W公司战略定位及薪酬改革的初步构想

第一节  W公司目前战略态势分析  

    W公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。 

一、目前所面临的主要问题：

1、公司战略定位不明确。员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系。

2、产品开发周期过长。公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时等问题。

3、生产成本过高。组织结构冗杂，产品开发成本过高，生产成本与竞争对手相比居高不下，

4、销售业绩停滞不前。

5、一岗一薪的薪酬制度缺乏激励性。基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/10；工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。

6、绩效考核缺乏客观标准。员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。

二、W公司内外部环境的SWOT分析

优势：1、以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺。

2、严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。

3、经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元 。

劣势：1、公司战略定位目标不明确。

2、技术优势不明显，自我创新能力不足。目前还主要靠引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺来推动发展。

3、生产成本过高，与竞争对手相比居高不下。

4、多元化发展，扩张过度，缺乏核心竞争力。

5、销售停滞不前

机会：1、W企业发展正处于由盛年期

进入成熟期的过程，基础较夯实。

2、“十二五”期间，国内家电市场将迎来新一轮消费结构的快速升级，意味着将会有一大批产品大批量更新，这将有力地促进国内市场消费的增长。

3、在农村市场，随着农民收入的提高和的激励，家电产品在农村将快速普及并实现消费升级，农村消费者对高品质家电的需求将大大增加。 

 威胁：1、目前国内乃至世界上已经有很多的品牌，如美的、海尔等。它们都已经占有了一定的市场，W公司作为民营中小企业想突破重围是有点难的。

2、战略模糊，管理面临“瓶径”，正处在一个关键的转折点。

3、消费者需求不断变化，W公司产品开发难以跟上消费者需求变化 。 

第二节  W公司未来总体战略方向与目标

一、W公司未来发展总体战略目标

未来长期目标

争取在未来较长（10年至20年）的时期，成为中国家电行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业

近期目标

在未来3－5年内，摆脱目前发展困境，实现企业经营业绩的提升。

企业运作达到以市场为导向，优化产权结构、人员结构、管理架构，整体提升企业的经营管理水平和资本、资产运作水平，使企业步入良性发展时期。

产品研发战略

当今市场发展中，家电产品的个性化设计已经成为潮流，今后消费者对家电产品的需求将是多品种、小批量、高性能、个 性化、人性化和功能多样化。这种市场需求就要求企业逐渐淘汰旧的生产方式，使一 条生产线能生产出几十种不同型号的产品。 

产品经营战略

夯实主业，拓展产业链，寻求与产业资本市场对接的新产品开发

市场营销战略

树立现代市场营销理念，搭建适应市场竞争的现代化工产品营销体系，根据市场环境和竞争特点，围绕产品、价格、分销渠道和促销措施制定相应的应对策略

资本运营战略

盘活现有资产，适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上（短期主要是主业和由主业延伸的产业链）

通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，以外推内，实现整体战略运作水平的提升

  人力资源战略

树立现代人力资源管理理念，建立人力资源管理与开发体系，优化人才队伍，疏通引才渠道，合理规划人力资源结构，建立有效的激励和约束机制

  组织结构

适当调整组织结构，以适应发展战略的要求，达到“决策科学、指挥有力、管理 高效、制衡得当”的效率

服务理念

严格落实规范化服务的各项制度，规范员工服务行为 

第三节  W公司人力资源战略的初步规划

一、确立人力资源战略目标与核心策略

框架建设阶段

确立HR战略规划、管理和人才策略；明确组织分工和管理流程；统一校园招聘；制定核心人员绩效考核要求；制定人才交流制度；制定职业生涯管理制度；完善第二梯队的培养储备

完善阶段

完善任职资格认证体系；完善业绩评价体系；完善薪酬激励制度；

完善职业生涯管理；落实第三梯队的培养储备；完善集团HR管理流程；完善HRS在全集团的运用。

持续改进阶段

根据业务发展需要，进行相应调整，持续改进。

第四节 W公司目前薪酬整体情况分析

W公司薪酬调整的必要性

1.除了高层外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系。

2.公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子； 员工薪酬的升降只以职务等级说话。

3.员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。 

4.因此，根据市场变化进行W公司薪酬体系的调整已是势在必行。

第五节  W公司未来薪酬设计构想

一、W公司制订薪酬策略的目标

1.根据企业的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平，并应有一定的发展空间。

2.优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。

3.薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自身的素质能力, 有一个良好的职业生涯发展机会。

4.建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系。

二、薪酬体系的设计原则

    薪酬体系是建立企业人才激励约束机制的核心，薪酬体系的有效性主要通过内部公平性和外部竞争性两个指标来衡量。薪酬体系设计不仅关系企业未来发展，而且涉及每个员工的切身利益。薪酬体系设计的好坏直接影响到企业的成本支出和员工工作的积极性，进而影响到组织目标的实现。

    薪酬体系设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，使之在保障员工基本生活的基础上，最大限度的发挥其激励作用。此外，薪酬体系还应始终关注企业的长期发展战略，并与之保持一致，以促进企业的发展进步。因此，在薪酬体系设计中，通常遵循以下基本原则：

    1.战略导向原则。企业的整体薪酬策略必须与企业发展战略和人力资源策略紧密联系，整体薪酬策略需要体现出企业发展战略的要求和导向。

    2.外部竞争力原则。以目标市场薪酬水平对比为基础，员工的薪资水平应在目标市场上具有竞争力，达到吸引、保留、激励和发展优秀人才的目的。

    3.内部公平性原则。根据岗位职责和能力发展确定职级，按照职级确定员工的薪酬水平，使薪酬对内具有相对公平性。

    4.效益性原则。薪酬体系需要考虑企业的成本支付能力，实现合理定薪，使人力成本产出最大化，保障薪资总量增长与企业总体效益增长的合理匹配。

    5.员工贡献原则。员工的工作绩效表现及个人能力与薪酬挂钩，根据员工能力和绩效水平进行差异化激励，拉开高绩效与低绩效员工的薪酬差异。

    6.规范化原则。企业的薪酬体系力求结构明确、易于操作、便于管理，同时合乎国家法律法规的规定，并保持一定灵活性和适应性。

薪酬体系问题解决思路

1.剔除无关因素，保证薪酬的业绩导向

要发挥薪酬对销售人员的有效激励，必须明确薪酬的激励导向。对于销售人员最为明确的激励信号就是业绩的增长。如果激励因素过多，超出销售人员的可控范围，薪酬的激励效果就会大大降低。因此可以考虑把销售业绩之外的指标通过其它形式进行控制。这样做的效果是使薪酬的计算更加简化，能够得到销售人员的理解和如同。

2.改变设计思路，将销售计划的制定纳入薪酬激励模型

要使薪酬模型适应快消品市场的变化，适应企业的结构调整，必须从设计思路入手，克服以往工资体系僵化的一面，使销售部门的薪酬体系面向市场。

比较成功的思路是将市场销售目标的制定作为薪酬的决定因素之一，鼓励自下而上的任务制定方式，使销售人员对任务负责，对业绩负责。该思路尤其适合区域管理人员。

通过这一方式，不但促使销售人员深入了解所辖市场的资源状况，挖掘市场潜力，而且保证了销售任务的有效性。需要注意的是，这种模式对销售管理者的要求较高，同时需要职能部门对任务完成情况进行严格考核。

3.通过公式与参数的设计，保证薪酬的公平原则

对快消品企业来说，区域市场对企业的贡献（销量）大，则该区域就是企业的重点市场，各种往往要向该区域倾斜，这是快消品行业特点所决定的。薪酬设计首先要服务于企业的发展，因此必然体现上述特点。但薪酬设计还有一个根本原则就是内部的公平性——要使相同的劳动付出在不同区域市场得到公平的回报。

要做到这一点，就必须平衡不同区域的销售增量和增长率。如何通过公式和参数等手段平衡市场的成熟度、规模和增长速度，是薪酬设计的关键。同时作为辅助手段，也可考虑通过战略补贴等方式，对个别区域给予扶持。

4.前移薪酬分配权，提高激励的及时性与准确性

快消品的销售渠道类型丰富，市场数据繁多，企业往往难于及时准确地收集销售信息，这势必会削弱薪酬激励的及时性和准确性。为解决这一问题，在实际操作中往往采用薪酬打包发放，区域管理者进行二次分配的方式。这种方式赋予区域负责人更多管理权限，使分配更加符合实际情况，特别是对信息化管理水平不高的企业，由一线管理者根据销售表现分配奖金，将大大降低工资发放的成本，加快激励速度。但这种分配要以科学的方法为指导，在公司监督之下进行，避免分配主观性过大，损害公平。

5.结合KPI考核，充分利用薪酬的激励作用

如上所述，保证销售业绩的增长是销售人员的中心任务，但不是唯一的工作。特别是在销售淡季，快消品企业往往将工作中心转向市场培育。为更好地利用薪酬的激励作用，为企业的各项工作服务，薪酬需要与KPI考核紧密结合：根据战略目标和工作重点，适时调整KPI的指标设置，引导销售人员全面地履行销售职责，避免单一的销售激励对市场的副作用。