工程项目案例

            如果问，想不想加快验收进度？答案是肯定的。

            有没有加快验收进度的方法？答案肯定是有的，只是八仙过海，各显神通。

           李震(120680)给我们全面系统的共享J国T项目的验收经验，很有借鉴价值！

           编者对其经验进行了几个方面的归纳，可能有不妥的地方，故请读者细细琢磨原文！

           在加快验收进度有一系列的措施，作者认为要做好以下几个方面：

 一、要及时及早进行验收：见分包设计、验收规划！ 

验收是项目的收尾过程，但并不是指一定在项目最后才做，而是在项目执行过程中已经开始做了，其原则是及时及早进行。

二、要讲究验收策略：见关注点、文档、甲乙方、勤跑局方！

需要重点强调的是文档，我们在项目中一定要重视文档的管理，这时我们项目管理成熟度的标志之一。

三、加强团队建设：见激励！

激励是团队建设的一个重要手段，不仅在验收阶段，项目整个过程都可以用，但需要强调的是激励措施要起到积极作用，不能适得其反。

四、加强客户关系

作者在总结最后提到这一点，说明其既重要也是我们存在的弱项，建议工程经理可以看看《工程核心岗位--售后客户关系认证教材(初、中、高)》，有意识的加强这块的工作。

     《J国T项目验收管理总结》原文下载请： 点击我

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    【项目简介】

     2008年底签订的J国T项目二期扩容属于公司级项目，是在一期的基础上进行126个站点的全Turnkey项目。项目整体规模和一期项目基本相同，计划新建Turnkey站点数目100个，包含全TK界面如站点获取、土建基础、铁塔、方舱、保安室、微波、油机等，另外增加26屋顶塔的BTS设备部分安装调试工作。

       该项目于2009年12月成功获取整网PAC后，又于2010年1月底成功获取整网FAC，较的完成了项目执委会下达的验收指标，同时各项验收进度均优于处于同期项目中的对手F7公司，较好的鼓舞了代表处售后员工士气。此外由于项目进度较快，分包商也相对减少了利润损失，项目结束后均向我司表示希望后期继续合作中，并会协助我司降低成本以达成更好的合作。

   【项目收尾管理】   

     根据《ZTE国际工程项目管理指导手册》中项目管理的九大知识领域：1.项目整体管理，2.项目范围管理，3.项目时间管理，4.项目成本管理，5.项目质量管理，6.项目人力资源管理，7.项目沟通管理，8.项目风险管理，9.项目采购管理。

       结合项目执行阶段示意图：

    可以看到项目的验收管理并不是一个的单元。原因为项目的验收管理处于项目执行链条的最末端，如果前面的各个环节执行的非常好，自然验收本身也不应该出现大的问题。同样道理，如果前面的各个环节问题较多，仅靠验收管理本身也无法扭转乾坤。所以建议大家在探讨验收管理技巧时，切忌舍本逐末，而应踏踏实实的在项目中完成好前面的各环节项目管理工作，为验收工作打好坚实的基础。

   【加快PAC进度总结】

      每一个项目组都希望尽快的完成PAC、FAC的获取，以达到收款和关闭项目这两个终极目标。但由于TK项目的特殊性，项目的验收工作很容易产生一些拖延，甚至个别项目被无限期拖延挂起。针对TK项目的特点，是不是有什么办法来加快验收的进度？答案是肯定的。回顾T项目的验收过程，其中还是存在一些实践中的操作手法以供各项目参考。

※    分包设计：分包阶段根据执委会安总的指示，T项目采取了分区大外包模式，同时在合同条款的设计上将付款进度与验收进行了强关联。特别是针对一期验收问题较多的土建部分，将各分包商付款的60%-70%与局方的PAC进行了挂钩，给予了分包商极大的压力去配合我司推动局方的验收工作。如执委会领导所述“在我司TK能力不强的情况下，有策略地选择分包策略及分包商是TK项目成功的关键。”

※     验收规划：由于人力资源的，在项目冲刺阶段，车辆和人力资源都不足以支撑大规模的验收工作和开通工作并行。项目组考虑实际情况，说服局方将验收工作进行了拆分和合并调整。其中沿用一期惯例将TK其中的土建部分验收进行了拆分，分专业进行单站点验收。对验收通过的站点颁发单站的土建PAC证书，同时该土建PAC证书可以支持以站点为单位的土建部分收款。对于一期分开的微波和BTS验收，本次要求局方将两个专业的验收队伍合并，一起进行单站点验收。这样做一方面可以加快验收进度，另一方面也节约我司的验收差旅费用。对于微波存在近段和远端站点的问题（部分远端站点位于老站点），和局方协商采取验收队伍先验新站，新站验收完毕再释放BTS队伍验收老站远端微波的策略。这样规划的好处是加快了BTS验收，减少等待。此外由于BTS也是按站点颁发PAC证书，先获取证书可申请验收通过站点的BTS部分收款。

※       关注点：建议在验收中合同交付人应特别关注一头一尾，头指的是各专业的第一批验收站点。工程中第一批验收站点合同交付人建议应给予80%以上的工作精力去确保一次性验收通过。局方的各个层面，甚至我们的竞争对手均会十分关注该项目的第一批验收结果。如果验收不予通过，所有人心理上均会产生工程质量不过关的印象，项目组从气势上会处于下风并在后续很难扭转。

以下手段建议可以选取采用： 

1.  验收站点的选取注意先易后难原则，为确保第一批站点顺利验收，选取站点时尽量选取最容易通过的站点。如不同的塔型中选取高度最低的站点，配置上选取配置最少的站点，质量上选取施工质量最好的分包商所完成的站点等。数量上不宜过大，以5%以内为佳。验收前建议应储备必要的公关资源，验收队伍中应准备必要的现场整改手段。   

2. 预验收，采取我方和分包商参照验收标准进行预验收的方式。如其过程中能以私下方式邀请局方验收人非正式参加为最佳。 3.    验收中如存在问题，采取客户公关方式，延缓验收进度，给分包商创造现场整改的条件。 

4.   对于无法现场整改的问题区分Critical/Major/Minor/分级放入验收报告的ending list中，只要没有Critical的问题和局方协商先通过PAC，其后我方限期解决。

成功的关键在于把PAC通过的需求变成除对手外各方一致的需求，操作起来就容易很多（对于验收期间有对手破坏的，应坚决给予反击，可以通过各个层面提前给对手制造一些麻烦，使得对手疲于应付无暇顾及破坏我方验收。）

※      激励：对于如何激励验收团队去加快验收进度，各个项目都有自己的经验教训。T项目采取的是两元激励法。由于土建部分占站点分包中的金额较多，土建部分主要采取的是分包商负责客户业务活动费的方式，我方员工限定人员参加（减少分包商开支）。对于提前完成验收进度指标的小组，给予一定的物质奖励（通过向执委会申请）。设备部分的验收，经执委会审批后，按单站给予了一定的验收费用。在和验收小组确定进度KPI的基础上，将验收费用以按站点为单位转换为按时间为单位进行重新分配。并进一步明确如果达不成进度要求，业务活动费用不能100%报销。如果超出进度要求提前完成，可以按节省的时间所对应的费用给予小组按比例的奖励。同时对于不同的验收小组横向对比，先完成的小组比例会高于后完成小组，以此形成内部竞争的态势。

※   文档：T项目所在运营商属于MTO运营商，像所有MTO运营商一样，对于文档的要求异常苛刻。局方内部给白人CEO取的外号是Documents Guy，在西方的管理理论里相信一套完备的文档可以在各阶段控制项目的执行质量。因此在项目验收里文档本身占了至少1/3的重要性。如果文档做的很好很漂亮，不深入一线的高层们就比较较容易认可。以T项目为例，一个站点分为土建、BTS/电源、微波 三个专业三套文档，一套三份，因为含大量验收涉及的设备安装照片，全部要求彩色打印。验收前，一个站点需准备9份文档，总计一千多份文档的打印、签字、装订，着实不是一件轻松的工作。虽然大部分的文档工作已在分包合同中列入分包商的工作界面，但验收期间项目组的检查、签字、审核等工作，代表处仍专门开辟了一间会议室用作文档整理，经常提交前堆满整整一屋子一人多高的文件夹。在T项目中，由于使用第三国外籍把关文档质量，我方的文档受到局方项目经理的称赞，评价为超过了对手F7公司。文档的成功，也是验收的有利保障措施之一。

※   甲乙方：在一个工程项目中，我方是乙方，局方是甲方。在一些项目中之所以验收频频出现问题，一个比较重要的原因就是项目组潜意识里接受并强化了甲乙方的观念。真正的项目管理作为乙方绝不是一味的退缩与忍让，无条件的答应甲方提出的一切需求。当然，前提条件需要合同交付人能得到执委会、铁三角市场负责人的支持和理解，并能把握不被客户正式投诉的生死底线。在T项目中，项目组首先造势将项目的进展传递给局方所有高层，让高层们知道项目具备了开通条件。然后在执行层面在PAC和商用之间进行人为阻碍，顶住压力不拿到PAC不允许局方商用。这样造成局方执行层面因为得到高层关注商用的直接压力，不得不进行妥协完成PAC。变原本我方PAC的需求为我方、局方、分包商三方共同的需求，使得操作PAC顺畅许多。

※       勤跑局方：由于单站的PAC需要局方专业负责人、项目经理、CTO 三人依次签字才能生效，因此一个站点3份PAC，再分三个专业，仅单站就需要具体的个人9次签名。一批几十个站点需要数百次的签名，工作量确实很大。如果按正常流程，这些关键人物今天这个出差不在，明天那个开会没空，后天遇上假期不上班（局方人没有授权的概念，一旦不在还不让其他人代签），光签字就拖上一个月一点也不奇怪。这个时候就特别需要合同交付人勤跑局方。通常是工程经理先盯着局方工程师对验收文档Site Pack的签字（出于赶时间的目的T项目验收文档签字的地点千奇百怪，有车上签的、咖啡店签的、局方办公室签的、还有周六、周日在ZTE办公室请局方工程师加班签的，甚至有局方工程师在分包商办公室加班签的），一旦验收文档签完字，工程经理马上拿着打好的验收证书找专业负责人签字。专业负责人签完后给合同交付人再去找项目经理、CTO签字。这个过程中如果项目经理、CTO开会往往就只能在外面等着，经常验收期间在局方接待处坐一个下午是很正常的事情。往往对方等开会出来听秘书说等了一个下午，也就不好意思赶快给签了。在这个过程中曾经出现过一次很有意思的对话。CTO问能不能先放在这里，过几天有空了他再签字。合同交付人说不行啊，月末了要给ZTE HQ报验收考核。CTO想了一下说“那我现在签了，日期写成过几天的。要不财务看到都是一天签的，认为我没检查就签不太好，你别告诉我们的人啊。”

※         客户关系：执委会领导安总概括过一句话“强化售后客户关系。庞总多次提出，营销的主要武器就是客户关系，成败均在于此。”作为售后团队，决不能仅仅依靠市场团队去“等、靠、要”客户关系。我们要建立自己的客户渠道，当然在这方面售后人员积累的经验还很少，可利用的资源也不足。但这些都不能成为我们拦路的绊脚石，多摔几跤经验也就摔出来了。试问如果客户看见你就讨厌，前面所列的这些技巧又如何能顺利运用？

  【加快FAC进度总结】

※      合同条款：T项目二期在售前阶段中，项目组注意了引导局方将合同条款在基于一期项目的基础上进行了更改，变一期项目FAC在PAC后两年为FAC在PAC后一个月。PAC后项目进入一个月的稳定观察期（Stability Period），在Stability Period 期间设备或系统出现任何问题，再延期一个月。该条款虽然在延期的定义上比较模糊，但从本质上讲已经比一期的两年条款要有利很多，也给后期项目组操作上留下了可行的空间。

※       锲而不舍：有时候会见到一些同志举例很多不能拿到FAC的原因，比如设备存在各种问题，遗留的问题没有处理完，局方更换了领导人，客户关系不足等等。我们的想法是不论有多少的理由阻止我们去获取FAC，只要我们找到一个能获取的理由，就应该去抓住一切机会努力争取。T项目在Stability Period确实也出现过很多问题，按照合同也可以找到很多再延期FAC的理由，这些理由确实也客观存在，可以作为向公司解释的原因。但是这一切都不能阻止我们去获取FAC的决心。哪怕我们的理由只有一个“合同中的一个月Stability Period已到”。

※ 努力争取：12月11日是整网PAC签署日期（各单站点PAC日期不同，在全部单站PAC后，签署了一个整网的Summary PAC，作为向公司申报考核和进入Stability Period的依据）。在12月11 - 1月11日期间，从系统运行记录上看15%左右的站点切换指标不合格，8%左右的站点因为各种原因更换过硬件单板，80%的油机由于产品设计缺陷进行过整改。局方内部的周报中对于每个BSC的分析中，我方两个BSC的周告警和BTS中断时间也明显高于其他BSC。从各种现象分析看均不利于FAC的获取。因此部分项目组成员认为申请FAC的时机不到，经过讨论最后项目组认为不论时机到不到，既然时间到了，就应该正式触发该项动作去做最大的努力。1月11日，我方正式提交了Stability Period报告和FAC申请，递交给项目经理、CEO、CTO、CFO、COO。同时向执委会汇报了情况，执委会指示在2月初到3月底之间必须获取FAC。

※     抓住机会：1月中旬，项目组得知一个消息，局方的项目经理要退休，并将在1月底离开J国回M国。项目组对此事对FAC的影响进行了讨论，最终认为利弊参半。坏的一面是该项目经理和我方的关系较好，如果她离开，后续继任的人员情况不明，对我方获取FAC十分不利。考虑到由于Stability Period期间的问题，她也不敢轻易签署全网的FAC离任前承担风险。好的一面是既然她要走，如果我们能找到一个说得过去的理由，她还是有可能最后帮我们一次。同时作为一个职业项目经理，她一定也想给自己的职业生涯画一个的句号，而完成FAC无疑是一个的句号中的一部分。这些都显示对我司有利，但怎么去找这么一个理由来促成FAC？

※      发现理由：如何能让局方接受Stability Period期间出现的问题？项目组采用逆向思维，如果我们是局方，怎么能接受ZTE的FAC申请？经过讨论分析汇总后为  1. ZTE的态度好，FAC可以促进双方的关系，更有利于解决问题。 2. 出现的问题有看上去合理的技术解释和分析文档来证明不是中兴的设备导致的，至少不是二期项目的设备。 3. FAC有合同依据，对上面能交代的过去。

基于这三点考虑，如果我们把它们落实到行动上就有可能拿到FAC（当然如果逆向思维是为何不能给中兴FAC，那也可以找出很多条来，不过这样考虑问题事情就没法进行下去了）。

   前车之鉴，后事之师。为了把公司散落在海外各代表处的项目经验进行汇总、积累和推广，并对失败教训进行总结和反思，工程项目部面向海外营销一线征集工程项目管理的案例。

1.    征集对象：

所有参与过海外工程项目的员工，包括但不限于合同交付负责人、施工经理、区域经理、外包经理、质量经理、站点工程师等。

2.    案例要求

1)    案例范围

案例征集范围涵盖项目可行性分析到项目验收关闭的任一阶段，项目管理九大知识领域的任一领域；也包括对公司项目化运作的建议，或与业界项目化运作现状的对比分析等。

2)    书写要求

     案例中对事件的描述要真实、完整、重要细节清晰。

     为便于分类和检索，每篇案例只论述一个主题，分享对同一类问题或事件的处理经验。如果同一项目有多个不同的事件要分享，需分开写。

     推荐使用《工程管理案例编写模板》（如需该模板，请与白刃133083联系）。

3.    激励措施：

所提交案例经工程项目部评审通过后在公司内部发布推广的，案例作者和所在项目各得1分积分：

1)    技能认证加分

案例作者的积分两年内有效并累积，作为售后项目管理I-Ⅳ级技能认证的加分参考。

2)    项目考核加分

项目的案例积分作为项目一体化考核的加分，加分最高为5分。项目案例积分当季度有效。

3)    现金奖励

工程项目部挑选优秀案例推荐给公司项目管理办公室，由公司项目管理办公室发放200元稿酬，并可参与季度1000元优秀稿件奖的评选。

4.    沟通计划：

案例接收邮箱：

工程案例库/public/zte_ltd或 delivery.cases@zte.com.cn

         第二十五期工程案例共享跟大家见面了，本期分享由李新龙（115312）提供的《加强项目质量控制，保证合同及时交付》。这篇文章阐述的是项目管理的基本功，也是项目管理的基本思路。基本功既是入门必修之科，其扎实与否决定了日后的成就，可谓根本也。文章没有华丽的语言，然而作者清晰的思路让读者一气呵成而受益良深。

         希望这篇文章能够给您一点借鉴，更希望大家在项目管理实践中也能像作者一样提炼出基本和精华的东西给大家共享！

     《加强项目质量控制，保证合同及时交付》原文下载请： 点击我

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【温馨提示】为更好地服务大家，使大家能更好的参考每期案例的具体文章，我们把案例共享的相关文档已经上传到了DMS（文档管理系统），请大家到http://dms.zte.com.cn/的UDM-通用文档库-》销售体系管理-》售后管理-》工程执行管理-》案例共享中选择您需要的文档进行下载阅读！谢谢！！！

    【项目简介】S目前是尼泊尔第二大移动运营商，2008年9月被瑞典运营商T控股收购后，业务发展迅速，目前用户数量已经接近尼泊尔第一大移动运营商N。S计划通过网络扩容，2010年用户数量超越N，成为尼泊尔第一大运营商。欧洲的运营商项目运作规范，对工程质量要求极高，这对S项目组得来了考验，同时也带来了机遇，如果能够满足客户要求，高质量的交付网络给客户，保证客户满意，对公司服务品牌在T集团的提升将会有很大的帮助，并有助于公司在T其他国家控股子公司市场的开拓，项目组为了高质量的交付网络给客户，在合同交付负责人魏吉明副总代表的领导下，严格按照项目管理规范进行项目运作，确保了合同高质量的交付，目前一期确认站点已经全部开通并且完成站点PAC，核心网和BSC也完成了PAC。

   【正文】   了解合同交付内容，制定站点交付流程，确认合同交付条件，站点及时验收移交，S项目合同交付团队根据以上要求进行工程实施，保证了项目质量的持续改进和站点的及时交付。

       一、了解合同交付内容

   为了保证准确的交付合同给客户，合同交付团队核心成员到位后，首先要和市场商务团队、技术方案团队一起沟通合同           中规定的工作界面，以及合同对项目的工期、硬件安装质量、网络质量的要求，合同交付团队了解了合同交付内容和合同交付，从而可以准确的对合同交付内容进行分解落实。

        二、制定站点交付流程

               为了保证站点及时交付给客户和明确站点建设中各方的工作内容，合同交付团队根据工作界面和客户一起建立完善的站点交付流程，详细定义各个重要的交付活动和每个交付活动的工作周期，并且确定各个交付活动的责任方和输入输出文档。站点交付流程确定后，合同交付团队需要对每个站点交付进度按照活动工作周期进行追踪，要求各责任人按照各活动输入文档进行活动实施，并且及时移交各活动输出文档给客户，做好过程监控。

         三、确认合同交付条件

               站点交付流程确定后，合同交付团队根据合同的工作界面和硬件安装质量及网络质量要求及时和客户确认站点硬件安装验收标准及网络质量验收标准。验收标准确定后，合同交付团队就有了工作的方向和目标。示范站建设是合同交付确认的重要保障，分包商的示范站点建设要在客户和公司合同交付团队的监督和指导下进行，工程分包商根据施工指导书和工程设计文件要求进行施工，示范站要达到硬件安装验收标准和网络质量验收标准的要求，并且得到客户的认可后，合同交付团队就可以把示范站点图片作为分包商后序站点工程质量的参考，示范站图片要清晰的显示设备线缆之间连接和部放要求、设备线缆标签命名和粘贴位置要求、设备线缆防水和接地要求，分包商后序站点安装完成后要和示范站图片进行比较，达不到示范站要求的地方在客户验收前及时整改，保证站点达到交付要求。

         四、站点及时验收移交

               为了保证站点工程质量的持续改进，项目组需要根据站点交付流程和交付条件要求，及时进行站点验收和站点移交，这样通过及时的站点验收，分包商可以及时发现自己的工程问题，从而进行持续不断的改进，保证工程质量的持续提高。加强项目质量控制，保证合同及时交付，提升公司服务品牌，提高产品竞争能力，SNPL GSM一期项目由于优质的工程服务得到客户的高度认可，二期项目客户将全TURNKEY给我们公司，目前二期扩容合同已经通过洽谈的方式顺利签订。

   前车之鉴，后事之师。为了把公司散落在海外各代表处的项目经验进行汇总、积累和推广，并对失败教训进行总结和反思，工程项目部面向海外营销一线征集工程项目管理的案例。

1.    征集对象：

所有参与过海外工程项目的员工，包括但不限于合同交付负责人、施工经理、区域经理、外包经理、质量经理、站点工程师等。

2.    案例要求

1)    案例范围

案例征集范围涵盖项目可行性分析到项目验收关闭的任一阶段，项目管理九大知识领域的任一领域；也包括对公司项目化运作的建议，或与业界项目化运作现状的对比分析等。

2)    书写要求

     案例中对事件的描述要真实、完整、重要细节清晰。

     为便于分类和检索，每篇案例只论述一个主题，分享对同一类问题或事件的处理经验。如果同一项目有多个不同的事件要分享，需分开写。

     推荐使用《工程管理案例编写模板》（如需该模板，请与林伟培196565联系）。

3.    激励措施：

所提交案例经工程项目部评审通过后在公司内部发布推广的，案例作者和所在项目各得1分积分：

1)    技能认证加分

案例作者的积分两年内有效并累积，作为售后项目管理I-Ⅳ级技能认证的加分参考。

2)    项目考核加分

项目的案例积分作为项目一体化考核的加分，加分最高为5分。项目案例积分当季度有效。

3)    现金奖励

工程项目部挑选优秀案例推荐给公司项目管理办公室，由公司项目管理办公室发放200元稿酬，并可参与季度1000元优秀稿件奖的评选。

4.    沟通计划：

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