管理学原理案例

当时针指向2011 年12 月31 日24：00：00 时，YH 酒店管理层迎新年会上总经理笑了，因为酒店营业收入年报表显示，2011 年度营业收入创下历史的最好水平，达到1.7 亿多。酒店空降兵EDWARD 如释重负，因为业绩证明了一切。用EDWARD 的话讲：“谢谢大家的接纳、理解和支持，很庆幸，我并没有如一些人所愿，空降时摔下，而是成功着陆并占领了阵地”。

1 YH 酒店

1.1 酒店简介

厦门YH 酒店是厦门市第一家五星级酒店，是五星级豪华酒店连锁品牌-“YH”发祥地。地处特区发源地交通主干道，距海上花园鼓浪屿等风景区10 余分钟车程，交通十分便利。经过20 多年深厚的服务文化沉淀和积累，YH 酒店演绎着中国东方式的“一笑（微笑）、二轻（说话轻、动作轻）、三热情（迎客、待客、送客热情） ”温馨、高品质的服务。自2008 年开始营业收入达到一个亿以上。

1.2 酒店发展面临的挑战

2009 年，正当酒店扩大了营业规模，企业发展企稳，经营收入稳步提升时，金融危机爆发，全球经济衰退，对酒店的经营也产生严重影响，2009 年营业收入下降1000 多万元，下降幅度约11%。更为严峻的是，自2009 年始，厦门五星级酒店呈集中爆发式增长，星级酒店竞争进入白热化。

2 变革与空降决策

2.1 YH 酒店变革决策

以总经理为首的YH 酒店领导班子充分认识到2010 年到2012 年酒店经营形势的重大变化，是酒店生存和发展的“拐点”。在母集团公司核心价值观“团结、敬业、积极、进取”统领下，以及YH 酒店自身企业核心文化价值观“关爱、责任、卓越、致远”的要求下，领导班子决定：开展“YH 酒店发展中的主要问题是什么”的大讨论，进而达成共识：要从市场营销的突破入手，实施一场新的营销变革，提升驾驭市场的能力，在竞争中立于不败之地。关键问题是：谁来引领这场变革，内部精英还是    

“外方神圣”，为稳妥起见，酒店领导决定还是先由内部管理者先行。

毫无疑问，变革任务落到了市场营销部。市场营销部领导及团队成员全部是自己酒店十多年来直接内部培养的，具有丰富的营销经验，虽然也与国际品牌酒店同台竞争过，但始终没有国际品牌酒店工作的经历，对国际品牌酒店的运作、营销策略和措施了解不多。虽然市场营销部认同酒店未来将面临更加激烈的竞争，必须对竞争做出积极应对和反应，但局限于以往经验，对于即将到来的更加激烈的竞争，市场营销部无法清晰预见和想象，也就无法提出根本性的转型和变革措施，仅对如何做好销售工作提出了些许建设性建议。

多次的专题会议后，酒店领导认为，不管是市场营销部，还是酒店高层管理人员，囿于长期环境影响和定式思维，目前无法提出科学的、可行的、具有突破性的营销变革策略与措施。管理层痛下决定：于2010 年春从国际品牌酒店集团内引进市场营销“咨询顾问”Edward。

2.2 Edward 接受邀请

    Edward，19 年出生，人，大学毕业，主修旅游酒店管理，毕业后一直从事旅游饭店工作。曾就职于台北喜来登市场营销部，后加入MARCO POLO酒店管理集团，90 年代末期，负责厦门MARCO POLO 酒店市场营销，之后回到总部。2005 年他离开MARCO POLO 酒店集团，自创和经营一家酒店管理公司THE HONGKONG ELITE HOTEL MANAGEMENT，主要业务是向地区酒店提供欧美高端酒店品牌管理代理业务。Edward 不仅具有多年的高端国际品牌酒店管理经验，对酒店行业眼光独到，分析透彻，见多识广，难能可贵的是，他有厦门工作经历，十分熟悉厦门酒店业市场情况。

2010 年初，酒店领导向Edward 发出了聘用邀请。Edward 所经营的酒店管理公司运作成熟，有意向福建输入管理，能够与YH 合作，将是一个进入市场的新契机。为了更进一步了解酒店及市场情况，Edward 上网浏览了YH 酒店的相关情况，并仔细地询问了YH 酒店近几年真实的经营业绩情况以及未来几年的发展战略。5 月底，Edward 来到厦门进行实地考察。

Edward 从飞厦门抵达酒店后，与酒店总经理见了面。总经理安排了副总经理、财务总监等与Edward 座谈，主要是沟通了酒店目前经营的现状、酒店的管理架构、市场营销部组织架构、经营业绩等，座谈会进行了2 个多小时，已是中午时分。酒店想安排宴请Edward，但Edward 表示，让自己当作一名神秘的客人，独自到自助餐厅用餐即可。午餐后，Edward 放弃了休息，由市场营销部一名最具销售经验的销售经理陪同即前往各竞争酒店考察。每到一家酒店，他们搜集其销售宣传册，参观大堂、标房、豪华房、行政房和宴会厅等，在大堂仔细观察客人情况和服务员的服务水准，询问服务人员大量与市场营销相关问题，包括酒店的定位、主要的客源类型、酒店的优势卖点、竞争酒店是谁、客房销售价格等。Edward 还不时地对问题进行了关键要点的记录。

一个下午4 个小时里共考察了4 家酒店。回到YH 酒店后，Edward 再一次婉拒酒店领导的宴会，直接回到房间，开始整理考察的报告内容。在较晚的时候直接电话餐厅，要求送餐服务。

次日早晨，Edward 早早就起床，到YH 酒店的每个角落转悠，然后去自助餐厅用早餐，特意坐在人多的地方，观察往来的客人和餐厅服务员。8 点准时到总经理办公室，向总经理表达了自己的意思：第一、感谢总经理的邀请；第二、感受了一天，认为酒店目前的经营水平较高，服务水准不输外资酒店；第三、市场变化很大，竞争暗流涌动，竞争对手酒店硬件条件好，品牌知名度大，对酒店将构成严重的威胁。第四、YH 的实力雄厚，优势十分明显，希望尽快转型经营，对酒店变革的想法持支持的态度。第五、回与家人及现公司管理层沟通后作出邀请回复。之后，Edward 没有停留即飞回。

3“空降”的市场营销咨询顾问

3.1 新官上任

与Edward 短暂接触后，YH 酒店高层进一步确认了Edward 与公司及岗位的契合性。经多次沟通，Edward 同意前来YH 酒店，开始为期1 年的营销咨询顾问工作。

6 月中旬的一个星期天，Edward 带着一个大行李箱前来上任，箱子里特别准备了两套合身的西服。那天酒店安排了前厅经理迎接，安排入住行政房间，Edward 特别交代，已和酒店高层见过面了，不必再专程欢迎。选择周日到任也是经过精心考虑的，因为酒店每逢周一有总经理主持召开的工作会议，Edward要在管理人员最齐全的会议上亮相，而且他已经制订了一周、一个月、乃至三个月的工作计划，要从周一开始工作。

周一早晨，天刚刚露出鱼肚白，Edward 已起床并洗漱好，身着笔挺西装到自助餐厅用早餐。他足足用了近一个小时吃自助餐，眼睛像扫描仪，不断的扫描、定点，十分用心观察了解行政楼层客人的用餐习惯。同时忙着的还有自己的嘴，几乎是硬撑着尝遍了所有菜肴、点心，以品鉴行政楼层餐饮出品质量是否样样达到商务客人的高要求。早餐完毕，脸上挂着微笑，Edward 在8 点整准时敲开了总经理的办公室门，向总经理问好并主动提交了两份材料，一份是自己本周的工作计划，请总经理审阅，另一份是自己的个人工作履历，以方便总经理在八点半的经理会上介绍他。

很快地就是周一晨会了，总经理坐在权威的大椭圆形办公桌正中间，面对着门，他示意Edward 找个座位。Edward 迅速瞄了一下所有座位，选择了总经理左边第二个位子，并询问总经理是否可以，总经理点头，同意Edward 坐在酒店副总经理边上的位置上。所有总监及部门经理照以往的位置入座。总经理首先向经理层介绍了Edward 的教育背景、多家外资品牌酒店的从业经历等，称赞其酒店经验丰富，营销能力强，业绩优异，并宣布聘任Edward 为酒店营销顾问，要求各部门，特别是市场营销部全体人员要服从酒店决策，虚心向Edward 学习，主动配合其工作。Edward 向总经理表达了谢意，并表示希望在今后工作中可以相互沟通、相互学习、相互支持，共同开创一个新形势下的新局面。总经理要求各部门经理要给予Edward 时间和机会，多接触，多调查，多沟通。接下来，各部门经理简要汇报上周工作，总经理问责了个别部门的工作质量并布置本周的工作重点，Edward 很认真地不时在本子上记录着，还在本子上画出了座位图，在位置上标明经理们的中文、英文姓名、部门和职务。

会议结束后，总经理把销售总监和Edward 留下来说：：“两位今后工作要密切配合，两人因文化理念、思维方式、从业背景、工作方法等不同，在工作中难免会产生不一致而产生冲突，这是可以预见，也是可以理解的。但是，如果意见严重相左而出现不良的冲突，双方的意见都必须上报协调解决。从今天起，有关市场营销部的管理文件，必须两个人签字同意了才可执行，并抄送一份至总经理处。”两人均表示会严格执行。

紧接着，Edward 和总经理商量了个人的名片头衔和办公地点。Edward 说，在酒店内部，可以称呼顾问，但是对外，希望是个管理头衔，因为自己要出去开展市场营销，有一定的级别才能够取得客户信赖。总经理反问何职务合适，Edward 说，行政经理就行，英语翻译为Executive Manager。关于办公地点，Edward 同意暂时在总经理办公楼，一周后要到市场营销部，总经理立即同意。Edward 于是到人力部拿酒店工作名牌，并安排印刷其个人名片。

约9 点，Edward 直接去了市场营销部，在一个200 多平米的办公室，没有明确分隔，办公桌两两对挨着，每个桌子上杂乱堆着不同颜色文件、不同款式提包等物品，整体显得凌乱不堪。所有的销售人员都在，似乎是特意等待他的到来，但看大家又都在埋头做各自的事，似乎没有当他到来。在征得销售总监的同意下，Edward 大声和大家打招呼：“我很高兴成为大家当中的一员，这个星期内想约谈每一位销售人员，为了不占用大家外出销售的宝贵时间，今天上午没有预约客户的，可以在10 分钟后直接先面谈，估计总经理有时间也会参加沟通会。”没一会儿功夫，所有销售人员全部从办公室消失外出,Edward 偷偷地露出一丝微笑。

转一圈后，Edward 向销售总监提议，要培养五星级酒店销售队伍的专业素质，先要树立信心和专业形象，建议从改造销售办公环境和销售员制服开始。销售总监虽有些诧异但同意了。Edward 即刻开始起草一份报告：将办公室划成三列六排，前五排共有15 个销售人员位置（比以前多了3 个位置），最后一排分隔为两部分，分别是销售总监和顾问办公区；购买办公桌和隔板，更新地毯；每个男销售人员要着西装，打统一的领带，携带统一配置的手提包，女性销售人员要穿职业套装，以上共预算近3 万元。总经理批准了申请。市场营销部办公室在一周内焕然一新，新的手提包等也陆续到位。销售人员私下议论： “外来的和尚真的好念经，以前申请过换办公桌，酒店总是不考虑。”

在接下来的一周里，Edward 总是早起，早早到酒店自助餐厅和酒店大堂区域向中外客人问好，凭据熟练的中外语言和沟通技巧，了解客人来厦旅行的目的、选择YH 酒店的主要原因、还住过哪家其它的酒店、酒店有什么可以改进提高的地方。对于交换到的客人名片，不仅请前台经理将完整的信息录入酒店客史档案，还亲自于当天下班前发邮件表示感谢。

按原定计划，Edward 着手与销售经理以上人员一对一正式面谈，主题涉及对酒店销售职业的看法、业绩情况、职业瓶颈以及对目前营销的建议。谈话的时间有长有短，有对Edward 敞开心扉的，也有的只是简单回应，个别甚至不屑一顾。Edward 现场没有做任何记录，他事后说，全部要点都记在脑海了，如果当场做记录，恐销售经理们误会而不愿说真心话。Edward 对所有谈话也没有当场点评，只是对不明白的地方，请销售经理加以解释。

Edward 还走访了酒店其它八个部门，和各部门经理见面，能够称呼出他们的姓名，礼貌征求建设性的意见，同时，还针对经理们所感兴趣的话题，主动提供外资品牌酒店的经营管理经验，甚至不时提供一些管理流程文件。他总是用肯定性的语言，告诉各部门经理，自己所看到的好的表现，哪些方面还超越了外资酒店服务与管理水平。没多久，酒店的不少管理人员和员工就喜欢上了与Edward 沟通，还常向他讨教问题。

整整一周，Edward 都是在与住店客人、酒店各层级员工进行繁忙的沟通。不过，在经理会上，他只倾听，没有对任何事情发表评论，也没有向总经理报告自己是怎么深入基层。但这一切却经由员工甚至是客人写的总经理密函表扬信进入总经理的眼帘。

第二周起始，Edward 就开始着手执行前一周确定的随机选择与销售经理外出一同拜访酒店客户的计划。首先对客户对象进行了划分，分别是酒店业务的信息提供者（information provider）、预订者（booker）、影响者（influencer）和决策者(decision maker)，并约定销售经理主动约到客户且是副总经理或以上级别的（即决策者），将获得酒店总经理签发的嘉奖奖状，还有自己从带来的巧克力等礼物。

在这一周5 个工作日、上午、下午共10 个销售时段里，Edward 和8 位销售人员拜访了20 多家客户。每到一家，Edward 都是让销售人员主打沟通，从中发现销售人员是否熟悉客户情况，在询问技巧、发现需求、匹配需求、意见反馈、成交等销售环节中做得好的与可以改进提高的地方。如果有不到位的，他立即补充；如果有偏离销售的，他立即用话题拉回。当销售经理还在兜售客户不感兴趣的内容时，他会巧妙介入询问客户选择酒店的偏好，对酒店的服务期待等，以便酒店可以针对性地提供令人满意的解决方案。Edward 所到之处，总是十分自信地宣传YH 酒店的优质服务、规范管理和优美环境，是唯一能够与外资酒店抗衡的民族品牌酒店，他总是强调：我每天都要帮助顾客了解并对YOEHWA 的专业温馨服务产生兴趣、并下订单。

跟随外出销售后，Edward 发现必须加强对销售人员的销售过程与结果的管控。Edward 根据上一周销售人员的工作报告，计算出每一个销售人员的工作效率、业绩产量及酒店所花的销售成本，以此为依据，Edward 草拟了严格规范的管理制度，提交总经理签发后，立即向所有销售人员说明，并规定即日起执行。

新规定要求销售人员每天至少拜访五家客户，提交规范、书面的DAILYREPORT（参见附录1）方可下班，每周要求提交WEEKLY REPORT（参见附录2）。一开始大部分销售人员非常不适应，有些更是愤愤然：“我们是跑销售的，又不是做文案的，真是没事找事！”有的甚至开始不按要求填写报告。对此，Edward没有公开责备，而是强调自己阅读每天的报告后，将转至总经理审核。凡是未上交的销售人员，在次日有可能要到总经理办公室亲口汇报前一天的工作成果。当然，没有人愿意被总经理“请去喝咖啡”。任何尝试抑制或偷懒的行为无一能够得逞。

第三周，Edward 仍然坚持与销售经理一同外出销售，这次的销售对象不再是酒店的重要客户，而是那些与酒店有签约、产量小但在竞争对手酒店业务量大的客户。主要是调研客户为何选择竞争对手，分析客户需求以及竞争对手是如何满足客户需求的，自身酒店存在哪些问题。一周下来，Edward 收集了大量竞争对手的信息。周五小结会上Edward 充当教练，深入浅出教授大家如何运用SWOT 工具分析自身酒店和竞争对手酒店的优劣势、机会与威胁，销售人员觉得既新鲜又具有挑战性。

3.2 深入变革与交锋

近一个月的深入调研与沟通，Edward 确信YH 要在竞争日趋激烈的高端酒店市场中立于不败之地，必须进一步明晰酒店的市场定位，建立基于客户导向的营销战略，酒店营销组织结构的变革势在必行。与酒店高层深入讨论后，Edward 开始将工作重点转向深入变革与调整。

一是营销组织结构变革。改组原有“职能式”市场营销架构（参见附录3），新的营销架构基于酒店现有的核心竞争力和未来业务趋势，更扁平化，更贴近于顾客和市场。在销售总监领导下，分为由MICE 业务（Meetings, Incentives,Conferences and Exhibitions）、散客公司、第三方网络、旅行社、接待等组成的市场销售一部、二部、以及市场传媒部和客房预订部（参见附录4）。

新的组织构架彰显接待不再是YH 酒店首要业务，MICE 业务才是酒店今后业务目标和方向，因此增设全新岗位“EVENT MANAGER”，全面负责MICE 业务。谁能担当“EVENT MANAGER”这一重任，Edward 早就在心中物色合适人选，最后锁定为DONNA。DONNA 女士30 岁出头，沟通能力强、好学进取，大学毕业后即在该酒店工作，原负责的接待业务做得有声有色。不出Edward 所料，调任消息透露给DONNA 时，她还是有些抵触和顾虑，毕竟要割舍多年做得顺风顺水的业务，谁都会不爽。Edward 协同销售总监找到DONNA 促膝谈心，分析酒店的发展趋势，业务转型及其个人发展，并承诺将全力支持MICE 业务的开拓，包括MICE 队伍的建立、培训、MICE 销售体系和服务标准建设等。果然不久，聪敏上进、勇于挑战的DONNA 就全身心投入到新的岗位工作中,很快地把MICE业务做了起来，并在一年后成为客房收入冠军，两年半后被提升为销售总监。

二是客户资源的重新分配组合。业务重点的转型要求改变原有的营销模式，客户资源的重新分配组合就是题中要义。“重新配置客户资源，那简直就是直接动了某些销售人员的奶酪！”，DONNA 事后描述说。

Edward 首先组织营销人员召开专题会议，讨论分析顾客选择酒店的消费决策依据（主要是comfort(舒适性）、convenience(方便性）、security（安全性）、social（社群性）、prestige(虚荣性）)。让每一个销售经理明确个人销售的成功，是让顾客了解并接受了酒店的“解决方案”。客户是冲着酒店而来的，而不是“某个人”。这就明确了客户资源属于酒店，酒店有权力也有必要重新将所有的客户资源进行整合。

紧接着，Edward 主导制订了酒店不同级别销售人员的胜任素质模型，以销售工作业绩、能力和态度三个方面21 个指标为依据对销售人员一一进行了评价定级,重新调整每个销售人员的业务范围：按不同属性业务及地理片区等重新划分客户，将大客户相对平均分配给不同的销售人员，将大的潜力客户交给锐意进取的销售人员开发，从而彻底打破了以往销售人员依靠继承并垄断重点客户资源的局面。这一改革措施在营销人员中炸开了锅，很多业绩相对稳定的经理极力反对。有个销售经理继承占有前任经理的外资公司大客户，但其个人外语程度不高，根本无法与外国客户直接交流，不少预订单只能通过秘书预订，也因此丧失了不少高端客源业务。当其拒绝移交客户时，Edward 说：“你可以不交，前提是你预约到外方高管，并与我一同去见客户，由你当主角，推荐销售酒店业务。”该经理自知做不到，只好就范，交出客户。还有个销售经理与某个客户公司行政经理私交很好，借助于客户方放出狠话：“这公司只认此销售经理，其余人来谈业务一律不接受。”对此，Edward 丝毫不妥协，但凡不移交资料的，其本人将亲自预约，前往拜访，由此带来的效率损失，请原销售人员自行向酒店总经理去解释。Edward 坚持认为老的销售应该带头积极开拓新市场，维护老客户和开发新客户必须齐头并进，不应该做“老”销售员，而应该做“资深”的销售经理。

三是着手实行新的绩效考核。经过对同星级酒店的调查，EDWARD 呈送酒店总经理一份报告，认为酒店销售人员的待遇偏低：虽然目前的销售业绩与待遇大体相称，但如果要激发销售人员的积极性，就必须打破原有的以岗位为主的工资体系，改为“基础工资40%+绩效工资60%”的模式。为避免业务调整期影响了销售人员每月奖金，Edward 与总经理达成协议：三个月的调整期内现有工资及绩效不变，但三个月后将实行严格的基于数字化任务的绩效考核，客房、餐饮收入、销售日志、拜访家数、新开发客户数、销售态度积极性等纳入考核指标。对于新市场，着重考核新签约的客户数，开发的广度。对于成熟的市场，考核其市场占有率指标。对于成长期的市场，侧重考核其业务增长率。绩效考核的改变，就必须对员工的期待、工作态度、认知和行为等进行必要的改变。EDWARD 通过交叉培训或个人辅导支持的方式，让销售人员掌握复合的知识和技能，并通过激励和授权，鼓励员工争取成功。特别是通过打造“销售明星”的方法，让销售明星工资可以翻番并可以得到酒店额外的旅游奖励等，这大大地刺激了销售人员，形成了“我付出、我努力、我得到”的“比、学、赶、超”工作氛围。

四是严格管理，优胜劣汰。市场营销的管理越来越规范化和制度化。个别员工开始承受不住压力，主动提出辞职，Edward 认为虽然这是国有酒店，也是好事情，建议人力资源部和总经理批准，释放信号，打破销售部只进不出，没有优胜劣态的旧机制。Edward 举例GE 的人才战略观：区分(DIFFERENTIATION)是建设优秀销售团队的、葆有战斗力的最佳方式。

个别老销售对Edward 口服心不服，总想找机会对抗，在一次外出的经理聚餐会上故意给Edward 往死里灌酒，导致Edward 餐后呕吐，胃出血。老销售知道后有些害怕，担心Edward 上告总经理。次日早上，Edward 却笑着对老销售说：“我不会喝，但我有勇气接受挑战，人要有骨气才是真的有本事。也希望你可以一样，勇于接受新观念、新市场和新业务的挑战。”老销售羞愧难当。

Edward 和轮岗的助理销售总监紧密配合，规划了第四季度和下一年度市场营销发展计划，稳步地推进营销工作，经过半年即取得较为理想的转型与提升效果，获得酒店管理层的肯定。

4 尾声

营销变革是一个持续的过程，基于EDWARD 的工作绩效，聘任一年期满，酒店决定再次续聘，半年后，营销变革成效大显，酒店营业收入较大幅度提升（参见附录5）。

附件1 Sales Daily Report

Sales:                                                          Date:2011/05/31

07:55 是否提前5 分钟到岗，提前进入销售准备状态？ □ 是□ 否

08:15-59 是否查询客情，并有针对性前往自助餐厅或大堂拜访客人？ □ 是 □ 否

如拜访，客户主要感受是：                                        

9:00-10：00

为了                                        而拜访                公司的        

主要沟通主旨是                                                                  

销售收获结果是                                                                  

（其他时段类似，略）

18：00

晚上店内KEY PERSONS 维护: 认识了                         公司的                 

本日销售自我评价是: A＋、A 、A－、B＋\ B 、B－ 、C＋、C、C－

明天我的销售计划是:

上午计划拜访                                                                    

下午计划拜访                                                                    

附件2 Weekly Report (略)

附件3 变革调整前市场营销部组织结构图

附件4 变革调整后市场营销部组织结构图

附件5

YH 酒店收入情况表（单位：万元）

（案例完）