蒙牛的快速扩张战略探究分析

--上海财经大学商学院EDP中心

　　蒙牛创造了中国乳业市场最大的奇迹——1999年销售收入只有3730万元，而2005年底这一数字预计超过百亿元。与此相对应，蒙牛从行业中的“末字辈”成长为龙头企业。

　　支撑蒙牛超常规极速发展的正是扩张型财务战略的力量。蒙牛快速成长的故事在很大程度上就是扩张型财务战略成功实施的典范。

　　蒙牛有一个著名的“飞船定律”：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来;只有超越环绕速度，企业才能永续发展。

　　问题是，蒙牛的扩张型财务战略如何保证它能控制企业极速膨胀过程中的巨大风险，使企业超越环绕速度运转?

　　路径选择

　　财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

　　蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。

　　此外，蒙牛“跨步走”的发展战略规划是蒙牛扩张型财务战略的萌芽。财务战略的本质是为企业战略的实现提供财务保障，它要根据企业总体战略和各业务单元战略的选择，对财务的各个主要方面作出决策。

　　2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然，因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，而100亿元相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山。有魄力的牛根生力排众议，通过了这个“五年规划”。要实现该规划，扩张型财务战略无疑是惟一选择。

　　企业生命周期所处阶段及牛气冲天的企业发展战略促使蒙牛的财务战略选择了扩张型的路径。在蒙牛的扩张型财务战略中，投资、筹资和风险控制是三大核心内容。

　　投资

　　蒙牛的扩张型财务战略在投资环节上有“两大炼金术”：一是“虚拟联合”;二是“财务资源向营销及产品质量倾斜”。

　　投资炼金术之一：虚拟联合

　　1999年蒙牛创立之时，注册资本只有100万元，面临的是 “一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境。在这种情况下，蒙牛搞“虚拟联合”：与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌;与中间商联合，开辟全国大市场;而自治区内外八家乳品企业则是自己的贴牌加工车间。

　　后来蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。在有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，而产业链的其他环节上却进一步延伸。截至2004年，参与蒙牛原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为蒙牛收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。

　　通过虚拟联合，蒙牛把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，整合了大量的社会资源。

　　投资炼金术之二：财务资源向营销及产品质量倾斜

　　营销是蒙牛的核心竞争力之一，蒙牛对营销的财务支持不惜血本。1999年2月，牛根生当时共筹集到300万元，却毅然拿出100万元做广告。蒙牛产品1999年4月份问世，5月初便与电视台签订了第一份广告合同，6月1日正式开播。1999年蒙牛总募集资金1000多万元，其中300多万元打了广告，用三分之一的钱去攻占消费者的心智资源。

　　此外，蒙牛对产品质量的财务支持不遗余力。蒙牛的产品战略是“产品质量的好坏等于人格品行的好坏”。初创阶段的蒙牛，勒紧裤带建厂，资金捉襟见肘，而为了保证产品质量，不惜耗费巨资建起了国内首家“奶车桑拿浴车间”(光洗车的钱一年得额外支出三、四百万元)。“奶车桑拿浴车间”后来在保障牛奶原汁原味、胜出竞争对手方面，为蒙牛立下了汗马功劳。

　　值得一提的是，因过硬的质量，蒙牛牛奶从众多品牌的牛奶中脱颖而出，2003年4月被中国载人航天工程确定为“中国航天员专用牛奶”。嗅觉灵敏的蒙牛人抓住此契机，联合众多营销机构，策划实施了2003年中国最成功的营销事件：航天员专用牛奶告知行动。蒙牛的财务战略成功地支撑了公司的产品战略和营销战略。

　　蒙牛的扩张型财务战略在投资方向上有所取有所弃。加强的是产业链的生产和营销环节，而产业链的其他环节，蒙牛通过“虚拟联合”用经济杠杆撬动社会资金。

　　筹资

　　高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。

　　为解决资金饥渴问题，蒙牛的资本线路走了其他企业曾经想也不敢想的道路：从民间资本到风险资本到公众资本再到产业资本。

　　面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。

　　耐人寻味的是，此时的蒙牛虽然缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。

　　2002年12月19日，蒙牛将绣球抛向风险资本。美国摩根士丹利、鼎晖、英国英联三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元(折合人民币2.16亿元)，共持有蒙牛乳业约32%的股份。时隔一年，在2003年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元。风险资本两次投资的背后,是令人眼花缭乱的财务安排。

　　摩根士丹利等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。蒙牛股票于2004年6月10日在联合交易所成功上市，面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股，IPO融资近14亿港元。

　　2005年8月春风得意的蒙牛开始对产业资本敞开怀抱，携手国际乳业巨头丹麦阿拉?福兹公司，共同合作生产以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉。此次合作是以蒙牛的品牌、市场网络和五期工程的厂房为基础，以阿拉?福兹的技术、研发、管理为依托，两家共同投资5.4亿元人民币，引进国际一流设备，组建一个注册资本为1.8亿元人民币、设计规模为年产奶粉2万吨——国内属单体规模最大的奶粉厂。其中蒙牛占51%股份，阿拉?福兹占49%。

　　不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面。

　　风险控制

　　蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出各分子公司的具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险?

　　风险控制系统是蒙牛扩张型财务战略的核心内容之一。该风险控制系统包括四大子系统：财务集中组织管理系统;信息系统;财务考评系统;资金;预算核算与管理系统。

　　蒙牛首先建立了财务集中组织管理系统。蒙牛财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。

　　风险控制系统的另外一个组成部分是信息系统。蒙牛财务信息系统的实施工作从2002年10月正式启动，当时列入系统试运行的公司有液体奶本部、冰淇淋本部、奶源公司、蒙牛乳业包头公司和总公司五家。三年的信息化历程中，蒙牛创造了众多奇迹：仅通过三个月时间，上述五家单位就实现了总账处理、往来款核算、固定资产管理、财务报表、存货、仓存管理以及成本核算等功能模块的同时启用，快速实施;以平均每家20天实施时间的“蒙牛速度”迅速实现了对11家外埠生产性子公司复制式实施;借助软件平台，自主完成管理会计报表二次开发;成功完成了财务信息系统由核算型向管理型的转型。

　　财务考评系统包括三大战略财务考评体系：针对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系;针对各事业部财务负责人理财能力的财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量的项目投资考评体系。

　　此外，蒙牛建立了资金、预算核算与管理系统：针对各事业部资金筹集和使用情况出台了投融资管理体系，针对各事业部的预算执行情况出台了预算执行能力评价体系。