合作银行案例分析

一、发展历史

合作银行于1872年建于曼切斯特，最初，它是合作批发协会（下面简称CWS）的一个部门。合作银行在前75年中，主要充当CWS的金库。从20世纪40年代中叶到1971年，这家银行开始扩展它的网点来满足CWS以及不断增加的与合作银行有业务的其他合作社和地方部门的需要。到1971年，合作银行成为的法人实体，CWS拥有合作银行的全部股份。在1975年，在资产和存款方面顾客数量方面的增加使得合作银行具备了结算银行的资格，可以从事票据交换和结算业务。20世纪70年代和80年代，合作银行为个人客户和公司客户提供了新的产品和服务类型，以此拓展其业务范围，包括新开展的信用卡业务以及推出的几种复杂储蓄产品。

二、1988年合作银行面临的挑战

1.银行的竞争者增加。英国放松了对金融部门的管制，使金融行业与其他传统行业的边界越来越模糊，原来只能由银行办理的业务，如活期存款账务、信用卡、个人贷款等业务，现在其他行业的公司也能够提供这样的服务，导致竞争者大大增加。

2.成本结构发生改变。由于顾客的期望和行为不断变化，因此很容易更换银行，而且喜欢在几家机构同时金融业务。他们对价格更加敏感，希望得到更广泛的服务，包括通过电话和自动柜员机扩大对电子银行的使用。电子技术的引进和推广改变了目前的成本结构。

3.激烈的价格竞争。大量过剩的服务能力出现，很多机构为取得业务，开展了全方位的激烈的价格竞争。

4.经济衰退导致银行亏损。英国的经济衰退使合作银行遭受沉重打击，银行1990年和1991年连续亏损，特别是占资产很大份额的中小企业贷款方面。全国范围内创纪录的失业率使得个人客户承受巨大的财务压力，银行个人客户方面也遭受了严重亏损。

三、1988年合作银行的解决方案

1.重新确立银行的基本价值光和市场定位。合作银行制定了“使命宣言”来强化银行对顾客、员工以及社会公众的责任。同时，银行还开展了一项题为“我们的道德标准”的研究项目，进一步强化对“使命宣言”的理解。

2.对银行进行经营重组。银行将个人和公司业务进行归并处理，以前，个人银行业务的后台处理是在各个分支结构中进行的，现在并入了个人客户服务中心统一处理。类似地，公司银行业务被归入区域性处理中心。

3.削减分支机构工作职位。业务归并后需要削减原先各零售分支机构的1000个工作职位，银行提供了非常有吸引力的退休计划，通过自愿退休解决了削减1000个职位问题。

4.增加交叉销售业务，并开发新业务。银行开发了新的产品和新的业务，包括VISA金卡、VISA亲善卡、开拓者和三角洲4种新产品，以及电话银行、的财务咨询等新业务。

四、合作银行面临的新问题

1.银行的成本利入率仍然很高。

2.无法分辨哪些业务及客户是获利的。

3.无法平衡广泛业务的收益与对应成本。

五、合作银行新的解决方案

1993年初，银行董事托马斯启动了销售和经营重组项目，其中的关键内容是信息开发，即通过信息开发为银行提供能解决银行以下5种工作的需求方面的信息：

·间接费用降低

·业务流程重组

·产品获利能力

·顾客获利能力

·部门获利能力

但是信息开发的关键是改进合作银行的固定成本结构，合作银行必须改变现有的成本制度，把固定成本同产品相联系起来。因此，合作银行成立作业成本项目组对支票结算中心进行作业成本法的试验，建立模型并收集数据。

第一步：项目组对1993年3-5月的数据进行分析，确定了210种资源成本库，并把它们分为三大资源类别。如图：

第三步：项目部让银行的每个部门把资源成本分配到作业中去。通过把分配到各种作业的资源库成本相加，得到每项作业的总成本。

合作银行通过作业成本法对个人银行产品的获利能力进行了分析，其结果如下：

合作银行过去通常以为提供财务顾问和相关投资产品销售高获利产品。而作业成本分析表明，即使在未包括15%维持费用分摊时，这些业务只获得很少的利润。银行的核心产品——个人活期存款账户在扣除维持费用后也只能达到盈亏平衡。但是，三项VISA业务具有较高的获利能力。银行得到了非常明确的信息，应该把有限的营销资源运用到发展个人活期存款账户和VISA账户业务中。

2.评价顾客的获利能力

项目组确定55%的活期存款账户费用同处理交易相关，其余45%与维护账户相关。与维护账户相关的费用可以被平均分配到个账户中去，然后银行根据顾客账户中每年的资金流量把客户进行分类，分别为低流量、中流量、高流量三类，并抽样计算出三类顾客分配与交易相关成本的比例分别为15%、40%和45%。项目组为每一产品确定了通过个人顾客存款余额及服务费获取的收入，将收入与分摊费用相配比，估计出每一业务的获利能力。分析结果表明，高达半数的活期存款账户是不获利的，尤其是余额低的部分。

3.帮助降低间接费用和业务流程重组

项目组利用作业成本法获得的成本信息正在确定哪些流程是给顾客增加价值的，哪些是不增加的，以及如何提高各种不同流程的效率。进一步的分析表明，很多成本中都含有在中、短期内不变的高额固定成本因素，1994年银行外包了其计算机开发和ATM网络业务，以消除过剩的经营能力，把固定成本转变为变动成本。

六、下一步改进方案

在进行了作业成本分析之后，发现作业成本法存在很多不足。首先，合作银行业务成本费用的15%仍然不能归属到顾客和产品的支持费用中去，这样的情况导致支持费用不能够缩减，没有成为成本降低的目标。大部分财产和信息技术资源的成本被视为维持经营成本，而全自动无人操作服务台正慢慢替代以前劳动密集型的银行分支网络，将会产生更多的维持经营成本。合作银行必须想办法把维持成本缩减或分配到顾客和产品的成本中去。

其次，由于银行业务分类复杂、规模庞大，并且不断有新产品出现，引发不同的业务活动，董事由于流程改造，业务活动效率也不断发生变化，进行作业成本法进行分析投入太大，不符合成本效益原则，一旦顾客和产品有了更好的选择和改善，银行获利能力得到提高，银行进行流程重组和改善的决心可能就会消失。

所以，合作银行在下一步应该对作业成本法进行改进，可以通过采用时间驱动作业成本法来对维持费用进行分配，将维持费用尽可能的分配到顾客和产品成本中去以增加成本数据的准确性，有利于合作银行实现降低其固定成本的目标。