以退为进的日本品质管理新观念

　　品质管理（Quality Management）是个相对性名词，对不同人有不同涵义。消费者所关心的是服务、可靠度、绩效、外观等；生产经理则关心是否达成产品或服务的规范，以及产品或服务究竟如何展现。 

　　今日的品质管理强调的是缺点及错误的预防，更甚于找出并改正缺点及错误。此「嵌入式」（building in）的品质观念相对于旧式的「检验式」（inspecting）品质观念，是品质保证的新主流。而戴明（W. Edwards Deming）则是倡导这种品质预防理论最具代表性的人物，他在二次大战后协助日本改善品质及生产力，让日本人终于享有严苛品管的盛名，但日本人似乎一直到二十世纪结束前才落实这个道理。 

从美日媒体竞争谈起

　　众所周知，「Made in Japan」一度不仅是品质保证的代名词，甚至可引伸到「Merged into Japan」（并入日本）的并购领域。在一九年，当新力（Sony）先买下美国三星影业（Tristar），继以四十亿美元拥有哥伦比亚影业（Columbia pictures）后，即使行事谨慎的松下（Matsushita），也紧接着用六十亿美元跟进买下MCA，也就是环球影业（Universal）的母公司。当时，日本人已经发明出高画质电视（HDTV），由于它采用廉价、高效率的转播微波来播放讯号，如果日本成功地将HDTV外销到美国暨全球市场，于是全世界的每一台电视就都得换新，想想那商机多么庞大！日本有可能因进军好莱坞与发展HDTV技术，摆脱美国的箝制（起码日本人当时这么盘算着）。 

　　日本人眼看自己的投资就要回收了，但似乎他们掂错了美国的斤两。五年过后，新力的如意算盘打错了，哥伦比亚影业让他们居然赔掉了三十二亿美元；没多久，一向都让对手屈居劣势的松下，则把环球影业的大部份股权卖给席格姆（Seagram）酿酒厂，然后伤痕累累一路没命似地逃回大阪。 

　　在商场上向来只当「东方不败」的日本，何以如此狼狈？当时尚未吃到苦头的日本人，根本不懂得怎么拍好莱坞式的卖座电影，而所雇用的日本人不是将业务弄到破产，就是将钱到处乱洒。再加上庞大的HDTV讯号会占掉五个正常的电视频道，这么一来，很多电视节目只得挤到大家最不想要的后面频道，况且电视台还得投资好几十亿美元去添购新设备来迎合HDTV的新规格，而每个家庭是否愿意换购新款电视，也在未定之天。从经济观点来看，采用HDTV简直是自断生路。随着美国在一九九○年发明出更新式的压缩数字电视，终于让日本模拟式的HDTV笃定出局。 

调整品管观念，迈向世界标准

　　美國人在媒體技術上再度領先，要徹底失敗的日本人好好回去閉門思過，實在是極難之事，於是「Made in Japan」似乎又變為「Make it Jammed」（卡住了）。

　　隨著一九九○年代人工成本巨幅上揚，近年日本品牌紛紛從本土轉移到亞洲各開發中國家製造，採集權、年功序列、嚴格品管的日本企業，已不得不對所賴以成長的經營手法有所變革，目的無非是要與各國當地的人文風采相融合。為了朝世界標準調整，一些日籍企業的採購戰略已朝「去除過去嚴苛品質要求」的想法。

　　負責幫日本電氣株式會社（NEC）統籌調度個人電腦、電子零件，以販賣至世界各地的NEC科技公司，即為顯例。其社長黑川英曾於千禧年表示，即使NEC與英特爾（Intel）所定之規格有差異，但只要製成品中超過半數的零組件被認定品質無誤即可購買，這便是認同世界標準的措施，不再像以往對只分外苛求品質，卻忽略經濟上的價值。

不讓品質過剩

　　夏普（Sharp）位於馬來西亞的調度子公司，其採購零組件的基本方針是「認定耐用性比製成品稍長一點」便可，其海外事業本部副部長竹內勉說，一個壽命十年的電視機，若以耐用長達二十至三十年的零件組裝，對品質的要求似乎太過奢求。

　　日本企業在亞洲各國產銷據點的主管，幾乎一致認為「停止過剩的品質競爭」這個訊息。何以從前對品管策略異常嚴厲的日本商社，如今卻急欲脫離過度的品質要求呢？

　　除了過去HDTV高畫質電視不具市場的刺激外，還因為目前個人電腦、手機等製品的生命週期均極短暫，價格已經取代品質成為競爭標的。其次，亞洲自從發生金融危機後，因為東南亞不少國家貨幣貶值，各廠商將製造任務移轉到這些國境比較有利，這亦動搖了日本企業對品質的看法。

　　雖說這似為較鬆散的品管，但其實並不背離美國品管大師卓蘭（J. M. Juran）早年提出品質是「適合使用」（fitness for use）的理論。

前進珠江，降下品質身段

　　九○年代起，各國廠商陸續前往大陸珠江三角洲投資，如今該區已聚集各類電子製品零組件工廠，成了世界工廠轉移到亞洲的象徵地區之一。基於該地不僅工資比日本便宜很多，而且臨近、新加坡等國際貿易樞紐，大幅縮短交貨時間，因而日本的資訊機器廠商泰半以委託製造的方式，也將珠江三角洲視為主力生產據點。

　　儘管如此，實際上向該區域採購的零組件訂單，卻常呈現一到二位數不穩定變動。日本企業若想下大批訂單採購當地的機械零件，就必須放棄一向神經質著稱的「高標」基準，改為習慣亞洲較「低標」的基準才符合實際。

　　往昔，要求高品質的日本商社會對零件材料指定型號，然而一旦碰上珠江三角洲的生產旺季，依中國大陸人力資源現行的工作效率，不易滿足客戶「予取予求」的心態，只能一視同仁供應零件，於是逐漸形成「素材共通化」。於此情形，倘仍堅持當地零件商供應獨特的規格與材質，日系企業恐無力面對全球降低成本的激烈競爭。

　　但是，降下身段的品管舉措倒也不能矯枉過正，雖說素材已有共通化取向，一旦遇到像中國大陸製的鋼板向來厚薄不均的狀況，還是仰賴日本製鋼板為上策。

　　一般咸認為假以時日，日本製與非日本製的零件品質之差距會愈來愈小，如此日本廠商就可將製造重任置於便宜、快速、大量等功能兼顧的亞洲生產基地。

聯合艦隊式的製造觀

　　面對商品生命週期縮短與數位化時代的到來，日本企業也瀕臨「非對其發展策略變革不可」的田地。於是有人認為必須建構垂直分工的生產方式，將尖端商品置諸日本，把成熟製品擺在亞洲；也有人覺得應朝「聯合艦隊」似的水平分工方式建立研發體制，才是正道。而後者似乎日漸佔了上風，此乃鑑於美國矽谷的成功模式。

　　一九八○年代以降，美國胸襟廣闊地接納世界各地的科技專家齊集矽谷，建立了水平分工的研發機制，奠定其一九九○年代經濟榮景，日本企業歷經泡沫化的十年陣痛後，體認到有必要結合亞洲優秀的科技人員，組成聯合艦隊般的架構，以共創美好未來。可知欲建立這類研究發展的體制，必須超越國界的籓籬延攬技術人才，或是將研究發展也轉移至海外據點。

　　三洋電機（Sanyo）的子公司三洋科技音響公司，向來將外銷的迷你組合音響之設計工作，付予韓國尖端科技公司承擔，有一回前者延請後者的技術人員赴日本，共商設計上的某些對策，日方感到問題解決可能會耗費一個月時間，將延滯出貨，然而經日方點出此困擾後，次日韓方就依提示把問題解決，讓日方訝異萬分。更有甚者，相較於日本設計的成本，委託韓國後只需三分之一。

　　此韓國廠商係由一家生產音響機器公司的員工，於亞洲金融風暴後陷入經營危機而新創，其成員所以能成為日本人眼中頗具實力的技術人才，實因他們曾替北美一些知名電子遊戲廠商做過DVD設計。事實上，韓國已有不少優秀科技人員，在企業經不起金融風暴而裁員後，被挖角到馬來西亞的半導體科技公司任職。

因應產銷競爭，年功序列漸失寵

　　日本諸多商社願意啟用亞洲科技人才，並在亞洲開設研發據點，也是因為技術人才不足所致。馬來西亞JVC電子公司社長松島敬一說，在技術分化之餘，日本母公司得將照顧不到之處放手給海外據點，故而該公司才能擴充研發機能。至於松下電器在新加坡的法人PSL公司，也聘請了來自星、馬、中國等地的科技人員，進行有關數位製品的影音處理技術研究，新加坡這項研發技術在松下集團裡具有頂尖的水準。這全賴亞洲科技人才表現非凡，才得以令日本人放下身段，逐漸拋棄「亞洲是低度研發中心」的陳舊觀念。

　　為了在業績上與其他國家產品一較長短，日本企業依年功序列論薪津（或終身雇用）的制度，也面臨了轉型的挑戰。

　　被台灣希華晶體科技收購的日本明電社之子公司希華科技，其一百五十位員工在企業被併購後，已瞬間改用「能力主義」做為發薪依據，來自台灣的新東家曾榮夢便曾於今春的入社儀式上訓勉工作同仁勇於接受挑戰。為了激勵士氣，維護作業品質良率，該企業打算二年後讓員工認股，並計畫五年後股票能夠上櫃。

　　早在一九九三年便將生產線移到大陸等海外據點的日本SUMIDA電機公司，去年底讓日本所有二百位職員各依服務年資領取不等的退休金後，隨即廢除退職金制度。社長八幡滋行認為，既然用人不分國籍，若只在日本國內採行特殊薪資制度，將令跨國企業的員工難以信服，為了統整員工向心力，便成了他執意改革之因。

　　再看三洋電機在廣東創立的三洋數碼設計公司，也以能力為判斷才華的依據，而在當地雇用九位日本人，出身中國大陸清華大學的黑崎浩司就置身其中。他一九九九年曾於三洋集團的人才開發公司任職，領著約較日本體系少一百萬日幣的年薪，可是在中國大陸已算高薪。就日本業主而言，謀事者能在海外發揮所長，而公司方面還能撙節人事成本，可謂「一舉兩得」。

不論生產或聘雇均呼應TQM

　　日本企業為了能於國際間求生存，已放寬對品管的執著，試著習慣亞洲的生產水準，並導入國際標準的雇用模式，讓我們看出了日本人對品質認知的轉變。

　　但可別兀自以為日本人變得馬虎了，相反的，上述這些轉型在在說明了他們對全面品質管理（TQM）概念的維持，若硬要分說前後有什麼不同，大概可以加入權變精神來解釋吧！畢竟TQM是一種管理哲學，強調整個組織的管理，在使顧客認為重要的產品或服務的各層面均有卓越表現，所以TQM是著重於「整個組織均重視由顧客所定義的品質」，既然綜合考量價格與市場週期後，「達到顧客能接受的品質門檻即可」已成新的日式品管觀念，加上廢掉年功序列的退職金制度，均能降低成本、提升競爭力，我們便不難理解日本企業近來改弦易轍之舉，盡皆是「以退為進」的變革企圖。

　　與日本同是島國，產業生存發展之道向有雷同處，如今日方因應國際競爭環境，對品質認定已有應變措施，此舉值得同樣處於萎靡經濟下的台灣企業重視。

 管理杂志    作者: 刘典严