对如家经济型酒店的分析

所选题目：1.经济型酒店的宏观环境分析

          2.如家酒店的价格策略

          3.对如家的成本策略进行分析

4.如家酒店能否保持竞争优势

5.对如家会员制进行经济学分析

经济型酒店的宏观环境分析

经济型酒店又称有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b&b”（住宿+早餐）。经济型酒店在上世纪80年代流行于美国，以其规模小、形式简约、设施简单、经济实惠著称，多开在郊区或偏僻地区，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店近几年进入我国后，在服务模式上多少有一些变异，比如多开在市中心或旅游风景区附近，且房价成本并不低廉，这就反映出我国经济型酒店行业目前存在一些问题。

我们可以从经济型酒店的政治，经济，社会等方面进行讨论。

一，政治， 因素：

    我国对于经济型酒店的是始终支持的，相对于星级酒店，经济型酒店在价格上更有优势，发展的潜力也相对更加广阔，更加适合我国当代的基本国情，是我国经济发展的需要。

    2008年，中国饭店行业协会起草的《经济型饭店经营规范》进入试行阶段。这是经济型酒店的首个国家行业标准，要在硬件、软件上提高经济型酒店的准入门槛，给疯狂扩张的经济型酒店降温。

    新《规范》出台迎来经济型酒店行业的重新洗牌，但更多的还是希望能以此建立一个公平的竞争平台，促进行业的规范和健康。在硬件上，将规定经济型酒店必须拥有一些必要的支撑功能；软件上，将对各品牌经济型酒店的服务提出规范性标准。《规范》中对饭店详细地规定了最低客房数量、拥有单独冲淋房的客房数量、是否有24小时热水供应等，这些硬性规定可以很容易地淘汰掉招待所改装的经济型酒店。同时，为充分体现经济型的特性，酒店的超豪华设施将不参与评分。

    2007年2月1日起，国家税务总局将对房地产企业土地项目进行全面清算的新，成了对经济型酒店促进的利好。

在中国经济型酒店投资年会上，中国饭店业协会副会长何义钊告诉记者：“土地清算引发连锁反应，部分房产商已开始着手规避，考虑将手中的土地或物业转向经济型酒店经营领域，以避免高比例土地带来的影响。

二，经济因素：

    1．经济型酒店的类别：

商务经济型酒店。一般布点在大中城市的繁华路段、商业娱乐中心或交通枢纽。这是国内目前经济型旅馆发展的主流，国内如“锦江之星”就是此类旅馆。

青年旅社。一般布点在开发较为成熟的旅游景点或大型文教区、高新区。主要消费群体针对青年群体，特别是学生背包一族、新创业青年一族。

汽车旅馆。一般布点在大中城市，城市边缘和旅游景点的入口处、交通主干道两边、汽车站、火车站、飞机场、码头等交通枢纽附近，主要特点是有一个较大规模的停车场。主要消费群体为长途货运或客运司机及其需要中转的乘客、自驾车旅游的家庭或中小型企业公务旅游者、消费水平较低的普通旅游者、消费水平不高的旅游团队。

2．经济型酒店的级别：

上等。上等经济型酒店的设施和装修是级别最高的，价格通常接近同一区域的市场平均价。这些酒店一般拥有超过100间房间。客房较小，质量相当于普通商务宾馆。

中等。中等经济型酒店通常拥有60-125间客房，收费一般比提供全面服务的宾馆低25%-40%。

下等。下等经济型酒店的费用一般比市场价低50%，通常拥有设施简单的50-125间客房。

3．我国经济型酒店规模

到2009年底，全国有涉外酒店10481家，比1999年的7035家增加3446家。1999年，全国星级酒店3856家，其中，五星级77家，四星级204家，三星级1292家，二星级18家，一星级385家。估计，经济型酒店座数占涉外酒店的80%左右，经济型酒店房间数占涉外酒店的50%左右。

按商业部的统计，2009年底，非涉外酒店的数量是25万家，其中，社会旅馆8万多家，个体旅馆16万多家。由于商业部没有做过全面的非涉外酒店的等级划分，估计在25万家中，达到经济型酒店标准的在5万家左右，300万房间左右。

4。我国经济型酒店行业的发展现状

　　我国经济型酒店近年来的超速发展有目共睹，根据商务部与中国饭店协会联合发布的《2007中国经济型饭店调查报告》分析，2006年底我国经济型饭店连锁品牌已经达到100家，现已开业的店数超过1000家，与2005年相比，其市场发展速度增长较快，品牌数及市场供应量也均翻了一番。

　　根据国家的经济型酒店调查报告指出，经济型酒店在我国展现出极强的成长性。经济型酒店的平均入住率高达%，位居我国酒店业各种业态之首，而传统酒店的入住率达到60%-70%就算相当不错的水平。在我国，经济型酒店一般为一、二千万元人民币的投资，每年10%的回报率，几年后不仅能够收回全部投资，还能坐享城市房地产的增值。业内人士分析，一家拥有250间客房的经济型连锁酒店，如果能保证90%的入住率，每个月的营业额就可以超过120万元，扣除物耗和人力成本，利润率大约可以达到50%至60%。

　　同时我们也需要注意到，目前我国的经济型酒店主要集中在华东地区，其份额占据了我国经济型酒店的半壁江山，甚至达到了60%以上。这就意味着，在经济发展水平与之相当的华北地区、华南地区，甚至经济发展稍微逊色的华中地区、西南地区、东北地区，经济型酒店业将有很大的市场发展空间。

三，社会因素：(以上海为例）

1，经济型酒店需求

——旅游/商务旅行

上海近年来接待的国内外游客数一直处于增长状态，2002年仅接待国内游客就达到8700万人次，预计2005年这一接待量将超过一亿：

上海近年来的过夜游客数同样处于增长状态：

旅游过夜人数占旅游人数的比例变化：

根据以上数据，可以估计2005年，上海的旅游过夜人数可以保持在每年8000万人次左右，平均每天接待人次为22万左右。在这22万人中，有80%的人将不会选择高档酒店。因此，旅游（行）客每天有大约18万人次对于3星级以下酒店或经济型酒店有需求。

——体育/文化

上海目前每年的国际性体育赛事有20多个，其中包括F1方程式大奖赛、F1摩托艇大奖赛、摩托GP、喜力网球公开赛、NBA季前赛等等。由于这些赛事不是连续性的，因此比赛前后几天会吸引境内外的体育爱好者。其中光F1方程式大奖赛就将吸引15万的境内外观看人流，估计每年的国内外体育赛事（国内如中超、CBA等）将为上海带来至少100万人次的体育爱好者。

上海市文化活动更是层出不穷，光9月份的各种类型的文艺演出就达到50多个，全年估计有500多个。

——其他

其他的需求包括汽车产业的发展，导致有车人士增加，使得对于汽车旅馆的需求大大增加；会展经济也将带动酒店业的发展；时尚休闲主要有年轻一代主导。

如家酒店的价格策略

如家交大店的定价策略-差别定价法

1、以顾客为基础的差别定价

如家将顾客分为：普通顾客，E会员，嘉宾会员和金卡会员，下图为如家交大店的价格比对：

如家将产品分为标准房，标准大床房，商务大床房三大类.

3、以空间为基础的差别定价

如家酒店按照各个城市的GDP和人均GDP，采取地区差异性定价.

下图为如家快捷酒店在兰州市内各个地区，即根据空间采取的定价策略

4、以时间为基础的差别定价

以时间为基础的差别定价主要是体现在季节月份的折扣定价上.

低价策略--团购

       团购作为一种新兴的电子商务模式，通过消费者自行组团、专业团购网站、商家组织团购等形式，提升用户与商家的议价能力，并极大程度地获得商品让利，引起消费者及业内厂商、甚至是资本市场关注。

对如家的成本策略进行分析

（一）结合外部优势资源，建立适应市场的成本控制体系如家通过与携程网络的创造性合作，发展了自身的预定系统（CRS），增加了800订房电话家宾中心IT和传统产业的亲密合作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过1900万会员提供集酒店预订机票预订度假预订商旅管理特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范 如家将成本管理的目标由传统的利润最大化转变为价值最大化，将顾客的利益和需求纳入成本管理的范围之内，形成了携程网络提供批量客源，如家提供优质低价服务的双保险，酒店入住的回头率达到50 以上

（二）建立全方位的责任成本核算体系

如家坚持以人为本，树立全员成本控制理念，全体员工都是降低成本的主体，通过技能培训 规范工作流程进行品牌管理 在如家，电视频道锁定为CCTV- 1音量为15，案头放有5页印着如家新月标志的便笺纸这些细节要求全部写在16本如家运营文件汇编里，如家雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸这16本运营文件汇编 是从2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的，有专门小组维护，而且每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化 通过不断的学习使得员工的工作流程不断标准化，持续性的降低成本.

（三）锁定行业特定价值链区域，集中目标进行成本管理如家专心酒店服务经营，目标集中在行业价值链中的一小段，尽量缩小纵向延伸，巧妙的应对了竞争者可能面对的尾大不掉的局面 对于酒店来说，物业成本在其成本中占有相当大比重如家始终坚持租赁和改建旧物业，将其改造成为酒店，不仅降低了初始固定成本的投入，而且节省了大量时间；如家的客房设施非常简单，免去任何多余的设施成本，辅助设施也尽量简化但却不以降低消费者满意度为代价；舍弃了多余的服务设施和管理人员，如家比一般酒店少两个管理层次，客房员工比例达到了1 03 1 035，是普通酒店的三分之一通过实施战略成本管理，积极推行各种战略成本管理措施，不仅使如家的经济效益得到提高，企业基础管理得到强化，而且使如家保持长期的竞争优势.

如家酒店能否保持竞争优势

如家的竞争战略现状

2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。

（一）  总成本领先战略 

经济型酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。如家酒店有严格的成本

控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。 

1、 降低物业成本，同时发挥规模经济优势 

传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要 2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。

为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在 120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。 

2、 在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务 

在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费 6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。  

3、 工作人员占比低，较少人力成本 

在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为 1：0.3到1：0.35之间，每100 间客房仅需要30至 35名员工即可，比一般的高星级酒店节省 70%左右的人力。

(一)优势

1.服务人员阳光热情，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；

2.很好的品牌和优秀的企业文化；

3.选才用才制度严格完善；

4.完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市；

5.连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。

（三）机遇

1.发展高端客户、做四、五星标准的酒店；

2.提高购并竞争对手（追随者）的能力

3.市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；

4.削减一切成本费用。

（四）威胁

1.连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；

2.小旅馆提供更加优质低价的服务；

3.市场需求减少，入住率下降；

4.房租涨价；

5.受到金融危机和业务周期的冲击。

从我国经济型酒店的各方面分析中可以认识到，虽然如家快捷酒店具有一定的优势，但其自身的缺陷较多。巩固优势，拓展海外市场，正视自己的不足，向优秀国外连锁酒店学习，加大管理与创新，通过各种竞争战略的合理运用，如家快捷酒店势必能在世界各地开设自己的分店，为更多的公众提供便捷、优质的服务。

对如家会员制进行经济学分析

连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。入世以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，并把上市融资作为目标之一。最近，如家有计划往延伸酒店业务。

会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。开业之初，如家就开始积累自己的会员。通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。据有关统计，如家50%以上的利润是会员贡献的。

由此我们可以知道会员制营销必须是专业的、有特色的，拥有明确的目标消费者是酒店营销定位基本模式。例如，超市、大卖场等零售行业都不太适合会员制营销，因为零售业是为消费者提供大众化的产品与服务的，也是面对所有消费需求的消费者，这些零售行业提供的是一站式的消费模式，忠诚与否都没有太大的影响。而专业的会员制营销不能只在价格方面做工作，优惠的价格已经不再是衡量会员制营销的惟一标准了，除了价格优惠，专业的会员制营销是为客户提供有效的增值服务，让顾客感到满意，并在此过程中享受到了超值的服务，只有这样，顾客才能忠于某一酒店企业，例如，高尔夫俱乐部的会费昂贵，但是专业的高尔夫球场、高档的休闲运动体验让那些有钱人十分喜爱，所以，专业的增值服务才是会员制营销成功的关键。

酒店应明确表示会员将会享受到的优惠及增值服务，特别是增值服务，做出的承诺就一定要做到。增值服务是增进企业与客户间感情、培养顾客忠诚的绝佳手段。酒店应及时向会员通知一系列的优惠服务，并详细介绍优惠互动的流程；召开会员见面会，积极征求意见；如果遇到会员生日，企业及时送上的一份生日“惊喜”。这些方法都能增加企业与客户之间的感情，培养客户对酒店企业的忠诚度，稳定长久联系。只有让会员充分体会到会员制营销的价值，这样的会员制才叫会员营销，同时，只有企业真心的付出，才能得到应有的回报，因为没有什么是一劳永逸的，只有认真地为会员服务，才是取得长久发展的保证。