电子商务物流管理的现状与发展趋势

2010-01-26 13:59

长久以来，电子商务业内一直认为该行业最关键、最薄弱的一环就是物流，严重制约着行业的发展。关注电子商务物流也有一段时间，近日写了一篇随笔，从战略层面、战术层面、执行层面和需要解决的问题四个方面阐述了自己对电子商务物流的一些理解。 

一、           战略层面

1、营运模式选择

关于营运模式选择主要谈两点：一是库存管理模式；二是自建物流和外包。

在库存管理模式上又有两种：一种是“零库存”的模式，也是提得比较多的B2B2C的模式，中间平台商接到订单后找供应商拿货，然后再配送给客户，最后返款供应商，这种模式将平台商的库存风险和资金压力转嫁给供应商，需要平台商能在短期内建立起强势的行业地位，否则管控供应商的难度将不断增大；另一种当然就是有库存的模式，购销（或者代销），这也是B2C行业的主流模式，购销的优势同时也造就了它的劣势，自有库存响应速度快，但无法避免库存风险和较大的库存资金压力。代销情形下，供应商要有高的回报率，那就必须有高的利润率或大的出货量。电子商务物流首要的是分析需求和供应现状，选择合适库存管理模式或模式组合。

        外包是将非核心的环节委托专业的第三方进行处理，当下大部分B2C企业比拼的就是物流服务（物流作业层面），因此物流其实是一个核心的部分，所以外包比例相比传统行业（比如制造业）较低。同时电子商务企业大多选择自建物流也是有其客观原因的，毕竟每单10元上下的运费很难在市场上找到一家服务质量高的快递公司，但是这笔运费对电子商务企业来说是很大的成本，尤其是利润率相对较低的3C产品。于是，在北京、上海和广州等大城市多数大型B2C企业都选择自建配送团队、自营仓储，物流成本与外包相当，可控性提高了很多。但是对于一些小型的B2C企业和淘宝上的C2C,选择外包部分或全部物流作业应该是最合适的发展战略（成本更低，专业水平更高），配送方面已经有了一些不断成长的快递公司，仓储和信息管理方面未来也必定有大型第三方物流企业进入该领域。

2、物流体系设计

物流体系设计通常主要有以下两个方面：硬件资源和软件资源。硬件资源主要就是仓储资源和配送资源；软件资源包括信息系统设计、组织架构设定和作业流程制定。

电子商务物流的特点是小批量、多频次和不确定性的出货。这些特点决定了硬件资源的选择，尤其是仓储资源。仓储资源配置的首要任务就是仓库选址，一般企业选址比较常用的方法就是AHP层次分析法，将定性的问题定量分析，当然还是不能完全避免主观影响。其实，受城市发展规划和，备选的方案通常很有限，很多企业通过简单比较之后就能够确定仓库选址。另一项重点工作就是决定使用设备的技术水平，目前国内电子商务企业仓储作业多为人工加机械的方式，一些规模较大的企业逐步引入一些半自动化的设备，这应该是未来发展的方向，当然前提是电子商务行业持续高速增长。配送资源配置中的车辆资源选择基本大同小异，难点在于配送分站的选择，可以采用和仓库选址类似的方法。

软件资源中最根本的在于作业流程，信息系统和组织架构都是在它的基础上设计，因此作业流程一旦确定之后，如果需要对其做出一些根本性的调整，那将对整个体系造成严重的破坏。企业中物流部门的作业流程基本和其他所有部门都有关联，所以在设计物流作业流程时需要充分了解其他部门的状况，协同制定满足公司业务需要的作业流程，从而保证流程的主体稳固。至于信息系统建设，有了系统流程框架、流程图、流程说明以及涉及到的表单和报表，后续就是编写程序工作，同时信息系统设计必须将物流体系的发展规划作为重要参考依据，以保持未来系统建设的一致性和持续性。

物流体系设计的难点是在一定的成本水平下既要提高整个体系的实用性，又要保持适当的前瞻性，以灵活满足未来业务和技术发展的需要，这就需要深刻理解企业的发展战略和有对行业未来发展的感觉。

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1 楼(沙发) 大忽悠 @ 10-01-25 10:26 

二、           战术层面

1、需求预测

预测往往是不准确的，但不代表预测毫无用处。需求预测通常都是在历史数据的基础上，结合考虑未来影响需求的事件及其可能产生的影响和发生的概率。

需求预测常见的方法和模型有：回归预测、趋势外推和指数平滑预测等。每个企业都会根据实际情况在这些基础方法上融入自身的特点。

提高需求预测的精度仅采用上述方法，还远远不够。更高级的需求预测还是要回归到问题的根本，需求方也就是客户，进而开展和客户的协同预测。

一些大型的B2C网站会提前调查客户在未来一个季度或者某个特定促销季的购物需求，然后进行数据整理和分析，从而为需求预测提供支持，可以认为这是开展与客户协同预测的第一步。

2、库存计划

制定库存计划通常由以下几个指标构成：安全库存，采购前置期、订货批量和最高库存。

根据需求预测即可制定库存计划，但通常需求预测有前端市场部门提供，从部门利益考虑人为调整需求预测，从而影响库存计划的有效性。

使库存计划能够更加灵活地贴近市场需求的关键是缩短采购前置期，拓展供应商的数量是一个很好的办法，尤其是标准化的产品。

库存计划更高级的应用是协同计划、预测和补货，因目前B2C企业在市场渠道中没有占据强势地位，很难开展。

3、配送规划

目前，电子商务物流配送主要是按街区将一定数量商品交给配送员，或者完全交给第三方物流操作，配送规划工作还处于初级阶段。

配送规划遵循的原则只有一条，满足客户送货要求的前提下行驶路程最短或费用最低。之前了解过一家日本宅配企业，通过它的系统可以精确到每一条街道门牌号区段的配送路线规划。

进行配送规划第一步是收集基础数据，从配送中心到配送分站、从配送分站到最终用户的常规行驶距离和处理时间（不同商品和运输工具处理时间会不同）；第二步是根据平均行驶距离和处理时间建立配送规划模型，针对不同商品设置调整因子；第三步是将配送规划模型利用系统固化，以后仅需人工对系统分析结果进行微调。配送规划的难点在第一步收集基础数据，需要长期大量统计配送员的配送数据。

战术层面

1、需求预测

预测往往是不准确的，但不代表预测毫无用处。需求预测通常都是在历史数据的基础上，结合考虑未来影响需求的事件及其可能产生的影响和发生的概率。

需求预测常见的方法和模型有：回归预测、趋势外推和指数平滑预测等。每个企业都会根据实际情况在这些基础方法上融入自身的特点。

提高需求预测的精度仅采用上述方法，还远远不够。更高级的需求预测还是要回归到问题的根本，需求方也就是客户，进而开展和客户的协同预测。

一些大型的B2C网站会提前调查客户在未来一个季度或者某个特定促销季的购物需求，然后进行数据整理和分析，从而为需求预测提供支持，可以认为这是开展与客户协同预测的第一步。

2、库存计划

制定库存计划通常由以下几个指标构成：安全库存，采购前置期、订货批量和最高库存。

根据需求预测即可制定库存计划，但通常需求预测有前端市场部门提供，从部门利益考虑人为调整需求预测，从而影响库存计划的有效性。

使库存计划能够更加灵活地贴近市场需求的关键是缩短采购前置期，拓展供应商的数量是一个很好的办法，尤其是标准化的产品。

库存计划更高级的应用是协同计划、预测和补货，因目前B2C企业在市场渠道中没有占据强势地位，很难开展。

3、配送规划

目前，电子商务物流配送主要是按街区将一定数量商品交给配送员，或者完全交给第三方物流操作，配送规划工作还处于初级阶段。

配送规划遵循的原则只有一条，满足客户送货要求的前提下行驶路程最短或费用最低。之前了解过一家日本宅配企业，通过它的系统可以精确到每一条街道门牌号区段的配送路线规划。

进行配送规划第一步是收集基础数据，从配送中心到配送分站、从配送分站到最终用户的常规行驶距离和处理时间（不同商品和运输工具处理时间会不同）；第二步是根据平均行驶距离和处理时间建立配送规划模型，针对不同商品设置调整因子；第三步是将配送规划模型利用系统固化，以后仅需人工对系统分析结果进行微调。配送规划的难点在第一步收集基础数据，需要长期大量统计配送员的配送数据。

执行层面

1、库存管理

库存管理的关键点在于：库存周转率。

库存周转缓慢一方面会浪费仓储资源；另一方增加库存管理难度并加大在库损耗。

提高库存周转率的关键还是在于库存计划制定的合理性。

2、仓储作业管理

       仓储作业管理有三个关键点：一、入库；二、储位管理；三、发货。

入库包括收货入库、调拨入库和退货入库。入库经常出现的问题是收货人员缺乏商品知识导致收错货或商品质量存在问题；发货方、收货方或承运方出错导致商品缺失，互相扯皮。解决入库问题一方面是培训收货人员商品知识，另一方面提供商品交接凭据明确责任（比如交接单据或监控录像）。

储位管理包括储位分配和储位移动。储位分配可以参照一些既定原则进行处理，同时明确分配逻辑适当借助系统完成分配；储位移动主要是明确个人责任，保证系统信息和储位实物相符。

发货常见的问题是发错承运商或者客户，给公司造成经济损失。除了设置标准化的作业流程，适当的复核环节将能减少发错货的概率。

3、配送作业管理

        配送作业管理也有三个关键点：一、配送时效性；二、商品在途安全；三、代收货款风险。

有效的配送规划和合理的激励将能保障配送员按时完成配送作业。

配送作业过程中，商品在途丢失或者被调包时有发生，这就需要明确配送员的责任和制定严厉的惩处机制，并分析实际情况酌情处理。

在国内电子商务环境下，一些B2C企业的订单代收货款的比例超过85%。通过培训可以降低配送员收取假币和错误使用POS机的机率，另外，配送员押金制度可以避免配送员携款逃跑和拖欠公司货款行为。

、           需要解决的问题

1、 成本控制

物流显性成本包括库存成本、仓储成本、配送成本。订单量的波动和客户需求的定制化都会导致物流成本变化。

进行成本控制首要的是进行物流成本分解，比较常用的方法是作业成本法,明确成本归属，分析成本变化的动因，然后制定针对性的成本控制计划。另外，加强和外部的合作，形成更加灵活的物流体系，也有助于固定成本结构，以应对物流成本的大幅震荡。

2、 可视性

10年前安达信就提出供应链需要提高可视性这一观点，去年IBM的全球供应链调查报告还在谈供应链可视性的问题，10年间通信科技和管理软件技术都已经飞跃式地向前发展，但这一问题还是没能得到完善的解决。

具体到电子商务物流领域，同样表现在可用的数据大幅增加，但能够有效的收集、管理和分析并且提供给管理层用于决策的信息的比例却很低。

企业内部的信息整合和可视性差通常归咎于缺乏合适的IT系统支持，但实际最大的障碍来自于组组织间的鸿沟。比如某一地区客户取消订单的比例大幅增加，除了物流部门需要审视自身作业效率外，还需要商品部门提供商品价格对比分析，市场部门提供竞争对手的营销活动情报，财务部门检查支付体系是否符合客户支付习惯，客服部门来尽力了解取消订单客户的真实想法，这样才能找到主要原因，提交管理层制定相应对策，实际情况是可能很多部门无法及时提供需要的信息。这就需要加强各个组织间信息的互联，形成事件导向性的监控分析，实现先进的决策支持和优化功能。

提高企业外部的可视性难度更大，成本更高，往往需要进行ERP级别的集成工作。

3、 客户亲密度

电子商务唯一与终端客户接触的就是物流，也是经常提及的“最后的1米”。

很多次听见业内人士说，一个优秀的配送员甚至可以引导本打算拒收的客户放弃先前的想法，从而为公司挽回经济损失，进而培育出忠诚度很高的客户。这仅是提升客户亲密度，加强客户关系管理一个很小的方面。

客户关系管理是否重要，可以看这个数字，全球的顶级供应链中有63%的比例会选择与客户协作制定需求计划。

进行客户关系管理的最终目的是站在客户的角度思考问题，了解客户的实际需求，当然这是一件耗时而且高成本的工作。在目前的环境下，更现实的做法是从了解客户接收商品和支付的习惯开始，分析客户的历史购买行为，利用“最后的1米”和售后回访不断提升客户亲密度，最终实现和客户在售前、售中和售后全过程的轻松互动。