读21 我国企业组织冲突问卷调查

----问卷调查分析

企业组织冲突主要表现为企业系统内的部门冲突、职能冲突及人际关系冲突。企业内部存在错综复杂的冲突现象,这些冲突对企业组织既有正功能,也有不可低估的负功能。而企业组织冲突的消极和破坏作用,严重影响企业经营的运行效率和企业发展,是导致企业陷入困境的重要原因。因此,研究企业内部冲突现象的成因和活动特征,对组织的非良性或破坏性冲突进行预控管理,具有重要的现实意义。

为了考察当前我国企业组织冲突的原因、频度、特征、后果以及可控制的因素,笔者根据企业组织冲突理论[1]及企业管理人员的意见,设计了“企业组织管理抽样调查问卷”。通过对湖北、四川、广东、河北、湖南、江苏、山东、重庆、北京、上海等14个省及直辖市的160多家企业的企管办或上层管理人员的抽样调查,共回收问卷308份,其中有效问卷261份,达到了社会调查的规范要求。笔者主要从3个方面对问卷调查结果进行分析。

1　对企业组织冲突的总体调查分析

1.1　企业部门冲突的主要成因

关于企业部门冲突的主要成因[2]如表1所示,65.7%的人认为是对本部门利益的维护,说明部门本位主义的严重性;58.8%的人认为是企业高层管理行为不当和对权力、地位的争夺,主要表现在对各部门的职能分工不合理,对部门关系协调不利,对部门成见消除不利等方面,这是产生非良性冲突的关键因素[2];29.4%的人认为是出于部门之间的成见;28.2%的人认为是人际关系的恶化。显然,引起部门冲突的主要成因大多源于组织内部。

1.2　企业部门冲突的频度

关于企业部门冲突的频度,如表2所示,占前三位的分别为:30.5%的人认为一般每个月都要发生,29%的人认为几个月才可能发生一次,22.1%的人认为几乎每周都要发生,基本成正态分布。

1.3　部门冲突的重要特征

关于部门冲突中最值得注意的特征如表3所示,占前三位的分别为:36.6%的人认为是影响面大,22.1%的人认为是具有建设性,21.8%的人认为是具有破坏性。

1.4　组织冲突导致的后果组织冲突的后果

如表4所示,高达66.4%的人认为冲突导致人心涣散,生产率下降,如此高比例的人认为组织冲突会产生严重的负面影响,令人吃惊。44.3%的人认为导致部门间长期争吵与指责,反映出部门冲突的负效应。43.5%的人认为导致有关部门主要人员的人事调动,反映出现实中人们期望减少冲突的心理倾向。42%的人认为导致部门间职能、权力的重新分配,有一定的建设性。后4项都反映了冲突有积极的后果。

1.5　组织冲突的可控方面

组织冲突的可控方面如表5所示,占前三位的分别为45.6%的人认为可以控制冲突的根源,43.3%的人认为冲突的激烈程度是可控的,37.2%的人认为冲突的频繁程度是可控的。由此可见,要有效地控制组织冲突,首先必须从冲突的根源下手,继而对冲突的频度和强度进行控制。

2　不同经营状态企业组织冲突的对比分析

2.1　不同经营状态企业部门冲突的成因

按照亏损、持平和赢利3种经营状态进行对比分析,亏损企业中占第一位的是企业高层管理行为不当(占.1%),高于持平企业和赢利企业;其次是对权力、地位的争夺和对本部门利益的维护(均占59.4%),再次是人际关系的恶化(占35.9%),也高于持平企业和赢利企业。说明亏损企业中发生的基本是非良性部门冲突。

2.2　不同经营状态企业部门冲突的频度

关于不同经营状态企业发生部门冲突的频度,赢利企业选择将近每天1次的比例最高,占13.3%,但总的来看,选择等于或高于每周1次的比例最低,为32.6%;频度在每月一次到几次的比例也最低,为23.7%;频度为几个月1次的比例最高,为34.8%,频度低于每年一次的比例也最高,为8.9%。然而,亏损企业选择等于或高于每周1次的比例最高,为35.9%,频度在每月1次到几次的比例较低,为25.0%;频度低于每年一次的比例最低,仅占1.6%。由此可见,总体来看,在赢利企业中,部门冲突的频度低于每月1次的较常见,而在亏损企业中,部门冲突频度高于每月一次的较常见,持平企业的部门冲突频度处于前两者的中间状态。

2.3　不同经营状态企业部门冲突的重要特征

关于所在企业部门冲突中最值得注意的特征,亏损企业和另两类企业均首选“影响面大”,但其选择比例最高,达48.4%;其次选择“所触及的矛盾尖锐”,说明亏损企业最为重视的是冲突的影响面以及所触及矛盾的尖锐程度,而对“具有建设性”则很少有人选择(占15.6%)。相反,赢利企业选择该项的比例最高,达25.9%。从某种程度上说,赢利企业比较关注冲突的建设性。

2.4　不同经营状态企业组织冲突的后果

关于企业组织冲突导致的后果,赢利企业虽然首先选择“人心涣散,生产率下降”(占61.5%),但与其他两类企业相比是比例最低的。而且,所选“部门间职能、权力的重新分配”(占45.2%)、“发现本部门的不足并尽力完善”(占31.1%),“观点、利益一致的部门结成同盟”(占26.7%),“工作上相互谦让,以求风平浪静”(占18.5%)及“各部门内团结,与其他部门竞争”(占15.6%)等项,都明显地高于其他两类企业的选择比例。说明赢利企业中的组织冲突虽具有破坏性,但也常常带来建设性的后果。而亏损企业对这几项的选择比例都比较低,说明组织冲突的破坏性较为突出,建设性后果较难体现。

2.5　不同经营状态企业冲突的可控方面

赢利企业认为冲突激烈程度可控的比例(占48.9%)高于其他两类企业,而亏损企业认为冲突频度、所致后果及冲突活动的过程可控的比例分别占42.2%、39.1%和29.7%,高于另两类企业。持平企业认为冲突的根源可控的比例最高,占52.4%。

3不同性质企业组织冲突的比较分析

3.1　不同性质企业部门冲突的成因

将国有、集体和三资企业的选择比例相比,国有企业首选“对权力、地位的争夺”,比例高达61.4%,明显高于另两类企业,说明国企内部的权力斗争较激烈,且为部门冲突的直接成因。此外,选择“外部环境变化的原因”的比例也是最高,占15.9%。集体企业首选“对本部门利益的维护”,比例高达90.4%,说明集体企业本位主义十分严重。此外选择比例最高的是“在价值观方面的分歧”(占36.4%),认为世界观和社会态度不同是导致部门冲突的重要因素。三资企业首选“企业高层管理行为不当”,比例高达70.9%,远远高于其他两种企业,这不禁令人深思。此外,选择比例最高的还有“人际关系的恶化”(占38.7%)和“部门之间的成见”(占35.5%)。

3.2　不同性质企业部门冲突的频度

国有企业选择比例最高的有“几乎每天都要发生”(占10.1%)和“几乎每周都要发生”(占23.3%)。由此可见,国有企业中冲突频度在每周1次到每天1次的比例最高。同时,频率低于每年1次的比例也最高,有7.9%;集体企业的冲突频度将近每月1次的比例最高,达63.6%;三资企业的冲突频率大约几个月一次的比例最高,占35.5%。

3.3　不同性质企业部门冲突的重要特征

国有企业选择比例高于集体和三资企业的是“具有破坏性”,占22.2%;集体企业选择比例高于其他两种企业的是“影响面大”(达63.6%)及“具有建设性”(占27.3%);三资企业选择比例高于其他两种企业的是“所触及的矛盾尖锐”(占32.3%)和“冲突的程度激烈”(占9.7%)。说明虽然三资企业部门冲突的频度较低,但认为冲突中最应注意的是所触及的矛盾尖锐,冲突强度较高的特征。

3.4　不同性质企业冲突的后果

与集体和三资企业相比,国有企业选择比例最高的依次为“人心涣散,生产率下降”(占68.8%),“有关部门主要人员的调动”(占44.9%),“部门间职能、权力的重新分配”(占42.9%),“发现本部门的不足并尽力完善”(占28.1%)。说明各种冲突常导致消极的后果,但也有积极的一面。集体企业选择比例最高的仅有一项,“部门间的长期争吵与指责”(占63.6%),显然是消极的后果。三资企业选择比例最高的只有一项,“各部门内团结,与其他部门竞争”(占16.1%),而集体企业无人选择此项。

3.5　不同性质企业组织冲突的可控方面

国有企业比例最高的是认为可以控制“冲突的根源”(占47.9%),消除冲突的隐患。集体企业选择比例最高的分别是“冲突所导致的后果”(占63.6%)、“冲突的激烈程度”(占54.6%)、“冲突活动的过程”(占45.5%)。三资企业选择比例最高的是“冲突的频繁程度”,占38.7%。

综上所述,笔者在吸收相关研究成果的基础上,通过问卷调查和实证分析,对企业组织冲突的原因、频度、特征、后果和可控因素等进行了实证研究。结合我国社会主义初级阶段的国情和经济发展的特点,对亏损、持平和赢利企业中组织冲突现象的对比分析,表明不同经营状态与企业组织冲突规律存在一定的相关性;而对国有、集体和三资企业中组织冲突现象的比较分析,说明不同所有制的企业组织冲突现象具有差异性。从企业组织冲突的客观性和企业管理人员的能动性角度分析,企业冲突现象可分为可控和不可控两类。当企业外部经营环境发生突变时,如宏观管理改变、市场需求锐减或企业生产资源匮乏等因素造成的企业内部冲突,一般是难以有效控制的。然而,冲突活动的过程及冲突成因的企业内部组织要素是可以被控制的。企业管理者应当抓住内部组织管理的薄弱环节,以便妥善处理和有效预防非良性或破坏性组织冲突。