组行学案例 -精简

案例1- 杨利平糯米美食厂—2         案例2--青田乳胶制品厂--- 4          案例3--周院长的困惑---  6

案例4--德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波 7                    案例5--中年人的失落--- 8

案例6--黄海液压系统总公司—10      案例7--新世纪，新董事长的新问题--13

案例8--李离休前后--- 15          案例9--中新集装箱码头有限公司--  16

案例10-某机构组织的人事变动—21    案例11-上海ZS公司的“团队建设”-- 22

案例12-伟严为何要跳槽？-- 29        案例13-揭榜的积极性有多高？-- 30

案例14- 某面包公司的组织结构变革—31                                 案例15-的职业生涯--- 32

案例16- 某科技发展有限公司的问题—32                              案例17-明娟和阿苏之间的矛盾-- 33

案例18-王义堂现象说明了什么？-- 34                                  案例19一所乡镇蚊香厂的组织-- 34

案例20-沃尔沃的工作再设计—35      案例21--揭榜的积极性有多高？--37     案例22--贾厂长的困惑---37

案例23--建造“大家庭”---38       案例24--固定工资与佣金制—39     案例25--IBM矩阵式的组织结构--40

案例26 成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则42

案例27--迪特尼·包威斯公司—43      案例28--乔利民是不是个好科长—45      案例29--第二十五中学---  45

案例30--IBM矩阵式的组织结构50    案例31--生生不息的华为文化52   案例32--IBM：电脑帝国的企业文化55

案例33--Microsoft：别具一格的文化个性57    案例34--白泰铭跳槽-59     案例35--罗森布鲁斯国际旅行社--59

案例36--职工持股是不是“万金油”？--60    案例37--保持住员工内部沟通-61    案例38--新技术挑战老经验-62

案例39--贵州茅台：王者风范与亲和力—63   案例40--领导威信 “德服”为上-65

案例41--激励招术：让员工敲锣—66         案例42--忆商公司业务拓展受阻--66

案例43--TA公司的发展--68        案例44--韩老板的经营策略70         案例45--美国3M公司的创新激励-71

案例46--海尔集团兼并红星电器公司--  71       案例47- “小”即是美---   76

案例48--美国林肯电器公司的管理风格—77      案例49--整体大于部分之和--    77

案例50--售票处的一场口角--    78            案例51--某机床厂的目标管理--  78

案例52--巴恩期医院（组织）--  81            案例53--迪特尼公司的企业员工意见沟通制度-81

案例54--沃里科公司的“第二个春天”—84      案例55--德国伍德公司的组织与管理--  86

案例56--约瑟夫·普利策     案例57--通用电气公司的情感管理96     案例58--案例研究：血案与危机--98

案例59--3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人100

案例60-从“杰克·韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新(综合) 101

案例61 求贤若渴，知人善任 -- 时装大王斯瓦兹的发家之道 105

案例62-- 永远在创新的克罗格公司--   107       案例63-管理与文化的结合－－大田洋服在前进-  112

案例1 杨利平糯米美食厂

    杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。(案例来源: http://v-plus.net)

思考题：本案例反映了组织行为学中的哪些问题？企业一定要做大吗？假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？

【案例分析】本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。

组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。

外部环境变化包括下列三个方面：

第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。

第二，价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。

第三，具度结构的变化。社会上不断出现新、新、新制度、新组织，以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。

而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革：第一，决策效率低或经常出现决策失误。

第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。第四，缺乏创新。

组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。

本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。(参考资料：张德，组织行为学，高等教育出版社)

案例2    青田乳胶制品厂

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。 

思考题：1、本案例涉及到激励中的哪些问题？2、如果你是陈厂长，你会怎样做？

【案例分析】本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。

首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：  ①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 

  这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。 

  ②公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 

  式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 

  ③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 

  公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。

根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。

从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。（参考：郭卜乐 今日心理 http://www.cptoday.net；孙彤，组织行为学，高等教育出版社）

案例3      周院长的困惑

扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。   

   很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。院长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。这次，周院长真的糊涂了：问题到底出在哪里。请你帮周院长分析分析。

案例4   德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波

德欣机电(北京)有限公司是一家在中国注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。

思考题：1.导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么？2.陈辉为什么害怕与刘小维打交道？3.总公司与分公司之间存在什么问题？

  案例5        中年人的失落

  俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。  

思考题：

1.A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？

 2.组织在机构改革中应注意哪些问题?

3.A科长应该以怎样的态度对待工作？

【案例分析】

本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。

★相关知识点回顾：

所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。

所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：1、对组织目标和价值观的信任和接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。

★在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。

面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感：

1、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。

2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。

3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。

4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。

5、提高员工自身管理的才能。                      （参考资料：孙彤，组织行为学，高等教育出版社）

案例6         黄海液压系统总公司

资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于80年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆脱当时的困境，探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。但面对90年代中期的形势，任总觉察出企业存在着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议，使任总经理的决策颇费踌躇。                                                   

思  考  题

1. 我若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议?

2. 你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?为什么?

3. 你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么?

4. 分析刘、王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案。

案例7      新世纪，新董事长的新问题

案例背景介绍

一、MM家私集团

MM家私集团是中南地区家具行业的领头羊，集生产、供应、销售于一体，在湖北省的市场占有率稳居榜首，在周边湖南、河南、安徽、江西等省的市场占有率也位居前列。MM家私集团近几年来稳扎稳打，在各级市场取得了一个又一个成功，在上世纪末地完成了预想的目标，进入了中国具协会评定的“中国家具行业十强”之列。

思考题：

新董事长的领导风格属于哪一种？存在什么问题？

试着归纳出新董事长的价值观及其形成原因？

3，在这个民营企业里存在哪些组织发展的问题？

案例8      李离休前后

李××是一位在财政局工作了近四十年的老同志。早在1980年他就担任了财政局某处的。该处室人员懒散，人心涣散，由于李经验丰富，责任心强，很快使该处室的工作走上正轨，年年达到甚至超过预期工作目标。上任以来，他对工作制订了周密的计划，还提出了财政工作的新思路(以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性)。他做事很有魄力，事必躬亲，整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象，工作年年上新台阶。

   李上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价不高?行政领导者怎样才能建立持久有效的威信?

案例9       中新集装箱码头有限公司

   中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。

思 考 题

1. 合资企业发生的上述问题如何从管理的角度加以认识?

2. 开业庆典发生的一幕,你认为责任在谁?为什么?

3. 陆部总经理的领导方式有什么特点?为什么有人对经理办公会感到失望?

4. CT公司的理念与滨海港务局的理念是否有差异?对公司理念“熟知”和“认同”有什么不同?

5. 你如何看待《员工守则》中奖罚条款数目不同的问题?罚条多就表示以罚为主吗?

6. 新老企业制定《员工守则》有什么不同?新企业要注意的问题是什么?

7. 如果你是陆总经理你怎样处理大李和小张违纪的问题?

8. 现场叉车失火双方管理人员行为态度各不相同,你如何理解这种差异?

9. 进入异文化环境领导者如何实施有效的管理?

10. 下次董事会要专题研究员工培训问题,你作为董事长针对CT公司的现状要向培训工作提几条具体的要求和意见。

 案例10         某机构组织的人事变动

  鲁迪，男，三十出头，是某党政机关宣传部副科长。他年轻，有朝气，充满活力，而且多才多艺，富有开拓精神。

  思考题：

案例中涉及到哪些沟通的方式，各有什么特点？

案例中袁真属什么领导风格？为什么？

鲁迪对自己的职位升迁事先有什么预见（判断与认知）？依据是什么？

在组织内准备进行工作变动时，主管应要预见到哪些方面的问题？

5，在组织内由于资源的纷争而产生了冲突，主管应如何做？

6，你认为管理工作是“以人为本”还是“以事为本”，本案例是属于哪种出发点的？

案例11      上海ZS公司的“团队建设”

一、问题的提出

上海ＺＳ公司是一家著名的中美合资企业。

案例12     伟严为何要跳槽？

伟严从大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计，十分看好。他的专业是工程设计，但不知何故，毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始，他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验, 如果比不过别人, 拿的佣金少了该多丢脸呀。

问题：1、伟严为何要跳槽？

2、绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系如何？

3、你对伟严公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议？        

【案例分析】

本案例可从麦克利兰的成就需要理论的角度进行分析，同时也说明了组织中人际关系的重要性。

★相关知识点回顾：

一、成就需要理论

成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。麦克利兰将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：

1、喜欢能发挥其解决问题能力的工作环境，如果不时地解决某一问题，他们就不会感到取得成就，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。

2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，目标太容易达到或太难达到都不能满足他们的成就需要，只有冒险程度中等，成功与失败机会各半的任务最能满足其成就需要。

3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。相反，如果能经常从上级那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许时，他们就会感到一种成就感，或许他们也看重金钱，但不是追求金钱，而是因为从中可以衡量一个人的成就大小，也是对他工作认可的反馈。

总之，麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小，只要能为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，满足他们的成就需要，他们就会感到莫大的幸福。

二、人际关系的作用

组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调融洽，必然使这个单位的凝聚力提高，从而增强群体士气。反之，则削弱群体凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三，它还影响员工的自我发展。

★在本案例中，伟严是一个成就需要强烈的人，他在大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，工作以后也是十分地要强，特别是当公司改固定工资为佣金制，实行末位淘汰制以后，伟严的抱负与好胜心被激发出来，他干得特别出色。然而，尽管他很努力，在工作上也取得了不小的成绩，但他的成就需要始终并没有得到满足，因为其所在公司领导根本就没有对他的工作绩效进行过正式的、正面的反馈。由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作，这是伟严跳槽的一个很重要的原因。

此外，由于人是社会化的动物，个体在自我发展过程中，既受外部自然环境的影响，又受人与人之间相互交往关系的影响。良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用，鼓励员工互帮互学，互相促进，增进员工之间的行为模仿和相互竞争的动机，加速员工的自我发展和完善。然而，伟严所在公司的同事相互间防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的同事，对伟严更是虎视眈眈。在这种紧张的人际关系中，伟严是不可能发展空间的，这也是伟严不得不离开公司的另一个原因。

其实，绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系不应该是对立的和矛盾的，如果将员工个体的目标和集体目标、组织目标有机地结合起来，那么很多的矛盾和冲突就可以避免。

建议伟严所在公司建立科学、合理的绩效管理制度，对员工的工作绩效进行及时有效的反馈；同时，在绩效文化中更多地提倡团队业绩，而不是仅仅以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，并且使组织内部的信息渠道畅通，做到沟通及时，就会改善组织中的人际关系，使员工之间出现更多的合作行为。 

案例13      揭榜的积极性有多高？

    厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。

案例14      某面包公司的组织结构变革

某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。

试分析以下三个问题：

１、唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？

２、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？

案例15      的职业生涯

，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。思考题

1、他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?还有其他什么工作适合他吗? 

2、的职业生涯设计与开发存在什么问题?

案例16      某科技发展有限公司的问题

1、北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。

  公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。 

请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?

案例17    明娟和阿苏之间的矛盾

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。

思考题： 

① 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 

② 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?  

案例18     王义堂现象说明了什么？

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。 

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。 

1  王义堂现象说明了什么? 

2  在当前，研究王义堂现象有何现实意义?

案例19   一家乡镇蚊香厂的组织结构

陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。

问题： ⑴ 根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境? 

    ⑵鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?

案例20    沃尔沃的工作再设计

    汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。

思考题：⑴沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？⑵从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

案例21    揭榜的积极性有多高？

    厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？

    现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：

案例22    贾厂长的困惑

    贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

 思考题：⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？ ⑵如果你是贾厂长，你该怎么办？

案例23     建造“大家庭”

    企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。

思考题：1．冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的？2．你从该案例中得到什么启示？新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？

案例24       固定工资与佣金制

　　实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。问题：１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释

２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

案例25    IBM矩阵式的组织结构

近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 

结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 

案例26 成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则

如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。 

思考题

    1、 试分析巴斯夫公司的五项激励原则起到的作用（请结合有关激励理论）。 

2、巴斯夫公司的"抱合作态度的领导方法"，给公司带来了很高的效益。你认为在中国企业中能有效的实行吗？请阐述。

案例27     迪特尼·包威斯公司

迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

思考题：根据迪特尼公司的员工沟通制度取得的效果,谈谈沟通的重要性。

案例28      乔利民是不是个好科长

    乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。 

思考题：利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？

案例29       第二十五中学

       案情：

    二十五中是某市一所教学质量落后的初级中学。该校原任校长因无力改变学校的这种局面而被迫调离。人们估计，新任校长要在宋副校长和唐副校长中产生。两位副校长也为提升之事明争暗斗，各不相让。宋丽红中师毕业，5年前分配到二十五中后，边教书边

案例提示：这是一个带有综合性的案例，同学们可以从激励、人际关系、非正式群体等角度进行分析。

思考题：

1、二十五中存在着诸如桥牌图、旅游圈等多个非正式群体，与领导分庭抗礼，应该采取什么样的策略做他们的工作？

2、徐小林的积极性得以调动，并被委以重任，那么，对才能同样出众的张凡，应该怎么办呢？

1、如果下学期杜波继续当校长，他与唐副校长、宋副校长的矛盾、冲突仍不可能消除。那么，杜波应怎样处理他们之间十分微妙的关系呢？

案例30   IBM矩阵式的组织结构

近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。

结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。

案例31   生生不息的华为文化

    华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到、欧洲、中亚。

问题：华为的组织文化带给我们什么样的启示？

案例32    IBM：电脑帝国的企业文化

 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

问题：IBM公司的组织文化带给人们什么样的启示？

案例33   Microsoft：别具一格的文化个性

 1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收人l6000美元。1977年在本推出BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。

问题：Microsoft公司的组织文化带给我们的启示是什么？

案例34    白泰铭跳槽

白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。

    昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。

问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用有关激励理论来解释

案例35   罗森布鲁斯国际旅行社

罗森布鲁斯国际旅行社不象那些典型的旅行社。

问题

您愿意在Rosenbluth工作吗？为什么？为什么不？ 

如果说Rosenbluth公司管理人员的方法是有效的，为什么许多公司都在努力营造一个严肃的工作环境？ 

您认为快乐的员工具有更高的生产力吗？

案例36      职工持股是不是“万金油”？ 

　　由北京科思瑞智市场调查公司和中国社会科学院社会学所合作对民营企业治理结构进行了一次调查。调查问卷的对象是投资者在3人以上、组织机构设置较为规范、规模较大的民营企业的董事长、总经理(或者董事、副总经理)，涉及农林牧渔、采掘业、制造业、电力煤气、水产业、建筑业、地质、水利、交通、运输、仓储、邮电通讯、商业、餐饮业等十几个行业，共完成有效问卷178份，其中有限责任公司占54%，独资企业28.4%，合伙企业17.6%。 

问题：试用激励理论分析和说明此案例。

案例37     保持住员工内部沟通 

　　员工的保持通常包括两个方面的含义。一方面的含义是如何提升员工的工作业绩。另外一个方面的含义是如何保持员工的忠诚。我们要探讨的是如何通过有效的内部沟通，实现员工的保持。 

问题：结合本案例阐述沟通在组织中的作用。

案例38         新技术挑战老经验 

　　像许多其他在TechneglasInc．的工厂里工作的年轻人一样，34岁的约翰·克里斯博宁愿上12小时制的班，以换取大段连续的休息日，而厂里那些年纪比较大的工人还是喜欢8小时工作制。 

问题：1、结合本案例谈组织变革的必然性。2、结合本案例谈谈工作再设计应注意哪些方面的问题？

案例39   贵州茅台：王者风范与亲和力 

　　1999年，北京品牌资产事务所评出中国最有价值的前20个产品品牌，白酒行业中四川五粮液以87亿元人民币的品牌价值雄居第五。被党和国家领导人无数次用来欢迎外国国家元首、政要、世界名流，被定为国酒，而国人称为政治酒、特供酒的贵州茅台则被挤出前20名。问题：结合本案例谈企业文化建设。

案例40     领导威信 “德服”为上 

　　任何领导都要有威信。树立威信靠服众。不服众者，何以当领导？管理学家说：服众途径有三种——“力服、才服、德服”。“力服”即领导以权力强迫下属服从自己意志；“才服”是领导靠才智引导下属服从自己的意志；“德服”则是领导以高尚的人格去感化下属，使之心甘情愿服从自己。 

问题：试用领导素质理论分析该案例。

案例41    激励招术：让员工敲锣 

　　有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。 

问题：试用有关激励理论分析该案例。

案例42    忆商公司业务拓展受阻

忆商电讯有限公司，在电讯行业中经营数年后，积累了一部分资金，在国外设立了分支机构，并形成了良好的电讯产品进出口渠道。鉴于近年来电讯行业竞争加剧，利润率下降，公司领导希望另外开拓经营领域，以便分散经营风险，做到“东方不亮西方亮”。经过对市场需求与公司自身实力的分析，公司领导达成了以下共识。

问题：1、忆商公司业务拓展受阻的主要原因是什么？

2、妥善处理类似以上忆商公司经营中所出现的问题，最为关键的是什么？

3、从忆商公司的业务拓展过程看，你认为该公司在选定电讯新业务作为多角化经营方向时主要关注的是什么?

4、从忆商公司的战略实施过程看，你认为公司主要领导的致命失误是什么?

案例43    TA公司的发展

在目前市场竞争日趋激烈、“三角债”问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无法及时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可不做生意，也要追求“一手交钱、一手交货”。TA公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月份中，该公司的回款率都能保证在95%以上，有的月份甚至能够达到100%。

问题：王经理取消“销售回款提成制度”首战告捷最主要原因是什么?试用有关激励理论说明。

案例44     韩老板的经营策略

韩老四是口县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。

问题

1、李先生建议韩老板采纳的是哪一种组织结构？此种组织结构的特点是什么？

2、观察韩老四与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能？为什么？

3、韩老四与李先生产生分歧意见的根本原因在于什么？

4、从企业未来经营成功的可能性来看，你认为企业与其所处环境之间的关系应该是怎样的？

案例45   美国3M公司的创新激励

鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业的普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。

问题：结合本案例谈谈企业如何鼓励和激发员工的创新精神和行为？

案例46     海尔集团兼并红星电器公司 

　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。

　　目前，海尔洗衣机已拥有系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 

问题：结合本案例谈企业文化在企业管理中的作用。

案例47     “小”即是美

在谈到群体规模和效能的关系上，美国企业界流行着这样一句话：“小”即是美。我们来看看戈尔联合公司的案例。

我们常发现，小厂的效率常常超过大厂，米利肯公司主张最“合适”的人数为１００人。明尼苏达矿业制造公司说２００到３００是极限。惠普公司和数字设备公司则认为不能超过３００到４００人。总之，小为佳，“小”即是美。

案例48     美国林肯电器公司的管理风格

林肯公司管理风格的一个特点是：力求弥合总经理、高级管理人员和工人之间的鸿沟，尽可能做到彼此平等相待。

问题：上述林肯电器公司的管理风格说明了什么问题？

案例49    整体大于部分之和

   有两位年富力强而又踏实勤奋的校长，其中的一位可谓“夙兴夜寐，中情烈烈”，学校事无巨细，   另一位校长除了勤奋之外还十分好学，不仅精通自己所学专业，而且能结合管理实践去钻研教育学、心理学、现代教学论、控制论。

问题：上述两位勤奋的校长在管理上有什么不同？为什么会这样？试以有关学校领导的原理和原则分析。

案例50    售票处的一场口角

某市场火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着。窗外正排着长长的购票队伍。

　　问题： 1、这个案例涉及什么理论？并简要地阐述这个理论。这位女售票员为什么能顺利地处理这一场口角。

案例51    某机床厂的目标管理

目标管理（领导） 

目标管理 

某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

讨论题： 1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2．目标管理有什么优缺点？ 

3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施? 

4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要? 

案例52      巴恩期医院（组织） 

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 

"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 

"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"

问题

1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 

2、 有人越权行事了吗？ 

3、 这个案例中，我发现了什么问题？ 

案例53     迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 

2003-05-24 11:43:16 

迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 

问题：试用组织行为学中的沟通的基本原理对此案例进行分析说明.

案例54   沃里科公司的“第二个春天”

1983年11月3日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。 　由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。 

问题：1）沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？ 

2）在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？ 

3）假设让你来主管这个濒临倒闭的公司，你将从哪几个方面着手？ 

4）试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？  

案例55    德国伍德公司的组织与管理 

2003-05-24 11:37:03 

德国伍德（Uhde）公司，创建于1921年，是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程师Uhde开办的设计所，后来为大化工公司赫斯特（HOECHST）收买。

问题：试用有关组织结构的理论分析和说明此案例.

案例56    约瑟夫·普利策 

与当今拥有120亿美元资产的报业大王鲁珀特·默多克相比，约瑟夫·普利策2.8亿美元的资产似乎少了点。但普利策却是世界公认的报业巨子。普利策比默多克几乎早出生了一个世纪。

问题：试用领导理论分析和说明此案例.

案例57   通用电气公司的情感管理 

2003-03-24 22:16:01 

通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。 　

思考题：

1. 通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是什么？ 

2.经理人员理解雇员心理的主要意义是什么？

3. 说高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为什么？

4. "让棋子自己走"的主要作用是什么？ 

5. "一日厂长"制度的主要意义在于? 

6. "员工第一"理念的实质是什么？ 

案例58      案例研究：血案与危机 

2002-10-01 14:29:54 

　　某年某月某日晚，某省著名女企业家，Ｂ公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。

　　材料一：李某，21岁，Ｂ公司员工。记者在案发后采访时十分惊讶：该人，一米八的的个子，五官端正，衣着楚楚，哪像个杀人犯！那么他为何对总经理起了杀机呢？

问题：假如在上述血案与危机发生之后，您临危受命，受聘为该公司总经理，面对如此局面，你将做何思考，并采取何种对策？

案例59   3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人 

2003-02-10 17:43:25 

美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。 

新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。 

3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。 

在日本，位居鳌头的"花王"化妆品公司提出了"依靠独创技术求生存"的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。 

"花王"公司要求每个员工都要"发奇想"、"闯新路"，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了-套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。

思考题3M公司和"花王"公司对员工创新的条件提供取得了巨大的成功，对此你的看法如何？ 

案例61   求贤若渴，知人善任 -- 时装大王斯瓦兹的发家之道 

纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得"时装大王"的美誉。 

思考题：有人认为斯瓦兹的成功是靠他自己屈膝卑颜乞求来的，况且他一直坚持大量启用年青人，这样一来他的管理层中，都是些没有管理经验的年青人，这样会使他的企业走下坡路，你是怎样认为的呢？ 

案例62     永远在创新的克罗格公司 

克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。

问题

1、克罗格公司在从杂货铺到“一次停车”型的超级商场这一本质型的转变中，先后经历了几个阶段？是怎样发展起来的？

2、克罗格在整顿公司人员素质上采取了哪些措施？

3、克罗格之后的几位总裁的经营战略与克罗格有什么不同？

4、1928年克罗格为什么卖掉自己的股份？

5、“合乎道德的企业行为，能够为企业带来高效率”，这句话的含义是什么？适用本案例进行说明？ 

案例63  管理与文化的结合－－大田洋服在前进

2003-06-14 23:42:10 

2000年，在河北首届服装节上，大田洋服推出的"2001春夏服装流行趋势"，以精心设计的100余套服装、独具创意的舞台氛围，演绎了新世纪的时尚和对未来世界的思考。

　　大田洋服由几位志同道合的年轻人创立于1994年。