经销商如何更多的面对终端

终端市场，就是销售渠道的最末端，是消费者和产品直接会合的主战场，是商品、顾客、金钱三项要素的联结点，是厂家销售的最终目的地，是“卖的终结”的场所。终端市场担负着承上启下的角色。所谓承上——就是上联厂家、批发商；所谓启下——就是下联消费者。现代企业销售的一个基本法则就是：谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家。

现在青岛市区共有6家经销商，洛阳路、抚顺路、德维、金利鑫、新城海飞和新城海飞，其中年销售额在500万以上的有洛阳路、抚顺路和德维。抚顺路经销商主要依靠二批商进行走量，约占70%左右，自己所配送经的终端仅占总体的10%，礼盒占到20%;洛阳路经销商主要依靠二批商和封闭通路的销售，占比为60%,礼盒占比为20%，自己配送的终端仅占20%；德维主要依靠友客和易欣连锁网络系统，占到整体销售额的50%，二批商较少占比30%，礼盒占比10%，自己负责的终端占比10%；金利鑫和新城海飞为新开发经销商，每个销售额均在10万以上，主要是面对终端，09年销售额同比08年提升很高，达成率也在130%以上；赵秀莲所经营区域面积较小，并受拆迁影响，但也能保持每月9万的销售额，但同样大部分销售额主要依靠二批商的操作，而且品项不完善，品相较少。现有市区经销商配送能力有限，不能全面掌控区域内的终端，经销商也大多坐在店里靠几个下线大批户走量，产生较多的中间环节，造成流通成本上升、价格混乱、市场反控于他人手中，信息迟钝、经营被动等一系列问题。现有经销商对于经销商全面开发市场，没有吸引力度。例如小牛仔系列销售量很高，在退货上采用千分之一的退货率，表面上看小牛仔的销售量很高，但是由于较低的退货，经销商害怕退货过多而罚款，终端害怕退货多而经销商不给退换，在一定程度上，打击了经销商和终端销售积极性。其它真空常规产品，虽然采用了按照季度给与不同退货率的，但是考核时间过短，至是按照月份为单位，既然采用季度不同退货率不同，为甚不采用退货按季度考核的规定，从而缓解经销商在销售时又要算时间进货来冲减退货的恶性循环。

随着市场经济的不断发展，终端的作用也在不断的提升，越来越多的企业开始关注传统渠道，投入大量的资金用于抢占传统渠道，而传统渠道也开始意识到自己的地位的提升，开始向现代渠道学习，对经销商产生很多的困难，例如：

1.乱收费类，尤其是带有连锁性质的便利超市，进场费、条码费，甚至部分超市向经销商索要陈列产品的冷柜的电费，对经销商所产生的费用越来越高。

2.赖帐类，不是不给钱，是慢点给你钱，超期，60天应该给钱，最长的680天也不给钱。由于企业竞争激烈，店大销售额高的超市，在账款上是一直采取使用账款周期的办法，但也经常出现拖期付款的情况，而我们经销商，则是预付款，也降低了经销商对此类超市的销售积极性。

3.超市黑洞类，受到金融危机的影响，现在超市倒闭、转让的现象频繁出现，在一定程度上，降低经销商对此类终端的铺货积极性。

终端费用的增加和营收账款的拖延，加上现在油价的不断攀升，经销商的整体配送成本越来越高，加上时常因退货过高而造成的罚款，使得经销商不敢更多的去直接面对终端，服务终端，而是采用二批商大量批货的方法，将促销与退货给与二批商，自己只留1到2个扣点，这样不仅降低了自己的经营成本，在利润上要远高于配送终端所得的利润。

实际销量如何提升？ 

　　先假设一个问题：如何将1000箱货从甲地运到50米外的乙地，而且越快越好？答案是： 

　　·增加人手，找1000个人，一人搬一箱最快； 

　　·增加搬运量，一个人多搬几箱（在不影响速度的前提下）； 

　　·提高搬频率（单位时间里多跑几个来回）； 

　　市场运作与同此理。 

　　增加销售产品的售点，提高铺货率（相当于增加人手） 

　　加强产品的生动化表现，使每个售点的产品流速增快，吞吐量加大（相当于提高每个人的搬运量）。 

　　良好的客户管理提高每个客户的进货频次（相当于提高每个人的搬运频率），实际销量的增长正是由此产生。

为了改变这一现况，希望在2010年传统渠道经销商给与付和现有市场竞争的。

1.适当调整返利，可增加返利点，对增加的返利点，给与按照达成来考核，达成高，才能享受的高返利。返利增加，利益增加，必然要求经销商更多的去面对终端，丰富终端的品项，提升销售额，改变消极心态。但前提是经销商的计划在确定后，不要随意调整，即使要调整，希望公司和经销进行沟通，确认后在调整，对于调整后的计划学公司以书面形式通知经销商。对于返利，一定要按时下放，不要拖延，因为现有经销商资金实力不是很大。

2.退货率的调整。将现有月考核改为季度考核，真空包装产品使用统一退货率，不要因为某种产品销售好，就给与特定退货率。竞品的迷你肠、180烤肠和冷切肠，销售额非常高，也没有给与特定退货率，用销售量高的产品带动销售较差的产品，从而稳定的增加终端的品项。同时建议公司取消退货奖励，彻底打掉经销少退货而获取奖励的心态，逼着其好好利用现有退货率，来开发完善市场。

3.费用支持。对于传统渠道存在的广宣费、陈列费等基本费用给与支持外，是否可以对经销商否则得有影响力的连锁所产生的费用给与支持，避免经销商对连锁超市想增加品项，却对高额的费用，望而却步。充分利用连锁超市的影响力，来提升产品的形象。对于经销商产生的费用，公司给与报销时，不要全部要求必须持有，考虑到部分超市开局不了，而产生纠纷，影响经销商与终端的合作

4.新品推广。由于新品上市初期，能否全面推广，主要因素决定在经销商的销售积极性上。新品上市初期，产品质量不稳定，在终端和消费者心中的印象不高，销售初期，退货率肯定很高。没有合适的新品退货，经销商不敢盲目的去主推这一产品，新品台式小烤肠经过时间多长才开始占有终端，而好滋味和快乐伙伴更是铺市艰难，相反，由于竞品给与新品上市初期不考核退货的方法，使得经销商积极主动的主推新品，就是为了利用新品不考核退货这一时机，迅速提升销售额，拿到砍级式返利，达到公司和经销商双赢。这点，我们可以向竟品学习，扭转新品铺市缓慢的现象。

5.通过业务每日拜访终端，掌控的终端信息。对于有业务所开发的空白区域，要求经销商给与积极配合，主动的送货，提供优秀的服务，对于消极合作的经销商，可以给与处罚，力度不限，一定要警示经销商，要求其按照公司的要求来合作，积极做好市场。

6.公司注重对传统渠道的重视，协调好传统渠道与现代渠道的关系，避免出现同一产品，两个渠道竞争激烈的现象。在2010年，公司能深入市场，了解市场，依据市场表现和竞争者的，迅速作出反应，积极投入，提供给传统渠道更加有力的支持。

7.现有经销商尤其是和公司合作时间较长的4个，已经缺乏当初和公司刚合作时的创业激情，全部固守现有网络，缺乏对区域开发的积极心态。由于代理部组建时间不长，又面对相当多的历史遗留问题，缺乏对传统渠道市场的全面认识，没有成熟有效的管理系统，虽然能每月完成公司规定的计划，但市场仍然存在不少问题。自从8月份确定业务人员四项重点工作内容，即注重铺市率的提升，终端品项的完善、新品上市的入店率和拜访频率。要求业务人员在保质保量的前提下每日拜访终端数量不低于30家，所收集订单额不低于2000元。严格依据市场稽核报告所反映的问题，积极改正。合理规划区域，将自己负责的区域按照道路划分为小区域，定期拜访，提升拜访效率。对于每日收集的订单，在当日下午或第二天送达经销商，要求经销商在3-5天内将产品配送到终端，业务在回访时监督，如果经销商出现消极合作，则给与500-2000元的处罚（具体处罚标准正在讨论中）。并适时采用了严格监督经销商对二批商和终端的促销执行，和对二批商的促销发放降低管控，来吸引二批商，虽然此有利有弊，但在一定程度上，杜绝了经销商截流赠品的现象，同时也吸引了二批商的大量的资金，产生了在促销时间段，二批商疯狂进货销售的现象。对于公司的通知更是在第一时间传达给经销商，书面通知经销在收到后签字，送回代理部存档，让经销商迅速做出反应，适时调整自己的销售。经过3个月调整，已开发区域内的情况，取得了明显进步，铺货率得到明显提升，品项虽然没有大幅度增加，但也比以前有所提高。更可贵的是，经销商也开始转变现在操作市场的心态，开始积极配合公司发展市场的要求，正在慢慢找回以前的那种激情创业的精神。空白区域由业务和经销商同时在开发与维护，空白区域正在慢慢减少，市场操作越来越步入正轨。相信在2010年会打一个漂亮的反击战，在给竞品创伤的同时，继续稳固公司的大本营市场。