但可以保持⼀定⽔平的利润，它进⼊⼗国市场的这⼏年⾥，市场占有率稳定地增长，树⽴的品牌形象也很好。

虽然在国际市场上它与固特异等⼀些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要⾼⼀些。⽶其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进⾏着改进，这样能更好地满⾜客户的要求，从⽣产能⼒和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较⾼。使得在长期较量中收益的影响不⼈，也因为在⼱场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另⼀家经销商在北京地区的销售量不是很⼤，出于他同时代理另⼀品牌的轮胎，这可以保证该公司⼀定的利润，他会⾸先在这个品牌的⼀些客户群⾥展开固特异轮胎的价格战，因为每⼀家零售店不只销售单⼀品脾轮胎，所以它就会采取这个⽅式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资⾦⽅⾯的压⼒会很⼤，如果⼀个资⾦雄厚的竞争者进⼊这个价格战，资⾦不⾜就很难⽀持增长了

参：

长处：

1. 分析了⼀个宏观关键⽥素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越⾼。

2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进⾏了⽐较深⼊的分析，使⼈—下就明⽩企业⾯临的威胁：⽶其林轮胎将对其构成重⼤威胁，⽽另⼀个对⼿对具威胁要⼩⼀些。

3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这⼀点值得其他同学借鉴。

不⾜之处：

1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、⾏业情况混在了⼀起。

2，对⾏业环境的分析⽐较弱，⾏业的特征没有做稍微深⼊的分析。

3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对⼿。

4．虽然⽂章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深⼊，建议进⼀步了解⼀北京市场汽车的现状，特别是技术⽅⾯的现状，⼀般汽车轮胎的平均寿命、⼈们对轮胎的期望、对⾼性能轮胎的认识和认同情况；⽬前使⽤⽐较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。

★案例分析5

泛美航空公司是美国境外的⼀家航线最⼴、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化⾝。经过50多年的发展，⾄1980年初已成为全美第三⼤航空公司。

1927年，美国的航空业还处于初创时期。这⼀年泛美航空公司创建。30年代初，特⾥普为美国⾸次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最⼤的航空公司，具备了全球航运的能⼒。第⼆次世界⼤战期间，泛美与间合作密切，取得了迅速的发展。

1980年，泛美航空公司进⾏技术改造，淘汰⽼旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波⾳707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波⾳公司的波⾳757、波⾳B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞⾏成本，都明显⽐新机种⾼得多，泛美公司为此后悔不迭。

为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售⼀些贵重的⾮空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最⼤的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年7⽉开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司⽣意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12⽉4⽇宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国⼤民航公司。

问题：

（1）泛美公司的陨落原因是什么？

（2）对你有何启⽰？

参：

（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。

⼀是对市场需求估计不⾜，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。⼆是美国处于经济衰退期，市场萧条。

三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。

（2）启⽰：⾸先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然⾃⾷其果。

其次，战略⽅案的选择对企业的成长是⾮常重要的。

最后，当战略执⾏中发⽣偏差时，必须进⾏果断的战略调整。

案例分析参（部分案例）

★案例分析6

派克兰帝的经营之道

⼀、传统服装⽣产企业价值链

详细说明：

1、市场营销

本⼩组以4P理论作为市场营销的基础内容，分别是product（产品）、price（价格）、place（分销）、promotion（促销）。但是，随着社会的发展，⼈们对于⽣活⽔平要求的⽇益提升，销售服务越来越受到消费者的重视，成为服装销售中的重要部分。因此本⼩组认为简单的以传统产品对待是不全⾯的，应考虑服务所涉及的people（⼈员）、process（过程）、physical evidence（有形展⽰）。当然，服装销售是基于有形产品的销售，不能完全等同于服务销售，因此对于后三者的重视程度应低于对传统的4P理论元素的重视程度，但是不能将其忽略。注重⽤户的消费体验，是现代消费中不可忽略的部分。

2、采购市场策划、市场调研服务

并⾮所有的企业均有⾃⼰独⽴的市场调研机构，或具备⾜够的能⼒对市场进⾏深⼊的调研。因此，委托咨询公司针对⾃⼰的企业业务进⾏市场调查，或购买相关的市场策划，成为增强企业实⼒的有效⼿段。其中市场策划包含市场细分与定位选取、企业宣传策略制定与详细⽅案策划等。因此，将市场策划与市场调研作为针对服装产业所提供的服务，放置于采购项⽬之中。

3、企业运作活动涉及的后勤管理

企业运作活动涉及的后勤管理是指企业除服装⽣产制造以外的其它活动所需的后勤管理，其包含公司办公设备的管理、公司⼈员基本⽣活保证活动的管理等等。其是公司可以运作的基础，但对公司正效果贡献不⼤的⾏为。

⽽派克兰帝公司的价值链有不同

其不同点有：

1、制造

●对于传统的服装产业价值链⽽⾔，服装⽣产占据着价值链⾄关重要的位置，其对于其它环节有着很⼤影响。⼤规模⽣产服装需要以丰富的⼈⼒资源、⾼效的物流管理等因素作为⽀撑，因此企业剩余的运作空间相对较少。⽽派克兰帝将服装⽣产外包，这为企业创造独⼀⽆⼆的价值链提供了可能，使企业具备了更加⼴阔的空间去进⼀步的改进传统价值链。

2、后勤

●后勤⼯作从传统的原材料运输转变为外包订单的跟踪监控，其⼯作内容发⽣转变，⼯作规模也随之缩⼩。当然，为企业提供⽇常运作所需的后勤保障依然是其不可忽略的⼯作，⽽这与传统的服装⽣产企业相⽐，后勤⼯作所花费的精⼒是很少的。派克兰帝公司将传统企业涉及分销与送货环节外包，具体形式⽂章并未阐述，在此不做过多说明。

3、市场营销

●⼏乎所有的企业均涉及销售活动，因此市场营销所包含的内容在这些企业中都以不同形式存在。但是由于企业精⼒有限，各项内容的存在规模并不相同。如若将企业的主体活动量化，派克兰帝公司与相同规模的企业相⽐，其市场营销所占份额占据绝对优势。当然，简单的量化企业主体活动是存在⽚⾯性的，但其反映出派克兰帝公司价值链的变化是⽏庸置疑的。派克兰帝公司在为⾃⼰腾出了⼴泛的可发挥空间后，将其⼤部分放置于市场营销之中，投⼊了更加⼴泛的精⼒。使企业可以有更多的市场分析，更加准确的市场定位，与更加有效的市场策略。

4、采购：

●由于企业将服装⽣产活动外包，与传统的服装⽣产企业的价值链相⽐，其采购的项⽬与数量均有明显的增加。在理想的市场环境中，采购某项产品的费⽤应为⾃⼰⽣产相同产品的成本与代⼯企业欲赚取利润之和。在这⾥忽略代⼯企业存在更⾼的⽣产效率、代⼯企业的价格策略等诸多影响因素。因此，本⼩组认

为派克兰帝在由于外包所直接带来采购的增加量应⾼于制造的减少量。

●由于派克兰帝公司在管理上采⽤信息化的管理⽅法，搭建⾃⼰的数据库，创建⾃⼰的信息管理系统，因此企业在硬件与软件上的采购将⾼于传统的服装⽣产企业。派克兰帝公司具备更加⼴阔的空间，去扩充⾃⼰的采购内容。

5、⼈⼒资源管理：

●由于派克兰帝公司外包服装⽣产活动，因此其并⾮需要⼤量的员⼯进⾏服装⽣产，原材料运输等⼯作。因此公司所需员⼯数量明显减少，所需⽀付员⼯薪酬⼤幅降低，为企业管理结构扁平化提供可能。

●⽽员⼯数量的减少，公司对于管理者的需求也相应降低。每年公司在⼈员培训、⼈员评估、⼈员管理等⽅⾯的花费⼤幅下降。公司的⼈员管理层次减少，也有利于公司信息传递，提⾼企业的灵活性。加上公司没有服装⽣产员⼯，将⼤量的精⼒放置于服装设计与市场营销上，因此企业员⼯以设计师与管理者为主。相对传统的服装⽣产企业相⽐，员⼯受教育程度更⾼，技术性更强。

6、技术开发：

●派克兰帝开发⾃⼰的计算机系统，将传统企业中的各个系统统⼀起来，把他们以⼦系统的形式集成于覆盖整个企业活动的系统之中。将原有分布在企业价值链不同位置的信息系统整合起来，变为企业的基础设置。

●在企业外包服装制造后，将精⼒主要投放⾄服装设计与市场营销当中，⽽从⼀定⾓度⽽⾔，服装设计与市场营销⼜存在着交集。因此，相⽐传统服装⽣产企业，派克兰帝公司服装设计的技术提升⽆需多⾔。

●派克兰帝公司信息化管理企业，开发了覆盖整个企业活动的信息管理系统，搭建了⼤型的数据库⽹络，⽽这⽆⼀不依赖于计算机技术。⽽这些技术对于企业⽽⾔主要是应⽤于管理，因此本⼩组将其定义为管理技术。

●由于派克兰帝公司采⽤信息化企业管理，对于管理技术的依赖性较⾼。因此，与传统的服装⽣产企业相⽐，其在管理技术上的投⼊⽐例较⾼，服装设计⽐例较低。但是应注意此处是以⽐例作为⽐较对象，⽽与相同规模的传统服装⽣产企业相⽐，其服装设计的投⼊依然占据着绝对优势。

三、总结：

综合上⽂所述，派克兰帝公司以外包服装⽣产为基础，创造了⾃⼰独⼀⽆⼆的企业价值链。在主体活动中，其充分的扩⼤了市场营销所占⽐重，压缩了其它各项的投⼊。在⽀持活动中，其精简了⼈⼒资源管理部分，增加了技术开发与采购所占⽐例。

仅以此份材料，我们并不能得出此价值链在服装⾏业中其优于其他企业价值链的结论。本⼩组认为，派克兰帝公司经过科学的分析，创造出独特的价值链，将企业的核⼼活动放置于服装开发与市场营销之中，使企业回避与现有⼤企

业的激烈竞争，并充分发挥了派克兰帝公司的⾃⾝优势，此为成功之道。

★案例分析7

阿迪达斯与耐克

参：使⽤SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：

内部优势：阿迪达斯由于固守⾃⾝所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进⾏试验），⽽蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），⾃动放弃了顺应市场发展⽅向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导⽅式；阿迪达斯组织内部⽋缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对⼿竞争战略的发展⽅向（夹⼼饼⼲鞋底）、以及竞争对⼿的竞争优势所在（研究开发队伍壮⼤、研究开发项⽬丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使⽤材料的不断⼤胆实验和研究）

机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本⾝就是⼀种商业风向转变的开始。⽽对于70年代⼤批的新加⼊者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进⾏战略调整。

90年代运动鞋的时装化则是第⼆次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，⾸先对企业的战略进⾏⼤的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员⼯队伍建设，进⾏⼈⼒资源培训、招募专门有经验的⼈员从事市场信息收集和分析⼯作。最后，重新树⽴富有创新意识的企业⽂化，放弃最初在运动鞋市场上的居⾼临下的领先者的⾃傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

★案例分析8

英特尔公司做出⼤胆的决策，⼤幅度地改变公司的使命

思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？

使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应，导致企业需要重新订⽴企业的使命。

在本案例中，⽇本的制造商想要占领存储芯⽚业务，不断与英特尔公司进⾏价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决⽅案是放弃存储芯⽚业务，于是，英特尔公司将全部能⼒致⼒于发展个⼈计算机的微处理器。

2.你设想⼀下，英特尔公司以前的使命是什么？

英特尔公司在经历了转折后将企业的战略使命定位为：成为个⼈计算机⾏业微处理器最主要的供应商，使个⼈计算机成为公司和家庭应⽤的核⼼，成为推动个⼈计算机技术前进的⼀个⽆可争辩的领导者。

因此，可以推测英特尔公司以前的使命是：成为计算机存储芯⽚最主要的供应商，在计算机存储芯⽚业务上获得利益，成为计算机存储芯⽚⾏业的领导者。

3.英特尔公司的⽇本竞争对⼿定价是否是⼀个战略问题？

英特尔公司的⽇本竞争对⼿定价是⼀个战略问题，战略⽬标的内容包括：

1.提⾼企业的市场份额。

2.在质量或顾客服务或产品性能⽅⾯超过主要竞争对⼿。

3.实现较低的整体成本⽔平。

4.提⾼企业的品牌形象。

5.在国际市场上取得强有⼒地位。

6.达到技术领先。

7.成为新产品开发的领导者。

★案例分析9

外部环境分析报告的评价

下⾯是⼀位同学对⼀家成⼈教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和⽅法对该作品进⾏客观的评析，指出其长处和不⾜之处，提出改进建议。

●名称：中国农业⼤学继续教育学院，地址：北京市海淀区清华东路17号；业务范围：中国农⼤继续教育学院是中国农业⼤学负责继续教育、远程教育及成⼈学历教育的管理部门和办学实体。对农业系统⾼、中级科技⾻⼲进⾏新理论、新知识、新技术的继续教育。成⼈学历教育坚持多规格、多层次、多形式办学。资⾦⼒量：有中国农业⼤学作为坚强的后盾。学院有多媒体教室、计算机室、等硬件设施，是具有良好的教学条件和后勤服务的培训基地。

●今后该学院所⾯临的宏观环境可能对该企业造成的影响，有以下⼏点：（1）国内社会政治经济环境因素的影响社会主义市场经济和现代农业的发展迫切要求农业教育发挥更⼤的作⽤。必须要不断总结和探讨农业教育与社会主义市场经济相结合的经验，逐步建⽴与社会主义市场经济相适应的农业教育新。科学发展观的确⽴对农业教育发展的影响。科学发展观的核⼼是以⼈为本，成⼈教育的对象是⼈，成⼈教育的⽬的是培养⼈，让⼈得到全⾯的发展。科学发展观作为新时期教育发展的战略指导思想，对农业院校的发展模式、发展道路将产⽣深远的影响。（2）农业发展对农业教育的影响世界农业发展实践证明，科技进步是农业持续发展的根本动⼒。农业教育发挥着关键性的作⽤，以农业教育为核⼼的现代农业教育科技体系的发展将最终推动农业和农村经济实现经济效益、社会效益的协调统⼀。中国要实现农业产业化经营，需要⼤量的农业⾼级专门⼈才和农业企业家，需要更进⼀步提⾼农业劳动⼒队伍中的⾼素质⼈才的⽐例。农村⼩城镇建设对于实现农村区域的综合发展，发挥⼩城镇的教育、⽂化等⽅⾯的辐射作⽤，加速⼴⼤农村的现代化进程具有重要意义。这些因素对农业教育学院提出

了更⾼的要求，为农业培养全⾯的⼈才，需要不断提⾼教学⽔平，与时代接轨，与国际接轨。（3）各类院校继续教育学院对其影响各⼤院校陆续开办成⼈继续教育学院，争夺⽣源，专业的细分，均对其构成影响。

●所在⾏业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对⼿及竞争实⼒。（1）竞争特点、竞争的激烈程度、竞争对⼿：我国⾼等教育顺利实现了从精英教育向⼤众化教育的跨越，随之⽽来的是⾼等学校规模的膨胀，这⼜对⾼等农业院校提出了更⾼的要求。好多院校均有⾃⼰的继续教育学院，也有相同的专业。现代教育技术为⾼等教育发展带来新的模式，尤其是⽹络教育的普及，不仅⼤⼤拓宽了学⽣接受知识的范围与途径，⽽且使参与式、启发式教学成为可能。有些⽹校也开通了⽹络农业教育，争夺⽣源。（2）竞争实⼒：中国农业⼤学是⼀所以农为特⾊和优势的综合性⼤学，继续教育学院的根本任务是为在职⼈员的知识更新和素质提⾼提供多种形式的培训。接受中组部、⼈事部、农业部下达的任务，对县级以上主管农业⼯作的领导⼲部进⾏专题研修、岗位培训；同有关省市举办多种形式的合作办学，为地⽅培训县、乡级⼲部。利⽤中国农业⼤学实⼒雄厚、结构合理的师资队伍办好教育培训。为农村经济发展培养素质⾼、能⼒强、懂科技、善经营的新型⽣产、加⼯、管理⼈才。

参：

该作品的主要长处是：对该教育机构所⾯临的外部宏观因素和⾏业竞争特点进⾏了明确的分析。

不⾜之处是：

（1）对于宏观环境因素的分析没有归纳准确，成⼈农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会经济发展到⼀定程度，需要进⾏⾃我学习和终⾝学习，并且受教育者有⼀定的经济收⼊⽤于⽀付教育费⽤，其次是国家的导向以及宏观发展规划。

（2）⾏业竞争特点分析的不够深⼊，没有突出成⼈教育培训市场的特点。成⼈教育既有⼀定的产品差异性⼜有⼀定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该⾏业的进⼊障碍较低。⽬前的⾏业属于多数⼩企业与少数⼤企业并存的状况，既有⼀定的⼤众性，⼜有⼀定的专业性细分。近年来成⼈教育培训机构发展较快，数量较多，竞争⽐较激烈。

（3）主要的竞争对⼿没有明确提出来。

★案例分析10

针对房地产市场的现状，房地产为内知名⼈⼠任志强有独到之处，观点之⼀是：“我没有责任替穷⼈盖房⼦，房地产开发商只替富⼈建房”

理论依据：本来商品房市场就是“富⼈”的市场，对低收⼊家庭的“穷⼈”⽽⾔，能花⾃⼰的钱买房的都是“富⼈”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富⼈的消费品，普通⼤众和低收⼊家庭中的“穷⼈”是⽆能

⼒消费的，甚⾄⾼级的化妆品与⾼级的名牌⾐物同样都是⾯对“富⼈”市场的，“穷⼈”就更⽆能⼒进⼊商品房市场了。在住房问题上的“穷⼈”与“富⼈”只有⼀个收⼊划分的标准，就是是否是列⼊国家提供社会保障补贴的低收⼊家庭，还是超过国家规定的低收⼊标准应购买商品房的中⾼收⼊家庭。尽管各地这⼀标准不同，但这就是“穷⼈”与“富⼈”的标准。⾃然所有的商品房都是满⾜中⾼收⼊家庭富⼈⽣活消费需求的商品，⽽⾮“穷⼈”的消费商品。有了国家⽂件中早已明确的“穷⼈”与“富⼈”的标准，我们⼜何苦不承认这样⼀种事实，⼜有什么不能承认商品房是为满⾜富⼈消费的商业⾏为的理由呢？商品房市场是中⾼收⼊家

庭“富⼈”的市场是⽆可置疑的。“穷⼈”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的⾓度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为⼀个房地产商，针对“穷⼈”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为⽬前的房地产市场⼤致分⼏类？

参：

（1）有正确的地⽅，即战略必须针对⼀定的市场领域，企业的发展必须靠利润来⽀撑。

（2）应当为他们建适合他们消费⽔平的房屋，如经济适⽤房，廉租房以及⼩户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。

（3）⼤致分为⾼端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适⽤房、简易房市场。

★案例分析11

成本领先战略案例：

格兰仕前⾝是⼴东顺德桂洲⽻绒⼚。1991年，格兰仕最⾼决策层普遍认为，⽻绒服装及其他制品的出⼝前景不佳，并达成共识：从现⾏业转移到⼀个成长性更好的⾏业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域；进⼀步地，格兰仕选定⼩家电为主攻⽅向；最后确定微波炉为进⼊⼩家电⾏业的主导产品。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为主。⾃1995年⾄今，格兰仕微波炉国内市场占有率⼀直居第1位，且⼤⼤超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5⽉市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使⽤价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次⼤幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提⾼10%以上。

格兰仕的规模经济⾸先表现在⽣产规模上。据分析，100万台是车间⼯⼚微波炉⽣产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两

倍于上⼀年的速度迅速扩⼤⽣产规模，到2000年底，格兰仕微波炉⽣产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。⽣产规模的迅速扩⼤带来了⽣产成本的⼤幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上⼀个台阶，价格就⼤幅下调。当⾃⼰的规模达到125万台时，就把出⼚价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，⽽规模低于80万台的企业，多⽣产⼀台就多亏⼀台。除⾮对⼿能形成显著的品质技术差异，在某⼀较细⼩的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源且连年亏损的对⼿⼜怎么能够搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕⼜把出⼚价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对⼿缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做的⽬的是要构成⾏业壁垒，要摧毁竞争对⼿的信⼼，将散兵游勇的⼩企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了⾃⼰的经营安全防线。

思考题：

(1)指出格兰仕集团在微波炉市场上采取的是哪种竞争战略？

(2)简述格兰仕集团在微波炉市场上采取的竞争战略类型适⽤的条件。

答案：

(1)格兰仕集团在微波炉市场上采取的是成本领先战略。

(2)企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源与技能条件。

外部条件：

①现有竞争企业之间的价格竞争⾮常激烈;②企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;③实现产品差异化的途径很少;④多数顾客使⽤产品的⽅式相同;⑤消费者的转换成本很低;⑥消费者具有较⼤的降价谈判能⼒。

内部资源与技能条件：

①持续的资本投资和获得资本的途径;②⽣产加⼯⼯艺技能;③认真的劳动监督;④设计容易制造的产品;⑤低成本的分销系统;⑥培养技术⼈员。

★案例分析12

差异化战略案例

1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，⽽海尔扑下⾝⼦抓质量。此战略在海尔创⽴之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了⽣产过程的全⾯质量管理，同时在销售⽅⾯推出星级服务的概念，在消费者⼼⽬中树⽴起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中，逐渐形成⼀套以⼈本主义为核⼼的企业⽂化。在此基础上，海尔在20世纪90年代初提出了OEC⼯作法，它的中⽂表述则为“⽇事⽇毕，⽇清⽇⾼”。⾄此，海尔以其全⾯质量管理和OEC⼯作法、以星级服务为特⾊的营销⽅式和顾

客导向的产品改进与开发，三位⼀体形成了⼀个⾼效率、⾼品质的经营管理体系。

20世纪90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的⽅式。海尔从本地和武汉、⼴东等外地⼿上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建⽴了空调、洗⾐机和彩电等新事业，1991年海尔兼并青岛空调器⼚和电冷柜总⼚，标志着⼤规模多元化进程的开始，并持续到1998年。

由于拥有⽔平明显⾼于⼤多数国内企业的管理能⼒平台并善于将其植⼊被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资⾦在海尔⼯业园新建了⼀批企业，海尔在20世纪90年代将⾃⼰扩展为⼀个横跨⽩⾊家电、⿊⾊家电、⽶⾊家电(PC 等)、各种⼩家电以及制药、⽣物⼯程、⾦融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中⼼、利润中⼼和资源调度中⼼的三级架构。

思考题：

(1)根据该资料，分析海尔集团都采取了哪些战略;

(2)分别说明上述战略是属于公司战略、经营战略还是职能战略?

答案：

(1)根据该资料，海尔集团在发展过程中，主要采取了以下⼏种战略。

①差异化战略。海尔在实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，⽽海尔扑下⾝⼦抓质量，最终在消费者⼼⽬中树⽴起质量超群的国产品牌形象，并且海尔以星级服务为特⾊的营销⽅式和顾客导向的产品改进与开发，三位⼀体形成了⼀个⾼效率、⾼品质的经营管理体系，由此可见，海尔从品牌和服务⽅⾯采取了差异化战略。

②成本领先战略。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的⽅式。由此可以看出，海尔采⽤了成本领先战略。

③多元化战略。海尔在90年代将⾃⼰扩展为⼀个横跨⽩⾊家电、⿊⾊家电、⽶⾊家电(PC等)、各种⼩家电以及制药、⽣物⼯程、⾦融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中⼼、利润中⼼和资源调度中⼼的三级架构。由此可以看出，海尔采⽤了多元化战略。

(2)差异化战略和成本领先战略属于经营战略，多元化战略属于公司战略。

★案例分析13

集中战略案例

A公司是美国本⼟⼀家软饮料公司。美国软饮料市场⼏乎被百事可乐和可⼝可乐两⼤巨头占领，⽽且A公司企业规模较⼩，也⽆法通过规模经济实现成本领先。由于碳酸饮料容易使⼈发胖，⼈们也越来越关注健康，最终A公司

决定专门致⼒于果蔬饮品的⽣产，A公司果汁饮品始终强调“营养健康”，并根据不同⼈群特征，研究开发出不同的技术，⽣产不同类型的产品。⽐如针对⼥性顾客，推出益⽓补⾎的枣类饮品、富含维C的番茄汁、胡萝⼘汁等；针对⼀些肥胖⼈群推出⼀些低糖、减肥的果蔬饮品等。秉承“营养健康”的理念，A公司在果蔬饮品上越做越出⾊，在激烈的软饮料市场为⾃⼰赢得了⼀席之地。

思考题：

(1)根据资料判断A公司采取的是何种经营战略?

(2)说明该种战略选择的适⽤条件。

答案：

(1)集中化战略是针对某⼀特定购买群体、产品细分市场或区域市场，A公司在众多的软饮料中选择了果蔬饮料，由此可以看出选择的是集中化战略。

(2)选择集中化战略的企业应该考虑外部适⽤条件和内部资源条件，适应集中化战略的条件包括：

1.多个细分市场⽆法顾及

2.没有其他竞争者专门在该特殊细分市场

3.企业缺乏⾜够的资源⽤于⼴泛的市场

4.⾏业内存在许多不同的细分市场。您好，欢迎您阅读我的⽂章，本WOR⽂档可编辑修改，也可以直接打印。阅读过后，希望您提出保贵的意见或建议。阅读和学习是⼀种⾮常好的习惯，坚持下去，让我们共同进步。