北京中医药大学管理学重点(答案)

单选题（共20分，20题）

判断题（6分，6题）

简答题（54分，9题）

计算题（10分，2题）

案例分析（10分）

第一章

管理（P2）就是在一定的组织环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，有效地完成组织所既定的目标的过程。

管理的科学性和艺术性（P6）管理的科学性是指他以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题解决问题的科学方法。管理是一门不精确的科学，指导管理科学比较粗糙，不够精确。

  管理的艺术性是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

管理者（P7）是指在组织中负责对组织的资源（人力财力物力）进行计划、组织、领导、控制等管理活动的人的总称。

管理者的类型（P8）

1.按管理者所处的层次分：高层管理者、中层管理者、基层管理者。

2.按管理者所从事管理工作的领域及专业性质划分：综合管理者、专业管理人员。

明茨伯格的管理者角色理论（P11）

1.人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者

2.信息传递角色：监听者、传播者、发言人

3.决策制定角色：企业家、混乱驾驶者、资源分配者、谈判者

管理者角色在大小组织中的重要性

高层管理者面临的环境复杂，需要远瞩，洞察事物，分析和判断问题，统领全局，去伪存真，制定全局性的决策，同时他们也需要对技术职能有基本的了解，否则就无法掌握对他所管辖的业务领域的各项管理工作进行有效的指导。

案例分析（P20）

斯特德应该在组织增加用时，在领导方面缩短用时。因为对于高层管理者来说，计划、领导、组织等方面用时应基本上均衡,这样才能保证整体的管理、控制、监督等方面职能的充分发挥，在某一方面用时过多，就会挤占其他方面的时间，这样就会使管理失衡，作为最高领导，主要是控制大局运筹帷幄，平衡、协调各方面关系，以达到整体利益统一。 

  斯特德鼓励发表不同意见不会削弱管理者权威。 

因为，作为斯奈尔第公司首席执行官的斯特德，已工作了２年，他的威信已经树立起来，通过鼓励发表不同意见，可以听到不同的意见，把大家的意见集中起来，对于遇到的问题及时拿出对策，把问题轻易的解决，同时又能够树立起平易近人、和蔼可亲的领导形象。 

第二章

泰罗是“科学管理之父”

泰罗重点研究的是企业内部具体工作的效率（P33）

系统的科学管理理论主要内容：

1.管理的中心问题是提高效率，即合理的日工作量

2.为了提高工作效率必须为工作挑选第一流的工人

3.标准化（即包括操作方法、工具、机器和材料，作业环境的标准化）

4.实行刺激性的计件工资报酬制度

5.工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，即“精神”

6.把计划职能同执行职能分开，变经验工作法为科学工作法

7.实行职能工长制

8.在组织机构的控制上实行例外原则

科学管理的原则（P34）

①对人的劳动的每种要素规定一种科学的方法；用以代替陈旧的凭经验管理的方法。

②科学地挑选工人，然后进行训练、教育，发展他们的技能。

③与工人合作，保证所有工作都能按已发展起来的原则来进行。

④在资方和工人之间，工作的分配和责任的分担几乎是均等的。

法约尔是“经营管理之父”（“一般管理之父”）P36

十四项管理的一般原则：劳动分工、权力与责任、纪律原则、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中、等级制度、秩序、首创精神、人员的团结、人员的稳定、公平

法约尔认为企业的全部经营活动都可以归纳为6项职能（P36）

1.技术活动（生产制造加工）

2.商业活动（购买销售交换）

3.财务活动（筹集和最适当地利用资本）

4.安全活动（保护财产和人员）

5.会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）

6.管理活动

韦伯被称为“组织理论之父”（P39）

三种组织：神秘化的组织、传统的组织、合理化-法律化的组织

三种权威：超凡权威、传统权威、法定权威

人际关系学说在霍桑实验的基础上，由梅奥创立（P42）

注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为

人际关系学说的三条基本原理（假设）（P42）

（1）职工是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；

（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；

（3）新型的领导能力表现在提高职工的满足度，在不违反组织原则的条件下满足不同职工的需求，激励职工士气，从而达到提高劳动生产率的目的。

第三章

一般环境分析（PEST分析）（P57）

（1）自然环境，原材料的短缺能源成本的变化环境污染

（2）政治环境

（3）经济环境国际经济环境形势发生变化中国经济环境形势的变化

（4）社会文化环境

（5）技术环境

五因素模型（五种竞争力分析）（P65）

（1）行业中现有企业之间的竞争资产的专用性退出成本的高低心理因素和社会的

（2）潜在的进入者的威胁，规模经济资金需求转换资本获得分销渠道的准入

（3）替代品的威胁替代品与现有产品的相对价值或价格比顾客的转换成本，

（4）顾客的价格谈判能力顾客的购买量顾客购买的产品占其总成本或购买数额的比例本行业产品的标准化程度顾客的转移成本顾客的盈利情况顾客采取后向一体化战略的能力产品对顾客的影响程度顾客对本行业信息的掌握程度

（5）供应商的价格谈判能力。

SWOT分析（P69）

（1）SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。

（2）组织所面临的外部机会分析，

能为新增的顾客提供产品或服务。

能进入新的细分市场

能扩展产品线以满足顾客更大范围的要求

能实现相关产品的多样化经营

能实现纵向一体化并能获得较快的市场增长

竞争对手出现自满

能够通过有吸引力的外国市场的关税壁垒。

内部优势分析：

技术优势

有形资产优势

无形资产优势

人力资源优势

组织体系优势

竞争能力优势。

案例分析（P71）

决策的要素与原则：要素：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则  原则：目标性、可行性、选择性、满意性

决策的类型（P77）

1.战略决策、战术决策

2.群体决策、个人决策

3.确定型决策、风险型决策、不确定型决策

4.程序化决策、非程序化决策

5.初始决策、追踪决策（回溯分析、非零起点、双重优化）

6.单目标决策、多目标决策

群体决策相对于个人决策的优点（P78）

优点：1.获得更多的信息

2.产生更多的方案

3.增加对决策方案的认同

4.增强沟通，提高工作满意度

缺点：1.效率低下成本高

2.少数人控制

3.产生群体思维

4.责任不明确

有限理性模型（P81）

--西蒙模型

对决策者的特征分析

1.决策者能力有限

2.资源

3.决策者的认知偏差

4.决策者的风险偏好

5.决策者的主观放弃

决策程序（P82）

识别和诊断问题、确定目标、拟定备选方案、分析评价备选方案、选择备选方案、实施选定方案、监督和评估方案实施效果七个步骤进行。

头脑风暴法的基本流程和实施原则（P86）

基本流程：

1.确定议题 2.确定人选  3.会前准备  4.集体讨论  5.设想处理

实施原则：

（1）禁止批评，延迟审判 （2）畅所欲言，鼓励创新 （3）追求数量 （4）探索取长补短和改进方法。

德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法（P87）

定量决策方法分类（P）

1.确定型决策方法：量本利分析法、线性规划法

2.风险型决策方法：决策树

3.不确定型决策方法：乐观法、悲观法、最小最大后悔值法、等可能性法

确定型决策概念（P）

是决策者对于各个备选方案在各种自然状态下的收益都知道的决策

量本利分析，例4-1（P90）

风险型决策概念，及例4-2（P92）

只能估计未来是否发生的可能程度（概率），各种备选方案在该状态下的收益值，而不能确定是否发生的决策就是风险型决策。

不确定型决策概念及方法（P93）

决策者对于未来可能出现的情况有多少种不知道，或者只知道几种，但是不知道各种状况出现的概率。

第五章

常见的计划包括5W2H（P97）

计划既涉及目标（做什么），也涉及达到实现目标的方法

计划的作用（P98）

1.统一方向

2.减少不确定性

3.减少重复和浪费

4.有利于控制

对计划的理解误区（P98）

1.计划降低了灵活性

2.计划扼杀了创造性

3.计划浪费时间

计划的类型（P99）

滚动计划法：是一种编制灵活的、能够适应环境变化的长期计划方法

优点

1.可以根据环境变化和计划实际完成情况，定期的对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划指导，并使长期计划与短期计划能够紧密的衔接在一起

2.可避免各种不确定性带来的不良后果

3.可以充分发挥计划的灵活性，增大了计划的弹性，从而提高组织的应变能力。

缺点：编制计划的工作量较大

网络计划法特点（P107）

1.它促使管理人员重视计划工作。

2.增进组织内部的意见交流。

3.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。

4.有利于管理人员将注意力集中于关键问题上。

5.便于组织与控制。

目标管理（P113）

目标管理是一种以建立目标体系为基础的管理程序，强调在个人的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上的保证目标实现的一种管理方法。

目标管理的基本思想：目标管理是以Y理论为指导思想，以泰勒的科学管理理论为基础的管理方法，强调通过实现目标来进行管理。以目标为中心重视人的因素建立目标体系，强调系统管理重视成果。

目标管理的基本程序（P114）

一．目标的设置：

1.制定总目标  

2.重新审议组织结构和职责分工  

3.确立下级的目标  

4.上级和下级要就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议

二．实现目标过程的管理

三．总结和评价所取得的成果

组织变革的阻力（P154）

1.组织的惯性

2.既得利益者的反对

3.变革风险

第六章

组织结构设计的要素（P120）

六要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化

组织结构设计的原则（P123）

1.管理跨度原则

2.命令统一原则

3.权责对等原则

4.因事设职与因人设职相结合

5.精简与效率原则

6.分工与协作原则

管理跨度（P123）

管理跨度又称为管理幅度，是指领导者有限的、直接领导的下属数量。

确定管理跨度考虑的因素（P123）

第一，主管人员的能力。主管人员能力强，经验丰富，精力充沛，管理跨度可以大些，反之，应小些。

第二，下级人员能力。下级人员能力强，管理跨度可以大些，反之，应小些。

第三，沟通程度。企业内部沟通顺畅，相关命令、、方针等容易传达和反馈，管理跨度可以大些，反之，应小些。

组织结构类型（P125）

直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、团队式、网络式

直线职能制的优点、缺点、适用范围（P126）

优点：

分工明确，职责清晰、避免多头管理，稳定性较高，易发挥组织的集团效益。

缺点：职能层与管理层协调有难度，各部门缺乏足够的信息交流、缺乏全局观念，

适用范围：大中型企业，不适宜创新性的工作

事业部制的优点、缺点、适用范围（P126）

优点：①组织的最高层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划；②组织最高层和事业部的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性，提高了管理的灵活性和适用性，有利于培养管理人才。缺点：机构重叠，管理效率差，事业部易滋长本位主义倾向

适用范围：公司、规模较大且经营领域分散的企业集团

矩阵制的优点、缺点、适用范围（P126）

优点：加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能制和事业部制所形成的部门之间的相互脱节，且工作效率高，灵活性大，特别适应现在市场变化快的特点    

缺点：会由于意见分歧而在工作中造成冲突和相互推诿；组织关系复杂，对项目负责人要求高

适用范围：矩阵式结构适用于外部环境剧烈变化，组织需要处理大量信息、分享组织资源的要求特别强烈的情况。我国许多医院，临时项目

当供给大于需求或供给小于需求适可采取的措施（P135）

1．当供给大于需求时：

1.组织扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求

2.永久性的裁员或者辞退员工

3.鼓励员工提前退休

4.冻结招聘

5.缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工的工资

6.对富余员工实施培训，者相当于进行人员储备

二．

招聘渠道（P136）

内部或外部招聘

内部招聘与外部招聘的优缺点（P137）

绩效管理的过程（P142）

绩效考核（P143）

减少组织变革的方法（P154）

第七章

经济人假设--X理论

社会人假设

自我实现人假设

Y理论

情境领导理论（P170）

激励理论的类型（P179）内容：需要层次理论、ERG、双因素  过程

需要层次理论（P179）

双因素理论（P180）

期望理论（P183）

公平理论（P183）

强化理论（P184）

沟通的类型（P191）

正式沟通的五种基本沟通类型（P192）

X、Y

第八章

维持达到目标的正确路线是控制概念的最核心含义（P207）

控制的要求（P209）

控制的类型（P210）

1）依据信息获取的时间点划分：

①前馈控制（又称预先控制或事前控制）：在实际工作之前就进行控制；②现场控制：在工作正在进行时进行控制；③反馈控制（事后控制）：在工作结束之后进行的控制。

（2）依据控制的方式分类：①间接控制：观察管理人员的行动，跟踪和找出造成不良结果的原因，追究个人责任并使他们在实践中改正的过程；②直接控制：通过提高管理人员的素质和领导水平，从而消除或减少由于管理不善造成偏差的一种措施。

（3）依据控制力量的来源进行分类：①外在控制：指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了目标和标准顺利实现而开展的控制工作；②内在控制：一种自动控制或自我控制。

控制的过程（P212）

（1）确立标准：标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范，制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效和纠正偏差就失去了客观依据；

（2）衡量绩效：用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，及时正确地提供反应偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求；

（3）纠正偏差：利用科学的方法，依据科学的标准，对工作绩效的衡量，发现计划执行中出现的偏差，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。