第一部分：案例选择题（每小问2分，每小题10分，共30分）
一、通用电气公司管理制度的变迁
五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
根据以上案例，回答以下问题：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（ ）
A.事业部式结构 B.矩阵式结构
C.直线——职能式结构 D.混合式结构
2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是（ ）
A. 更适合于高层管理者；
B. 更适合于一般管理者；
C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；
D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了（ ）
A.管理的系统原理 B.管理的权变原理
C.管理的责任原理 D.A+B
4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现（ ）
A.销售额有可能不断地增加
B.部门经理的积极性受到压制
C.由于内耗，导致各小公司中是亏损
D.总公司总裁失去权威性
5、以上案例说明（ ）
A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
二、阳贡公司员工为何对工作不满意
阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的难，因此也都不再一心一意准备在公期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。
根据以上案例，回答以下问题：
1、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于（ ）
A. 生理需要，安全需要，社交需要
B. 安全需要，社交需要，尊重需要
C. 社交需要，尊重需要，自我实现
D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我实现
2、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是（ ）
A. 上级领导的高压形成的逆反心理 B. 有人发起组织，一哄而起
C. 共同的利益与感情 D. 共同的兴趣与爱好
3、阳贡公司最缺乏的激励方法是（ ）
A.目标激励和强化激励 B.强化激励和支持性激励
C.支持性激励和领导行为激励 D.领导行为激励和强化激励
4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于（ ）
A.简单式 B.任务式
C.中间式 D.俱乐部式
5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取（ ）
A.高工作，低关系 B.高工作，高关系
C.高关系，低工作 D.低工作，低关系
三、联想公司的用人之道
联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才和用人之道。
联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和价值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。
联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80％以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。
在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90％以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动 作有最直接的关系。
1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。
联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。
联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。
联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。联想在1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。在赛马中识到好马的策略是从这个时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40％，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。另外60％是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况它可能导致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去把老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。
联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
选择题：
根据以上案例，回答以下问题：
1．联想集团在管理人员选聘上，主要采取（ ）
A 内升制 B 外求制
C 内升制与外求制相结合 D 组织推荐加考核
2． 联想集团认为人才有三种类型：（1）能作好一摊事（2）带领一群人做事（3）能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的（ ）
A 技术技能，人际技能和概念技能
B 人际技能，概念技能，技术技能
C 人际技能，技术技能，概念技能
D 人才外在表现形式不同，但对其能力要求是一致的
3． 联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出（ ）
A人才的标准在客观上有一个固定的模式
B人才标准是必要条件，但不是充分条件
C 确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜
D 组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准
4．联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明（ ）
A 人才培养只能慢慢来，不急于求成
B 人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干
C 不会做小事，就做不成大事
D 人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验
5． 联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意（ ）
A 强强联合，集中企业中能力最强的人组合 B 突出强调老、中、青三结合
C 突出强调集中各类专业人员 D 突出强调团结协作，个性互补
第二部分：案例分析题（共70分）
说明：本课程没有标准答案，每个案例分析原则不能少于300字。案例分析是仁者见仁、智者见智的事。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。
一、案例分析：忙碌的生产（每小问5分，共20分）
金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种门锁。
夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说；“我们受到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：“我可以放心地跟你说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”
王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A.对工厂的下半年生产进度与人员做了初步安排；B．在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C．对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D．包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E.将生产系统中有关人员间的关系做了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师；F．与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产情况。
王雷向总经理出示了他摘录的以下几项数字记录。
| （1）经费开支： | 上半年实际 | 下半年计划 |
| 设备维修与折旧 | 1000万元 | |
| 水电等公用事业费 | 100万元 | |
| 电脑使用与信息费 | 300万元 | |
| 原材料 | 10000万元 | |
| 其他生产用品 | 500万元 | |
| 工资 | 6000万元 | 6100万元 |
| 现金开支 | 100万元 | |
| 总支出 | 18000万元 | |
| （2）生产结果： | ||
| 总产量 | 2000万件 | 1900万件 |
| 其中：报废品 | 200万件 | 50万件 |
| 合格品售价 | 10元／件 | 10元／件 |
| （3）利润额 | ? | ? |
那天从总经理处汇报回来，王雷抓紧时间办妥了几件事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；四是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速运来一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早已过了下班的时间。
思考题：
请用管理案例分析课程的相关理论来分析下列问题：
1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？
2．关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这根据的是什么原则？
3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或职能性质。
4．依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的赢利将会怎样？
二、乔森家具公司的5年发展目标（每小问5分，共15分）
乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
（一）董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
（1）卧室和会客室家具销售量增加20％；
（2）餐桌和儿童家具销售量增长100％；
（3）总生产费用降低10％；
（4）减少补缺职工人数3％；
（5）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
（二）副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他分析如下：
第一项目标太容易了。这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％。
第二项目标很不现实。在市场的这个领域上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长。
第三、四项目标亦难以实现。由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司。这样，空缺的岗位就会越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?
第五项目标有点意思，可以改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解：一段时期以来，发现董事长似乎对公司事宜已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖时捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”
思考题：
请用管理案例分析课程的相关理论来分析下列问题：
1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求?
2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何?
3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做?
三、乐百氏的组织结构（每小问4分，共20分）
1、架构轨迹
3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的体系。每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从19年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?
2、直线职能制
乐百氏创立于19年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料之类不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
3、产品事业部
2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在该月间完成：75％的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。
改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。
同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。
促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进人中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都鬼神莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏的控股或参股分别达到41％、54．2％、50％的比率，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。
但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。
然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。
何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。
还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。 又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。
4、区域事业部
2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。
这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人土分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。
据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其他如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。
除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止。前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62．2％和54．2％的股份转让给华润；华润则投桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。
然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。
乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，被达能委以重任，它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制——这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活地进行品牌定位。
其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求作出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就5个甚至更多有全局观念的企业家。
有业内人土开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让。
但达能一位高层人土矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主业(其余两项是乳制品和饼干)之一，达能只能加强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。
当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者是有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。
组织架构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣”，新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。
事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。
3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不摩拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心。
思考题：
请用管理案例分析课程的相关理论来分析下列问题：
1．乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了?
2．结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3．组织结构与人的心理与行为有关系吗?为什么?
4．结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点?是否存在一种完美无缺的组织结构?
5．你从组织机构改革的实践中得到了什么启示?
四、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（每小问5分，共15分）
重庆市燕祥医药有限公司（以下简称“燕祥公司”）是一家专门从事药品代理业务的销售公司， 2009年10月8日，燕祥公司与陕西东方制药有限公司（以下简称“东方制药”）签订了“八正片”在重庆市的独家代理合同。
根据合同条款，东方制药给予燕祥公司“八正片”的代理价为人民币8元一盒，由于合同的签订时间是10月份，而东方制药提供的格式合同的签订日期为每年的1月1日至12月31日，在燕祥公司代表的要求下，合同附加了一条，注明由于合同签订的日期临近年底，在年底合同到期后，如双方没有以书面形式提出异议的情况下，该合同时效自动延期一年。2010年1月和2月，燕祥公司从东方制药各进货五千盒和八千盒。
2010年3月5日，燕祥公司的10000盒“八正片”的采购计划出来后，采购部经理黎美菊通知财务人员办理汇款，汇款金额为人民币80000元，同时并将汇款单复印件传至东方制药。谁知燕祥公司接到东方制药电话说少汇了5000元，要求燕祥公司补汇差额方可发货。经过与东方制药招商经理赵丛军沟通后，得知由于原材料价格上涨，“八正片”的代理价格已经上调为8.5元一盒，现在开始执行新价格。
黎经理在请示公司相关领导之后，立即起草了一份函告，明确了指出了东方制药在没有告知的情况下，单方面涨价是毫无道理的，要求东方制药按照合同条款在二个工作日之内安排发货，否则保留采取进一步措施的权利。同时将函告书传真发至东方制药，并打电话确定对方已经收到此传真后，再将此函告书加盖公章连同去年10月份签订的合同复印件以EMS寄至东方制药招商经理赵丛军收，并在在快件上注明“特急快件，请优先安排派送”字样。
2010年3月8日，燕祥公司在没有收到东方制药发货的传真件，且寄往对方的快件已有专人签收的情况下，再次与赵经理联系，询问发货的情况。得知赵经理为了此次重庆市药品集中招标采购正在重庆出差，在电话中赵经理表示货还是发不了，除非补足差价。
根据这一情况，黎经理当即表示，根据合同约定东方制药必须尽快安排发货，并要求在以后的合作中继续履行原来的老价格，否则立即终止与对方的合作，并追究其违约责任。因为按照合同条款，东方制药需无条件退回已汇货款80000元，所有未销售完的“八正片”也要无条件退货，并赔偿燕祥公司人民币20000元的违约金和一个季度的经济损失。听到此处，赵经理语气马上缓和，表示愿意下午到燕祥公司当面磋商此事，以解决问题。
当天下午2点，赵经理来到燕祥公司。黎经理首先礼貌性地与赵丛军聊起他此次到重庆参与招标采购事宜的情况，了解了东方制药准备拿出多少个产品参加竞标，并询问了东方公司这些产品的代理价格，以及重庆现在有无代理商在做和中标后准备指定哪家医药公司配送等情况，赵回答此次东方制药参与招投标的药品在重庆还没有找到代理商。然后，黎经理直接切入主题，询问了赵经理对解决此次纷争的看法与意见。赵婉转地表示关于价格自己做不了主，需要请示东方公司分管领导。黎一再表示燕祥公司仍然想继续和东方制药合作的诚意，并将以往合作得一直都比较愉快的事例一一列举，且向赵介绍了本公司所代理的其他厂家药品的年销量等情况。
赵经理也表示对于双方在前一段时间的合作很满意，但是此次牵涉的问题比较重大，自己确实做不了主，希望黎经理给自己一个机会向主管领导说明一下情况，并一再表示会尽量促成双方再次合作，黎很坦然的答应了其建议。鉴于燕祥公司的诚意和合作态度，赵经理透露，燕祥公司要想还是以原来的价格合作也不是没有可能的，只要燕祥公司愿意代理此次东方制药参与招投标的药品，不但“八正片”可以享受原来的8元价格，而且这些新品种也可以同样按照给老客户的优惠条件执行未上涨之前的价格。
黎经理立即打电话给本公司决策层，在问明东方制药参与招投标的同类产品在本公司的销售情况以及价格有无优势等情况之后，决策层表示可以考虑新产品的代理事宜。与此同时，赵经理也联系了东方制药的分管领导王明，说明了断货已经造成了燕祥公司“八正片”产品的销售停顿，对重庆市场的影响等具体情况，以及燕祥公司有意代理东方公司其他品种的想法，并仔细分析了燕祥公司在重庆市药品配送方面的优势及愿意与东方制药真诚合作的愿望。希望听到王总对于解决此事的意见与建议。
王明在听了赵丛军的介绍之后，表示愿意授权赵全权代表自己签订合同，“八正片”按原价格供货，同时东方制药的其他产品也按照供给老客户的优惠价格执行。于是，赵丛军代表东方制药，黎美菊代表燕祥公司，重新签订了代理合同，并加入了关于价格的条款和后续产品代理的事项。2010年3月12日，燕祥公司收到了“八正片”10000盒和随货通行的送货单；3月15日采购部经理黎美菊收到了东方制药寄回的新签订的代理合同一份。
思考题：
根据上面的案例，请回答下面的问题：
1、燕祥公司和东方制药之间的冲突对企业来说都是有害的吗？为什么？
2、黎经理对于解决冲突的方法是否及时得力？为什么？
3、本案例中的冲突管理是否形成了双赢局面？为什么？
《管理案例分析》作业2
第一部分：案例选择题（每小问2分，每小题10分，共30分）
一、蔬菜管理
彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：
1. 周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2. 我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3. 公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
根据以上案例，回答以下问题：
1.一个决策的有效应取决于（ ）
A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序
C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于（ ）
A. 协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式
3.12月1日所召开的会议是必要的吗？（ ）
A.很必要 体现了民主决策
B.不必要 会议议题与参与者不相匹配
C.有必要 但开会的时间选择为时过晚
D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的
4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策（ ）
A. 完全需要，因为绿色是企业的标志
B. 需要，但参加决策的人应当更广泛一些
C. 不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用测验方法征询意见
D. 需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量
5. 定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？（ ）
A. 需要，因为它是企业中重大的问题
B. 不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受
C. 在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策
D. 定价应当由经济学家来解决
二、山西焦化集团有限公司的“三严”“三化”兴厂之道
山西焦化集团有限公司（简称山焦）前身是山西洪洞焦化厂，1970年开工建设，1982年全面竣工验收，经过十几年的发展建设目前已形成固定资产原值4.49亿元，职工7100人，生产治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余种产品的大型化工企业，其中省优产品占总产值的93.54％，公司连续10年实现利润、上交利税每年递增10％以上，一直保持山西省利税大户和创收大户的地位，成为“全国现场管理先进企业”“全国化工优秀企业”和“山西省管理示范企业”。
治厂靠“三严”坚持不懈
10年前山焦曾经是山西省有名的亏损大户，职工人心浮动，多次被报上点名批评，如何扭转这种被动局面呢？以薛佩珍、李学桂为首的新一届领导班子自1985年上任以后，决心改变这种局面，他们首先从基础工作抓起，在学习当时化工企业的标兵－吉林化学工业公司企业管理经验的基础上，结合本厂实际，首先从严制定各种管理标准，根据本厂生产工艺特点，先后制定出179项管理制度，327个岗位责任条例，85种技术操作规程，234种管理标准和479种工业标准（以后经过归纳、整理、提炼共形成1730个管理标准）要求全公司上至领导，下到一般职工，必须严格遵守，执行各项规范的第一年有一次公司有位副经理上班迟到一分钟，立即在全厂进行通报批评，并处以罚款。这件事对全体职工震动很大，他们看到领导动了“真格”，对“严字当头”加深了认识，“按标准办事”在全厂上下逐渐形成一种共识。
为了严格劳动纪律，工艺纪律和安全纪律。1990年7月，“山焦”专门成立了岗位检查处，进一步加强对标准执行情况的检查。在劳动纪律方面，把迟到、早退、脱岗、串岗、睡岗、干私活、看与工作无关的书、报、杂志等七种现象规定为违纪行为。其中违纪一次，当月扣除奖金，年累计违反两次下调半级浮动工资。全年累计6次，予以除名。作为化工企业，防火十分重要。“山焦”规定在生产区吸烟一次罚款五十元，中层以上干部吸烟一次罚款一百元。岗检处建处6年来，共查处违反“三纪”人员6503人次（其中违反劳动纪律3216人次，工艺纪律2415人次，安全纪律1962人次）1990年以来，山焦共开除违纪人员十二名，留察违纪人员十二名。
在惩罚从严的同时，山焦也特别注意重奖和表彰企业中遵章守纪、有突出贡献的职工。质监处青年助理工程师谢合理自行设计并制成尿素自动取样器，填补了国内外同行业的空白，被评为优秀科技干部，一次性奖金相当于当年公司职工的人均收入总和。合成车间青年女焊工郭晴霞，炼焦车间热修工段长贺兰根也都由于在工作中的出色表现，被授予多种荣誉称号，并获得相应的物质、精神奖励。
总之，“山焦”就是靠着标准严、检查严、奖惩严、迈出了兴厂之路。
管理靠：“三化”精雕细刻
“山焦”通过十几年的摸索，不断地把企业纳入规范化管理，他们的做法是：
第一，抓小事，职工行为规范化。为了建设文明、高效、安全、优良的企业形象，他们按照生产车间、后辅助车间，先现场、后办公室的顺序，对公司的各个岗位、各个库房、各类物品、各个区域全部实行定置管理，以各岗位更衣柜、工具柜按统一标准绘制并张帖物品定置图，职工存取物品依图办事，整个生产工作现象清洁、美观，人人感到心情舒畅。
根据化工生产工艺连续性强的特点，在全公司生产岗位实行工艺巡检顶牌制，1992年起在全公司设制大小标牌700个，牌上标注巡检时间、检查内容、操作工。生产技术处、公司调度室以及岗检处每天都坚持在24小时内定期与不定期检查，并作出检查记录。通过实行工艺巡检顶牌制，使许多潜在于工艺和设备上的问题得以及时发现，许多故障和隐患得以及时消除。备煤车间操作工陈福顺在巡回检查中，发现翻车机支架根部出现裂纹，立即上报，经公司组织人员抢修后避免了一起大型恶性事故。合成氨分厂合成车间操作工马洪喜在巡回检查时，发现者油防空管堵塞，果断采取措施，使化肥系统生产运行正常。为公司挽回了一大笔经济损失。
第二，抓内涵、管理内容专业化。专业管理是企业管理的主要内容。“山焦”充分发挥专业管理处室的职能作用，使专项管理各具特色。在质量管理上，通过严格执行“质量三法”即投入产出法、质量否决法、优质优奖法，严把原料选购关、产品生产关、质量控制关。把产品质量和每个工作环节紧密联系起来，使企业主导产品冶金被评为“世界级民优产品”和“中华国产精品”。在节能管理上，坚持开发与节约并重的原则，认真落实23种计200余条人员考核制度。进入90年代以后，各类产品消耗、指标逐年下调，顿焦综合能耗比国际水平和国内先进水平实际分别低了33.74公斤标煤和43.74公斤标煤，成为山西省节能先进企业。在技术管理方面，坚持科技兴化的方针，自19年以来先后完成重大科技攻关项目52公斤，其中尿素自动取样器和生化回水净化循环系统以及512循环机减震装置均为国内首创。在财务管理方面，推行目标（费用）管理，设立内部银行，严格财务制度，保证上缴国家税费任务的完成，成为AAA信誉度企业。此外，山焦在安全管理、环保管理、营销管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，为“山焦”的不断发展和建设作出了贡献。
第三，抓落实，专业考核一体化，经过多年的经验总结，“山焦”认识到为了使党政工团工作紧紧围绕生产经营这个中心，使各项管理达到整体运行，全面发展的目的，他们推行了“全方位管理一体化”考核办法。具体的做法是：在统一时间内，按规定的检查标准，用统一的考核方法，对公司各单位的管理工作进行统一的检查和考核，每月初用一周时间，有公司领导带队，会同管理部门正职，按约定的顺序听汇报、实地检查、综合讲评并打分。考核得分，在月度综合奖金中兑现，并对前3名予以不同嘉奖。发现重大问题，责令限期解决。一体化考核，不仅使“山焦”在管理上精益求精，同时也避免了以往各生产部门为应付各种检查疲于奔命的状态，使企业纳入了程序化规范化管理，程序井然，生产稳定。
严中有爱、严中有情、增加企业的凝聚力
“山焦”在严字上铁面无私，但同时也注意到正确处理严与爱的辩证关系。在物质生活上，尽量想办法让职工安心、舒心。特别是对倒班的一线职工，提供免费夜餐，长期倒班的职工将工资上浮一级，目前全厂已有380名职工享受这种待遇。“山焦”每年还投入大量资金用于职工教育。497名职工们通过自学，进修取得大专以上文凭，其中3名优秀科技人员由企业出资去国外深造。目前全公司仍有近400余名职工在国内大专院校进修和参加自学考试。在干部选拔上，公司领导鼓励职工毛遂自荐，对于符合后备干部条件的121人，进行跟踪考察，每年接受一次群众评议，目前已有48人被提拔进入领导岗位。
山焦地处洪洞郊区，职工子女上学，是每位家长关心的大事。公司设身处地为职工着想，主动与50公里以外的省重点中学－ －临汾－中建立联系，凡考入该校的职工子弟，都由企业给予资助。每逢周末还派专车接送。子女顶替，往往也是每位退休职工的心愿。为了满足他们的愿望，凡体检和文化考试合格者，都予以录用。对于文化程度达不到初中毕业程度的，由企业负责出资培训，合格后再予以录用。
多年来，公司还组织大批职工前往北戴河、山西析州和太原晋祠疗养院和旅游，使他们在紧张的劳动之余得缓解和休息。
“山焦”严爱结合，不断地造就着一大批爱岗敬业的山焦人。老知识分子吴永忠虽然年过七旬，仍然坚持跋山涉水到省外调查研究，他提出的炼焦方案实施后，每年为公司节约300余万元，光荣地出席了全国化工劳模大会。青年工程师吕旭芒设计的改造尿素生产中解吸气相带液方案，实施每年为公司增加经济效益150余万元，诸如这样的例子，在山焦还有很多。正是这样一大批具有奉献精神的普通人，使公司的活力和生机不断增加，使生产经营活动得到不断地发展。
“山焦”人在生产管理上的成功经验是显而易见的，但是他们没有以此为满足，公司的领导们深刻地意识到，随着市场经济和企业深化改革，山焦生产的产品面对着国际和国内市场的激烈竞争，如何使生产和经营活动更上一层楼，“山焦”将面临着更大的挑战！
选择题
根据以上案例，回答以下问题：
1. 从激励方法看，山西焦化厂主要采用的激励手段是（ ）
A交替运用正、负强化的激励方法
B.以负强化为主，辅助于正强化的方法
C.以正强化为主，辅助于负强化的方法
D.不把各种激励方法作为兴厂之道
2. 山西焦化厂“三严”“三化”从管理理论看，更倾向于（ ）
A.泰罗的科学管理理论 B.法约尔的管理过程理论
C.规则、程序 D.系统理论
3. 从计划的形式来看，山西焦化厂制定1730个管理标准，其内容包括（ ）
A.、规则、程序 B.规则
C.规则、程序 D.规则、程序、规划
4.从人性假设的理论分析，山焦的管理措施更倾向于（ ）
A.经济人的假设 B.社会人的假设
C.自我实现人的假设 D.复杂人的假设
5.从山焦的作法分析，你认为他们最成功的经验是（ ）
A惩罚从严，严格劳动纪律 B.抓基础工作和制度建设
C.发挥专业职能部门的作用 D.关心职工，为他们排忧解难
三、新港船厂的王厂长
1992年11月，46岁的高级工程师王震业（以下简称王）出任新港船厂厂长。工厂新领导班子由正副、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。
新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较大型的企业。当时有员工6 500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各两座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理是两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统中，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达命令，实行分级管理。在职能系统中，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门和单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。责权关系则以制度形式予以确认。
该厂汇编成册的现代化的规章制度具有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。
上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归王本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2个顾问及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设三个厂长信箱，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某工段工长不称职，王于第二天收阅后，命令有关部门查处，经调查属实，随即做出人事调整，前后仅5天时间。
经过研究，新港船厂规定：科长、车间主任级以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王每天大约用1.5小时的时间到现场察看。除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活，下班后工人们走了，他们还逐一熄灯、关门。没少干活，任职的管理工作却没搞好。王建议将这两人免职。有人说：“这样的好同志为什么还要免职？”王的回答是：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以当劳模，却不是称职的车间主任。”
“一个厂长不时刻想到为人民服务，就没有资格当厂长。”王的话极为有力。一次，中国和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王和厂领导班子决定破例发给参加抢修任务的职工加班费和误餐费共计8 600元。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事。新领导班子就此做了改革。全体党员必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议由厂长办公室统一安排，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集一次厂办公会，一次总调度；还有就是参加两周一次的常委例会。
尽管领导有6 000多名职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不做“遥控”。他认为，企业不能强调个人的作用，不应当只靠个人迷信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。厂里曾因派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权安排他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续和归期等事挂国际长途电话到厂里请示。王的答复是：“将在外，君命有所不受，你可以自己做主。”
1993年，新港船厂造船4艘，修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25. 6%、116%和20%。同年，成为全国船舶行业首家企业验收合格单位，并被评为该年度中国十佳企业管理先进单位。
在成绩面前，王想到的是上级主管部门的支持，前任厂长、们打下的工作基础，新班子的团结，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤劳动。他在思索：管理现代化离不开入的现代化。他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%; -般干部中，大专文化程度的占42%，中专文化程度的占21%。这些都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制定那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。”
思考题：
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
1.王厂长上任后，该厂是按( )划分部门的。
A．产品 B．工艺流程 C．职能 D．行业
2.通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为( )。
A.5层，3～9人 B．4层，6～8人
C．3层，5～9人 D．6层，4～8人
3.王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长( )。
A．工作不负责任，随便授权
B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策
C．在其位不谋其政 D．表面上分权，随便授权
4．王厂长让两位车间主任免职，说明了( )。
A．王厂长独断专行
B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合
C．王厂长在选配人员时，注意因材施用
D．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好
5．新港船厂成功的基础首先是 ( )。
A.管理制度的现代化 B．人员文化素质高
C．王厂长管理水平高 D．新港船厂技术先进
第二部分：案例分析题（共70分）
说明：本课程没有标准答案，每个案例分析原则不能少于300字。案例分析是仁者见仁、智者见智的事。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。
一、艾琳化妆品公司（每小问5分，共15分）
艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理，工作是一流的。离开了这家大公司后，便开始经营她自己的化妆品公司。她购买了一套化妆品配制流水线，租用了一个旧仓库，安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年过去了，艾琳的化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。她采取了以下步骤：
1、她准备了一份使命报告书。她写道：“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市”，她还建立了长期目标，第一，成为意大利香水在美国市场的一个主要代理人；第二，只销售高级化妆品；第三以高收入顾客为主要销售对象。
2、去银行贷款，银行问她经营有何独到之处，她回答说，第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，在价格上打对折，甚至更优惠；第三、建立一种内部制度，所来采购的订单要先核实信用，在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。她一回到厂里就对运输室管理人员说：“你绝对不可以在业务部认可之前运走任何东西。”
3、格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了，就着手具体计划。她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处。确定明年6月1日开业。
4、为公司的设下的另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元。她的销售部经理认为这个目标是不现实的。格琳斯纳问生产部经理，如果所有的生产线都上马，能否完成3百万的定单任务，生产部经理说这得等他核准了生产能力的各项数字后才能答复。格拉斯纳又和律师和销售部经理联系，商讨如何加快5个新的经销办事处的开业，而他们都强调开业前还有许多准备工作，她有点失望。
5、格拉斯纳决心把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。她逐一落实要达到的目标。她给出生产部经理下达的目标是：每月生产一万只产品，破损率降低到5%，工薪支出保持在预算的50万元以内。那些经理提出了许多异议。格拉斯纳说，“你只要尽力而为就是了”。到了年终，生产部完成了头两个指标。
思考题：
1、分析艾琳化妆品公司的管理模式?
2、企业生产销售计划是怎样实施的?
3、公司下一步发展面临什么样的问题?
二、新东方学校的战略选择 （每小问10分，共20分）
（一）案例介绍
在20世纪90年代初创办的新东方学校抓住了一个历史机遇：当时社会上出现了出国的热潮，新东方定位于出国考试培训，并且打败了实力、远大、马力等竞争对手。截至2000年，新东方学校已经占据了北京约80％、全国约50％的出国培训市场，成为真正的垄断企业。但是该行业面临着市场的饱和，如果新东方还想找到更大奶酪的话，它一定要去开拓其他的市场。
从现在开设的课程可以看出，新东方已经转向英语培训：不仅有出国考试培训，还有从少儿英语到高端英语的一系列培训课程。新东方的收入结构也发生了巨大变化：2000年，其出国考试培训收入不足全部收入的50％，并且所占比例呈下降趋势。2001年，计算机培训收入已达到1000万，占全部收入的7％。随着经济改革的深入，社会对知识型人才的渴求越来越强烈，通过考试获得各类证书成为谋求更好职业的捷径。升学考试、注册会计师考试、律师考试、各种英语考试、计算机等级考试等逐渐被众人青睐，这是历史又一次给新东方的一个机遇：是成为英语培训界的老大，还是成为综合各种培训的民办学校?
中国加入WTO以后，教育产业也受到冲击，就在新东方拓展自身业务的同时，相当多的外资培训机构也悄然加入竞争，新东方面对这些洋对手，如何提高自己的核心竞争力，如何应对入世挑战?
1、培训市场分析
(1)英语培训的需求
我国加入世贸组织后，外语能力越来越明显地成为中国职业的一个必备能力，这种职业素质要求给整个就业人群带来了相当大的压力，而这种压力也为英语培训的市场带来了大量的需求。
⑵英语培训市场细分
①出国留学考试。改革开放30年来，中国各类出国留学、进修人员近50万。可以预见，在本世纪初乃至未来的50年中，中国出国留学人数将继续保持增长的势头，由此带来的出国留学考试培训的市场潜力巨大。
②英语证书考试。大学英语四、六级考试(CET)经过多年的发展和完善，已经成为国内主办的最权威的考试之一，四六级培训课程也是在北京的英语培训领域发展比较完善的。另外，全国公共英语等级考试(PETS)、职称英语考试的影响也在逐渐扩大，参考人数越来越多。
③其他英语培训。主要包括剑桥商务英语、综合英语、口语听力等。这个市场的容量很难估计，参加的多为工作人员，他们参加培训的目的是为了提高英语能力。
⑶其他培训市场发展状况
①与学业有关的考试。这类考试包括全国普通高校入学考试和研究生入学考试。每年参加全国普通高校入学考试的报名人数超过400万，研究生入学考试报考人数与招生人数也一直保持增长。②与专业证书有关的考试市场。这一市场的需求正在增长。
⑷IT培训 目前国内对于IT培训的需求非常大。但是IT培训业由于竞争的激烈，利润率要远远低于英语培训行业。
2、主要竞争对手
(1)国际竞争对手 ①华尔街学院。华尔街学院1972年成立于意大利，专门从事英语语言培训，在欧洲、亚洲、美洲的23个国家设有425个培训中心。1999年8月华尔街学院登陆上海，投资4000多万元在金茂大厦租下3000平方米楼面办起了英语教学。虽然学费高达2万元／人以上，但半年内学院招生学生就超过1000人。在北京，华尔街学院已经有了3个教学点，其中两个在CBD商圈的中心。华尔街学院的定位主要是白领阶层，在短短的两年内其营业额就达到了1．4亿人民币，而这个收入是新东方奋斗了8年才达到的。
②Princetonreview。它和新东方有着完全相似的业务，虽然现在还没有中国办事处，但在其远程的教育网站上，提供远程多媒体课程。课程价格偏高，对中国学生没有吸引力。它还涉及出版业，出版关于考试辅导的书籍。
③ETS。它是专门的，每年不仅从考试费中得到丰厚的收入，而且从其出版的复习资料和模拟考试中得到的收益也不小。它拥有TOEFL、GRE、GMAT等考试题目的版权，而新东方对这些试题的分析讲解必须经过ETS授权，新东方在学业考试方面的发展受到ETS的很大影响。
（2）国内竞争对手
① “洋话连篇”。这是北京电视台的一个名牌栏目。经营该栏目的东方友人经济咨询公司曾先后推出“洋话连篇1、2、3”、“洋话连篇旅游英语”等系列英语教学节目。针对国内英语培训机构规模小、单位运营成本高等不足，东方友人决定进行英语培训的连锁经营，争取将“洋话连篇”这个电视品牌转型为一个英语培训品牌。
②李阳“疯狂英语”。这在英语培训行业里是一个比较有名的品牌，虽然在全国也有了一些培训点，但要形成一个有效的品牌网络还有待时日。
3、新东方的战略选择
⑴现有的战略：如下表所示为新东方现有市场情况
⑵新的挑战
新东方发展遇到的一个最主要的挑战是，由于美国ETS没有授权新东方使用其全真试题，因此出国留学英语考试培训业务存在着知识产权问题。
另外，新出现的一些各式各样的英语培训也使新东方遇到了竞争威胁。除了以行业老大的姿态固守阵地、应对这些竞争者的挑战之外，新东方也在寻求下一步的拓展方向。国内教育产业蓬勃发展，但教育经费不足，教育市场供给不足，这一切为民办教育的发展带来了绝好的机会，新东方该怎样抓住这个机会进行第二次扩张呢?
思考题：请用管理案例分析课程的相关理论来分析下列问题：
1．为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
2．针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略?
三、摩托罗拉的员工培训 （前每小问5分，第3问10分，共20分）
摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。(2)考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。(3)考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。（4）投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。
摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。
思考题：
根据上面的案例，请回答下面的问题：
1．培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要?
2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法?
3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的?
四、星巴克：“人和”成就企业（每小问5分，共15分）
星巴克（Starbucks） 这个名字来自麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。一百多年之后的1971年，3个美国人在西雅图把它变成一家咖啡店的招牌，经营着原产于世界各地、经过精心烘焙的咖啡豆。
要想确切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困难的事，因为星巴克目前仍然处在高速增长的时期，平均每天要开5 家新店，一年要开1800 家咖啡店——光在中国的上海，每月就有一家新的星巴克咖啡店开张。1996年，星巴克第一家海外分店在东京营业，从此开启了星巴克的全球扩张之旅。截至 2005 财年，星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有了 1025 万家店。这条来自西雅图的小的“美人鱼”已经进化成为今天遍布全球30多个国家和地区的“绿巨人”。 在星巴克的忠实顾客中流传着这样一句话：“我不在家，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”
《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位，但《商业周刊》称星巴克是"最大的赢家"，因为在许多著名品牌的价值大跌的2001年（如施乐的跌幅为38%，亚马逊和雅虎的跌幅均为31%），它的品牌价值猛增了38%，在100个著名品牌中位居第一。2002年出版的《商业周刊》对全球100个知名品牌所作的调查显示，星巴克是成长最快的品牌之一，它的股价在经历了过去10年的分拆之后增长了2200%，总回报甚至超过沃尔玛、通用电气和可口可乐等公司。2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。
星巴克体验
雅斯培·昆德在《公司宗教》一书认为，星巴克的成功在于，在消费者需求的重心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造"星巴克体验"为特点的"咖啡宗教"。星巴克的价值主张之一便是：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。星巴克在产品、服务和环境上都试图营造出自己的"咖啡之道"，即独特的"星巴克体验"。从而让一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。
一、产品：他们对产品质量达到了发狂的程度。无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图烘焙。星巴克将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。"活泼的风味"——口感较轻且活泼、香味诱人，并且能让人精神振奋；“浓郁的风味”——口感圆润，香味均衡质地滑顺，醇度饱满；"粗旷的风味"——具有独特的香味，吸引力强。
二、服务：星巴克公司要求员工都对于咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法。在上海星巴克，有一项叫做“咖啡教室”的服务。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。
三、环境： "星巴克体验"还包括店内浓郁而亲切，时尚且雅致的环境。星巴克公司努力使自己的咖啡店成为人们的"第三场所"（Third Place）——家庭和工作以外的一个舒服的社交聚会场所，成为顾客的另一个"起居室"，既可以会客，也可以独自在这里放松身心。人们每次光顾咖啡店都能得到精神和情感上的报偿。因此，无论是其起居室风格的装修，还是仔细挑选的装饰物和灯具，煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，都是顾客熟悉的、感到舒服的声音，都烘托出一种"星巴克格调"。
霍华德·舒尔茨
但最初的星巴克并不是现在家喻户晓的连锁咖啡店经营模式。如果没有霍华德· 舒尔茨，或许星巴克仍然是一家经营优质咖啡豆的特色店铺。1982年，霍华德· 舒尔茨通过销售咖啡机的机会偶然走进了星巴克，并为那里浓郁的咖啡所吸引，放弃纽约的事业加盟星巴克，成为了公司的营销主管。
当时，星巴克只不过是一家咖啡烘干厂和5家咖啡店。1983 年舒尔茨到意大利参加商展，被那里街头随处可见的浓缩咖啡馆开启了灵感，它特有的轻松氛围为人们提供了社交和放松心情的空间。舒尔茨决定把意大利的经验带回美国却因此与星巴克当时的经营者们发生了分歧。1985年舒尔茨创办了自己的公司，1987年他又回到星巴克，以380万美元收购了它。星巴克几经曲折终于按照舒尔茨的设想将意大利的咖啡馆文化移植到美国，并成为同麦当劳一样根植于美国人心中的亲切场所。现在走进任何一家星巴克,都有柔和的灯光, 清洁的环境, 软软的沙发和木质桌椅, 以及优美的背景音乐。尽管星巴克每杯咖啡的价钱, 是其他店的两倍, 但在这里你可以与朋友聊天, 与同事、客户谈业务, 也可以独自放松在音乐混着咖啡香的气氛中。美国《语境》杂志曾说，舒尔茨"改变了我们对于咖啡的想象力。"
舒尔茨出身犹太人家庭，从小在纽约的一个“贫民安顿计划”社区中长大，父母没有固定收入来源。7岁时，当卡车司机的父亲外出送货时脚踝受伤后，企业没有给予健康保险和工资，使得父亲在身体和自尊上都受到极大伤害。本来就一贫如洗的家庭完全没了收入，母亲为了下一餐不得不去向人借钱。 亲眼目睹这一点，对舒尔茨的世界观形成产生极大影响，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就萌发出要打造一个不一样的企业的信念——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。所以他主张给所有员工提供股票期权和医疗保险，甚至包括临时工在内。“很多人把员工看做是可抛弃的东西，但是我们给予员工应得的尊重。”
咖啡豆股票计划
1987年，舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，他建立了美国历史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险。1991年，星巴克开始实施"咖啡豆股票"（Bean Stock）。这是面向全体员工（包括兼职员工）的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。要具备获得股票派发的资格，一个合伙人在从4月1日起的财政年度内必须至少工作500个小时，平均起来为每周20小时，并且在下一个一月份即派发股票时仍为公司雇佣。1991年一年挣2万美元的合伙人，5年后仅以他们1991年的期权便可以兑换现款5万美元以上。
这一理念同样带到中国。1999年，星巴克在北京开出第一家分店。截至2005年底，这家全球最热门的咖啡连锁店在中国内地的18个城市仅有165家咖啡店，与其在美国拥有的近5000家连锁店相比，中国市场开拓的速度远远不够。但并没有在中国赚钱的星巴克仍然带进了其“员工伙伴”理念，中国的雇员也成为了星巴克的合作伙伴，包括员工的家庭成员同时成为星巴克交谈和关注的对象。
为了吸引和留住本地优秀人才，星巴克已于2006年11月份在大中华区开始实施 “咖啡豆股票计划”。无论是公司高层还是普通员工，只要是在2006年4月1日前加盟星巴克，每周工作时间超过20小时的全职或兼职员工，都有权获得星巴克的股票期权。公司董事会决定将这个计划初次实施的比例确定为14％，即有权享受该福利的员工将获得相当于年薪的14％价值的公司股票期权。这是迄今为止外资公司在中国进行的最大范围的股票期权计划。
伙伴关系
在星巴克公司，员工不叫员工，而叫"合伙人"。这就是说，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。星巴克现在遍布全球的“合伙人”约25000人。霍华德·舒尔茨将公司的成功很大程度上归功于这种伙伴关系的独特性。他说，"如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。"
与零售业其他同行相比,星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的，其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查, 经过比较分析后, 每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过20 小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险, 这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭, 对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助。这些做法尽管成本不是很高,但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。
星巴克对合伙人的尊重还体现在其独特的合伙人快照方案和努力营造内部开放的沟通氛围。合伙人快照方案和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的，包括公司范围内的调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统，目的是为了尽量从公司伙伴那里得到反馈。公司于 1990年正式设立了使命评价方案。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做能够及时掌握员工的动向，不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。
学习旅程
当星巴克把纯正的意大利式咖啡介绍到美国后, 迅速得到了市场的追捧。但是要把这种最难量化的感觉,日复一日、在全球上万家门店精准复制,人员的培训成为成败关键。仅仅在2001 年, 星巴克就进行了上百万小时训练, 平均全球每人每天要接受近1 小时的训练。培训的内容包括咖啡知识与制作技能两个主要部分。星巴克要求员工掌握精细的关于咖啡的知识：关于咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、烘焙、配送、包装等方面的详细知识；如何以正确的方式闻咖啡和品咖啡，以及确定它什么时候味道最好；描述咖啡的味道;唤醒对咖啡的感觉；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和风味等等。使星巴克的每个员工都能成为咖啡专家，随时与人们分享咖啡的迷人之处，解答人们关于咖啡的各种问题。而制作咖啡的要求就更为复杂和精确，其中酿制咖啡的每个细节都要进行反复练习, 直到每个动作都成为习惯。每杯浓缩咖啡要煮23 秒, 牛奶至少要加热到华氏150 度,但是绝不能超过170 度。当然还有更多的细节, 如商品陈列的方式, 甚至是打开咖啡豆包装袋、贴上包装卷标这样的地方, 都有明确的规定。比如, 装好1 磅的咖啡豆后, 卷标一定要贴在星巴克标志上方1英寸。
对星巴克而言, 每位员工都是构成品牌的一分子, 在消费者心目中都代表着星巴克。星巴克的"学习旅程（每次4小时一共5次的课程），是所有新合伙人在就业头80个小时中都要上的课程。从第一天起，新合伙人即熏陶在星巴克的这种价值和基本信念体系之中。 所有招聘进来的新员工在进入公司的第一个月内都能得到最少24 小时的培训, 包括对公司适应性的介绍、顾客服务技巧、店内工作技能等。另外还有一个广泛的管理层培训计划, 着重训练领导技能、顾客服务及职业发展。对员工进行栽培和辅导训练, 使他们得到可持续的成长发展空间, 是星巴克公司所看重的。星巴克为员工提供了很多核心训练和技巧, 希望他即使离开了, 也同样能从星巴克的经历中受益。
思考题：
1．你认为星巴克的取得成功的最关键因素是什么？为什么？
2．星巴克对合伙人的激励是从几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么？ 结合你所掌握的激励理论谈谈你的理由。
3．常用的激励手段和方法有哪些？结合星巴克的案例你认为如何提高激励的有效性？
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