管理信息系统企业系统分析报告

“管理信息系统”

   小组作业

题目                华西希望集团系统分析报告               

学院                               管理学院                   

专业、班级                   工程管理111班                 

学生姓名  江露  郑茂林  牟思羽  刘胤岐  马雪逸       

  印承盼  覃林  李海锋  曾龙江               

任课教师                   张利华                           

              2013年  12  月  24   日

合作完成项目的人员及其分工表

系统分析思维导图

1概念

1.1管理信息系统

管理信息系统的由来和发展 

管理信息系统包含抽象的系统概念和管理概念﹐以及具体的信息技术和实际应用。其学科框架由以下主要部分组成﹕ 

 (1) 基本理论﹕这一部分主要包括与信息系统有关的科学理论和管理理论

其中包括系统科学理论﹐计算器科学理论﹐竟争战略理论等。   

(2) 信息技术﹕信息技术包括硬件﹐软件﹐网络等。 

 (3) 系统开发﹕这一部分涉及企业人员和信息技术人员如何规划﹐开发和运作信息系统﹐涉及到许多系统开发方法。 

 (4) 系统运行﹕信息系统的应用十分广泛。信息系统在企业中的应用实例包括生产运作管理系统﹐电子商务系统等。 

(5) 系统管理﹕这一部分主要涉及如何有效管理信息系统包括电子商务系统的管理方式和策略。

信息系统概念和演化 

用系统的观点来分析企业组织结构﹐企业是一个有生命的开放系统﹐信息系统则是企业的一个子系统。随着计算器技术的发展﹐信息系统越来越多地被用于企业各管理层的决策﹐信息系统从而被视为企业内部最具价值的子系统之一。采用企业信息系统有许多优点其中包括直接提高企业运作效率﹐降低成本﹐缩短生产准备时间等。 

一般来说﹐信息系统接受数据/信息以作为输入﹐通过过程转换﹐以信息的形式输出结果。此种信息往往是为某一信息需求服务的。在这一信息转换过程中涉及的功能包括﹕(1)数据的产生﹕企业内部数据的产生或获取﹔(2)数据的记录﹔(3)数据的处理过程﹔(4)信息的产生﹐存储﹐检索和传递﹔(5)信息为其需求所用。 

信息系统的分类 

第一种分类方法是把信息系统主要分为供企业运作用的系统和供决策用的系统。供企业运作用的系统中主要有三个子系统﹐事务处理系统﹐企业过程控制系统和企业内部工作协调系统。供决策用的系统主要分为管理决策系统(MIS)和决策支持系统(或称联机分析处理系统)。企业运作系统可提供为企业内外部所用的信息﹐但这类系统往往不专门提供可为管理层直接所用的信息。管理层直接所用的信息往往需要用管理信息系统加以处理方可得到。 

第二种分类除了列入上述系统外﹐还包括了专家系统(Expert System)﹐知识管理系统(Knowledge Management Systems)和战略信息系统。专家系统是把专家知识转化为计算器代码用于介决许多实际问题的一种计算器系统。专家系统既可用于事务处理系统也可用于决策系统。 

第三种分类是根据信息系统如何支持企业部门功能为标准来划分信息系统。根据这种分类﹐分类对象主要为企业部门信息系统(Functional Business Systems)﹐如会计系统﹐销售系统﹐制造系统等。 

信息系统的未来发展 

近年来随着企业信息管理的发展﹐知识管理作为一门新的学问诞生了。知识管理指的是企业有能力收集知识﹐或从信息中归纳产生知识﹐利用知识﹐并在此基础上有效地开展企业活动。企业信息管理已发展多年﹐许多企业已有相对较全面的信息系统。但针对企业内外运作和决策知识以知识系统形式的收集﹐整理和利用才刚刚开始，与此有关的新方法新手段也正在开发之中。在当前来说如何开发和利用企业知识成为企业竟争性的一个标志﹐这方面的工作需要信息 

技术和其它学科的协作攻关。目前的一个趋势是在现有信息系统的基础上使其逐步转变为知识系统。这些系统的设计与前有所不同﹐主要区别在于注重在知识管理的框架下设计系统。 

知识是为介决问题或作决策而被加以整理和转换的信息。知识可分为两类。一类称为显式知识(Explicit Knowledge)。显式知识可用形式语言编码表示。这种知识易于表示﹐储存和使用。另一类知识称为隐式知识(Tacit Knowledge)。隐式知识一般难以表示和交流。在知识管理中﹐隐式知识可通过对案例﹐经验﹐介决实际问题时的知识产生进行分析而获取。企业知识的产生可有多种形式﹐如获取新知识﹐知识的聚变﹐知识的更新﹐知识网络等。知识管理涉及到许多方法问题。知识管理不仅仅涉及技术问题﹐还包括系统的环境﹐如何表示显式和隐式知识。 

知识管理的目的之一是从企业的无形资产中创造价值。在具体实施时﹐知识管理都有一具体目标和对象。比如说知识管理用于企业规划制定。知识管理可促生创新思路﹐促成企业策略的实施﹐改进企业过程并加强在企业范围内的知识传播。目前信息系统的设计正在朝如何有利于集成和分享知识的方向发展。 

1.2ERP

ERP（Enterprise Resources Planning，“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义： 1）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc. 提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 2）是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

图1.1.2 ERP概念层次图

ERP的概念层次可如图1.2.1所示。所以，对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP” 分别有着它特定的内涵和外延。本书由于主要是针对于企业界的应用，因此主要是采用第三种定义方式。 对于企业来说，要理解“企业资源计划”（ERP），首先要明确什么是“企业资源”。简单地说，“企业资源”是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。据此我们可以认为，ERP就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠IT的技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。 ERP最初是一种基于企业内部“供应链”的管理思想，是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 最早采用这种管理方式的是制造业，当时主要考虑的是企业的库存物料管理，于是产生了MRP（物料需求计划）系统，同时企业的其他业务部门也都各自建立了信息管理系统，诸如会计部门的计算机帐务处理系统、人事部门的人事档案管理系统等，而这些系统早期都是相互，彼此之间缺少关联，形成信息孤岛，不但没有发挥IT手段的作用，反而造成了企业管理的重复和不协调。在这种情况之下，MRPII应运而生。它围绕着“在正确的时间制造和销售正确的产品”这样一个中心，将企业的“人”、“财”、“物”进行集中管理。 ERP可以说是MRPII的一个扩展。第一，它将系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”；第二，基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其它行业和企业；第三，在功能和业务集成性方面，它都有了很大加强，特别是商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。 在理解ERP的概念时，我们必须认识到：

1、MRP是ERP的核心功能 

只要是“制造业”，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为“配方”）出发，实现了物料信息的集成──一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的“销产供”信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期；换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的“期量标准”。MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。 通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。

2、MRPⅡ是ERP的重要组成

MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义“事务处理（Transaction）”，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了“资金流（财务帐）”同“物流（实物帐）”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以，MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPⅡ。（但是由于ERP是以MRPⅡ为核心发展起来的，而且我国企业应用MRPⅡ的时间较长，ERP的应用是近些年的事情，因此我们在以后的章节里常常二者并用，ERP/MRPⅡ实际上是指同一个企业管理理念在不同时期的发展程度和发展阶段。）

2企业历史

2.1创始人

1950年2月，陈育新出生于四川省新津县城关镇，父亲刘大镛为其取名刘永美。与大哥刘永言，二哥刘永行，四弟刘永好的名字连在一起，就是“言行美好”。两岁时，由于家庭生活困难，被过继到新津县顺江乡古家村陈耀云家，改名为陈育新。毕业于四川农学院(78级)，现四川农业大学。

左起：刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好

1982年底，陈育新董事长和他的三位兄弟先后辞去公职，回到青少年时代曾经生活过的新津县顺江乡古家村，从养殖业起步，逐步将一个名不见经传的育新良种场发展成为雄居“中国饲料工业百强第一”、“中国民营企业500强第一”的希望集团，成为中国民营企业的一面旗帜。

陈育新是希望集团创始人，又是杰出的技术专家和著名的企业家。

2.2历程

华西希望集团创办于1997年，是希望集团四大二级集团之一，由希望事业创始人、希望饲料核心技术研制者、希望集团总经理陈育新任董事长。华西希望集团有两大特点：一是在主导产业的选择上坚持以农为本，不跟风、不赶潮、不树敌，二十六年如一日，躬身耕耘于大农业领域，矢志为中国农业的振兴尽心竭力；二是在企业经营上坚持以诚为本，并认为企业的发展本质上是人的发展，“诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好”的核心思想已在全集团深入人心。

图2.2.1华西希望集团

截止于2007年底，全集团共拥有全资、控股、参股企业40多家，总资产约50亿元，年利税约3亿元，员工总数超过5000名，年销售收入超过30亿元。除了在主导产业饲料工业领域持续保持领先水平之外，还在都市农业、零售业、教育产业、房地产业、动物药业等领域进行了积极探索，并取得了令人鼓舞的业绩。

根据企业中长期战略规划，集团将用3~5年时间，拥有2家上市公司，销售收入超过100亿元，企业资产超过100亿元。用5~8年时间，拥有2个销售收入超过100亿元的产业，企业资产超过200亿元。

2.3战略

第一桶金的挖掘

80 年代初期，刘家四兄弟萌发了经商的念头，经过多方面探索，最终选择了养殖业。

1982 年他们利用1000 元启动资金建立了“育新良种场”，主营养鹌鹑。当时他们紧抓国有企业对赚钱“犹抱琵琶半遮面”的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。适应了市场的需要，刘氏兄弟的买卖越做越顺，不仅净赚了1000 多万利润，掘到了“第一桶金”，还获得国家星火科技成果二等奖，名利双收。

进入和发展饲料产业

1987 年夏天，刘永好出差到广州，偶遇广东农民排长队购买泰国正大颗粒饲料，令他惊奇不已。他观看了饲料，索要了说明书，回成都后向几位兄长介绍了生产猪饲料的前途。经过认真研究，刘氏兄弟发现，饲料生产利润高，供不应求；另一方面，当时鹌鹑市场已经饱和。于是四兄弟当机立断，用“希望饲料公司”取代了“育新良种场”专业户成了私营企业，并在古家村买下10 亩地，投资400 万元建起科研所和饲料厂。

从专业化战略到多元化战略

刘永好以华西希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合。可以说，华西希望集团在此阶段实行的是一种相关多元化和不相关多元化并行的战略，目的是既要做出公司在涉及行业的领先优势，又要发挥集团的协同效应，并做大集团的规模，所以公司在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张。

华西希望集团及之前的希望集团的扩张速度都非常快。1992 年底，希望集团拥有3 家企业，1993 年增至8 家，1994 年17 家，1995 底扩充至35 家。到2000 年时，华西希望有68 家企业，东方希望有67 家企业。

在2002~2003年期间，华西希望集团更是连续投资数十家企业，但是产业的整合并不好，集团的盈利能力也在走下坡路。

打造世界级农牧企业

03到05年，在华西希望饲料，房地产，乳业和化工四大版块中，每个版块的收入都逐年增加，但饲料版块的份额最大。按照华西希望集团的战略部署，其在金融、房地产等领域将不再进行加速扩张，只维持适度的发展，力量会集中在打造农牧板块。

希望集团将回归主业，打造大农业产业链。这一转型战略，称为“从饲料到食品”。

华西希望回归主业的重大举措就是合并六和。2005 年, 华西希望集团和六和集团合计饲料产量可望达到600 万吨, 居中国饲料行业第一位。

图2.3.1战略转变

跨越式发展阶段

根据“传承、融合、执行、创新”的总要求，集团用全新的目光重新审视了原有的精神财富，并在此基础上对原有的企业文化规范进行了整合提升。　　在新的企业发展战略指导下，集团企业文化建设与企业经营管理逐渐出现了深度融合的趋势，企业经营管理实践的过程同时也成了企业文化传播、建设、深化、细化的过程。基于对人的价值的深刻理解和重视，在企业文化的建设过程中，集团更加突出了对人的培育和塑造。这一阶段，集团第一次鲜明地提出了“以人为本，不断创新”的基本理念，使人本思想、创新文化成为华西希望企业文化建设的又一鲜明特色。

经过整合提升之后，新的华西希望企业文化规范既保留了“诚实做人，精明做事，勤奋工作，追求美好的”企业精神，又确立了“以人为本，不断创新”的基本理念，并将这一企业精神和基本理念延伸、渗透，形成了独具华西希望特色的企业文化规范二十条，使得华西希望的企业价值体系更加完整，企业文化由认知、认同到共享、创新的良性循环更加顺畅。

与此同时，以集团企业文化与新闻中心正式成立为契机，企业文化建设被正式提升到战略高度，为企业文化更好地与企业管理体系相结合，进入“战略导向型、文化管理型”阶段埋下了伏笔。

可以说，经过长年地灌输、引导，华西希望企业文化已经得到了全体员工，尤其是管理团队的高度认同，正在并必须成为全体“华西希望人”的精神指南。

企业文化对企业发展的作用，最直观地体现在企业经营绩效方面，近三十年来，华西希望的健康快速发展，成功之处主要表现在五个方面：

一是历史上的几次重要战略选择基本正确，如鹌鹑养殖业与饲料行业的选择、多元化战略、企业治理结构改革等，这些战略选择保证了华西希望的健康快速发展。

二是形成了具有企业家精神的职业化领导团队，并打造了一支有传统、有理想、有纪律、有能力的华西希望人队伍。

三是重大组织变革与业务流程重组顺利实施，组织结构具有高度的适应性。如职业经理人引入、特驱筹建等。

四是形成了一套具有华西希望特色的先进管理理念，并以此为基础构建了专业化的企业运营体系，并高效地发挥作用。

五是妥善处理各种内外部关系，为企业发展营造了适宜的内外部环境，建立起了良好的企业品牌与社会声誉。

在这些方面，华西希望企业文化无疑都起到了重要作用，以下选取若干关键点研究华西希望企业文化如何作用于企业发展。

3企业现状

3.1华西希望的ERP之路

过去，人们更多地从发展历程、产业经济和财富排名的角度去关注并审视希望集团对中国社会的影响力，但鲜为人知的是，站在风口浪尖的希望集团，相比创业初期准确把握住“民以食为天”的第一需求，其对信息时代脉搏的把握也毫不逊色。华西希望集团是全国饲料行业最早与深圳金碟软件公司合作的伙伴，本文就是双方合作的历程。

3.2结构与结果

战略管理特别强调企业架构的设定，认为"结构决定结果"。如果我们把业务营运称之为硬元素，那么权益、、管理、组织、文化等均属企业结构中的软元素。

近年来，有多位知名的空降职业经理人相继主演了出局的剧幕，由于他们大多都经历过集团多年来的职业化熏陶、有过一长串不错的成绩单来证明其实力，探其原委，不得不令人对这些求贤若渴的国内企业的软架构产生了质疑！

我们不用去深究是非，只是借用此事并引申到信息化。为什么我们在总结成功经验时，翻来覆去谈得最多的总是“领导要重视”、“观念要更新”、“流程要变革”、“目标要明确”......，听多了，感觉没有任何新意，甚至有人讥讽为老调重弹。但令人笑不起来的是，中国企业固有的架构，以及为适应信息化所进行调整的深度，正是决定信息化成功与否的最根本因素之一。如果把“结构决定结果”颠倒一下，以结果来导向，架构就可能天生滋养在肥沃的泥土里。当中国大多数企业对ERP还几乎没有太多意识，尤其是在传统的饲料行业对信息化这样的时髦名词还是一知半解或者望而却步时，华西希望却成为第一个吃螃蟹的勇士。

3.3用信息化铺路

一九九五年，创建十三年的希望集团实现了重大变革，刘氏四兄弟明晰了各自的产权，陈育新组建了华西希望，刘永好成立了新希望，其余两位兄长分别筹建了希望和东方希望，焕然一新的“希望航母”开始了跨世纪的腾飞。

企业领导在企业发展史上扮演着极其重要的角色，对于刚组建的华西希望在信息化方面的前瞻意识和魄力同样也来自于陈育新的英明决断。 

陈育新先生是搞技术出身的企业家，多年来潜心于企业管理和技术研究，对先进的管理工具有较深认识，他深信ERP能够帮助企业提升管理竞争力。更重要的是，华西希望自创建伊始，就明确了企业进行信息化建设的方向与目标，那就是，通过实施ERP，实现对各子公司的实时监控与指导，及时了解子公司的准确需求，同时规范整个企业的经营管理行为。在清楚ERP效用的前提下，又有了明确的定位，华西希望敢玩这个“勇敢者的游戏”也就在情理之中了。

和大多数实施ERP的企业一样，华西希望最开始对ERP系统也是“摸着石头过河”，心存疑虑。负责该项工作的谷先生坦言，企业在实施ERP系统时，与软件供应商呈现的是一种“不对称性”的合作关系。软件厂商通过ERP系统为企业提供服务，而企业则要承担这种服务带来的最大经营风险，即该系统是否能实实在在为企业提高效率、增加效益。不过，化风险为机会正是企业在竞争中的获胜之道。

华西希望在深入研究了ERP的功能与效用后，坚定地认为这是企业自我提升的重要一步。

一个企业对信息化的要求是循序渐进的，必須有一个心理准备期，要明确需求，并积极找到解决的理念与途径，这样才能化风险为机会。对于实施ERP，一定要有一个长期的规划，一步一步地走———-华西希望是这样总结其经验的。

3.4集中控制之道

集中战略是企业管理的基本战略之一。在成都金蝶软件公司所有用户中，华西希望是管理监控实施得最好的企业，集团财务部就一个，分支机构一般就一个会计和一个出纳，使其具备了明显的人员精减优势。

通过对金蝶K/3ERP的运用，华西希望实现了集团企业数据采集、存储和共享，加快了内部交易对帐。利用该系统，总部可及时了解到分布在不同地区各子公司的订单、销售和成品入库情况，并相应调整销售策略和安排生产计划。

为了尽可能降低实施ERP的风险，金蝶K/3ERP强大的自定义功能，为华西希望量身设计了个性化解决方案，充分适应了华西希望多项个性化管理的需求。K/3ERP不仅能帮助华西希望及时掌控全国的生产情况，尤其还实现了对物料配方的科学化实时管理，使之更深刻地体会到信息化管理带来的意义与价值。现在华西希望的ERP应用已覆盖了物流、生产和财务管理，总用户数达236个，真正通过ERP规范了企业的管理流程。

华西希望信息化之旅最明显的特征是，首先就有了一个很好的架构，自集团成立初就明确了以ERP为核心的管理模式，软件与企业管理充分结合、相互促进。

金蝶的实施团队对华西希望的具体情况进行了非常细致深入的调研，并将之与K/3ERP系统高度融合，从而提供了一套为华西希望量身定制的、有企业特色的业务流程管理模式，也直接体现了金蝶为企业提供持续增长价值的优势。

作为华西希望ERP项目负责人，袁洪在谈到实施ERP的最深体会时，借用了一个非常贴切的比喻，他说，ERP所带来的其实是一种“蜡烛效应”，1个人点燃一支蜡烛只有一份光，100个人在一起，蜡烛的光就能照亮其他99个人，ERP需要在交流中相互沟通、相互学习，“分享亮光”，达到管理症结整体解决的目的。

3.5褪去ERP华丽的外衣

在谈到对ERP的理解时，华西希望反复强调对ERP的理解不能停留在表面上。信息化的主题是企业，任何不适合中国现阶段经济发展状况和企业的信息化系统，无论它的构思是多么的美妙与完整，无论这一系统的设计是否世界一流，它都注定是要失败的。 

像华西希望这样的大集团，子公司涉及的行业较广，管理信息化对软件供应商而言是一个巨大的挑战，很难有某种软件一开始便适应企业的全部需求。为此，金蝶的实施团队对华西希望进行了深入的调研，在调研过程中，仔细剖析了华西希望的管理现状，并和K/3ERP系统进行整合，从而形成了适合华西希望需要的、有特色的业务流程管理模式。

 “蜡烛效应”更能代表中国现阶段ERP应用实施的普遍状况。国内的ERP厂商在借鉴国外管理思想精华的同时，更应该通过结合中国实际，在学习中探索，在探索中消化，在消化中研发出具有中国特色的ERP软件。在当前企业信息化发展的初级阶段，更应该不断和企业一起优化管理、提升管理的应用价值，建立实用的行业管理模型和应用方案，与客户一起去分享成功、探索成功之路，去推动整个中国信息化水平的提升。

合作四年来，华西希望的信息化管理水平随着金蝶产品的不断升级而不断提升，使用的软件产品也从最初的部门级应用升到了K/3ERP系统，再到现在的管理信息化整体解决方案。“蜡烛效应”，不仅可以照亮客户，还能照亮自己。现在，金蝶公司除自己做实施服务外，还帮助华西希望培养出了一批信息系统管理、维护方面的专家。

3.6希望的烛火

记得IBM的总裁郭士纳在电子商务很热的1999年曾说过，再过几年，就没有所谓的电子商务公司了。其实他是指在不久的将来，所有的传统企业都会采用电子商务手段开展网络化经营。同样，全球五百强至少有208家制造企业，但这些企业从头到脚都是用高科技包装起来的，已经不是传统意义上的制造企业了。

国家竞争力的基础是经济竞争力，经济竞争力决定于企业的竞争力，而企业竞争力直接体现为产品的竞争力。中国在世界的名牌产品和知名企业太少，这是与发达国家相比很不够的地方，所以提高企业产品竞争力是当前经济发展的核心问题。以信息化带动工业化，实现工业化、现代化是历史性任务，而信息化更是覆盖全局的战略举措。

作为中国最大的民营企业之一，华西希望集团面对激烈的国内外竞争环境，能迅速把握信息时代发展的脉搏，在改革中求发展，在管理中出效益，更从整个全球化市场竞争的新特点来规划企业的信息化建设，其信息化之旅将不失为中国大型企业信息化的经典案例。

4企业管理制度

4.1组织结构

所谓组织结构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源。任何一个组织都是由一个一个的个人组成的。如果没有一个共同约定的框架，对这众多的个人在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一种随聚随散的社会群体，也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调的乌合之众。

因此，为了更好、更有效的对企业的人员进行管理，是的企业具有更强的凝聚力和工作效率，每个组织都应该有自己的组织结构，并且不同阶段的组织结构将会有所变化。以下为华西希望集团不同阶段的组织结构图。

图4.11原始积累阶段希望公司的组织结构

图4.1.2规模扩张阶段华西希望集团的组织结构

图4.1.3多元化尝试阶段华西希望集团的组织结构

图4.1.4华西希望集团目前的组织结构

4.2管理制度

集团管理模式的演进

1.原始积累阶段 I：专业户管理

2.原始积累阶段II：工厂化管理

3.规模扩张阶段：“总部-分公司”二级管理

4.多元化发展阶段：“总部-事业板块-分子公司”    三级管理

重要管理制度

1.7S现场管理 

2.对标管理

3.全面预算管理

4.标准成本管理

5.绩效管理

6.精益管理

5企业业务

5.1业务组成

现在，华西希望集团已拥有6个中国名牌，4个中国驰名商标。

“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；

“六和”牌禽、猪饲料分别被评为中国名牌、国家驰名商标；

“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。

“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；

“华西希望”、“蝶泉”、“天友”均为国家驰名商标。

华西希望集团是一个拥有以上业务的综合型集团，这些业务在集团所占据的份额如图5.1.1。个业务当中涉及到的具体范围如图5.1.2.

图5.1.1四大业务板块

图5.1.2业务结构图

金融与投资板块发展：

1996年，刘永好倡导并联合10家民营企业家建立中国第一个民营股份制银行——民生银行。华西希望集团出资5000余万元入股，成为民生银行的第一大股东。

2001年投资6000万元，参与发起设立中国民生人寿保险股份有限公司，成为民生保险主要股东之一。

2005年3月份，其控股子公司华西希望投资有限公司与世界银行集团所属国际金融公司(IFC)签署正式合作协议，同意IFC出资4500万美元增资华西希望投资。增资完成后，将主要在国内收购包括银行在内的优质金融类资产。

投资民生银行的好处：

第一，华西希望作为民生银行的大股东，民生银行强大了，无疑可以提高华西希望集团的品牌和威望；

第二，民生银行的治理结构相对比较先进，对华西希望集团的公司治理有借鉴意义，也为引进国际战略合作伙伴产生了积极的作用；

第三，民生银行的业绩和分配都很好，华西希望从民生银行获得了巨额的回报。

化工与资源板块发展：

1997年国际金融公司邀请华西希望一起重组成都化工有限公司，华西希望集团正式进军化工行业。

2001 年华西希望与IFC联合组建中外合资化工生产联营体——成都华融化工有限公司。

2003 年7 月29 日，华西希望集团联手中华煤气，与深圳市投资管理公司签署深圳燃气集团有限公司股权转让及增资原则性协议。

房地产与基础设施板块：

1998年，在国内房地产行业处于大调整的低迷期，华西希望投资12亿元与成都统建办联手开发成都市最大的房地产项目——锦官新城，标志华西希望正式进入房地产行业。

2001 年，华西希望集团的房地产收益首次超过饲料主业的利润。

2003 年，华西希望集团介入商贸物流领域，并在中国中、西部选择具有商业潜力的地区，投资建设“大商汇”商贸物流项目。

2004 年，华西希望的房地产项目才陆续进入资金回收的“收获期”。华西希望发展地产的模式是，以“滚动开发”的方式前行。

进军房地产和金融更象投资。

从进入原因来看，主要是为了分散市场风险。从进入的方式来看，都是投入资金另设公司，它的管理和营运与主业完全不相关。

从利润处理方式来看，它通过资本增殖获利，然后把所获利润投入到主业中，即使在两行业利润超过主业时，对两行业的发展投入也是保守缓慢的。

5.2业务流程图与U/C矩阵

本次研究的是本企业的房地产开发业务。根据收集到的资料，绘制了企业房地产开发的业务流程图，如图5.2.1所示。

图5.2.1业务流程图

通过该业务流程图，可以得到该业务的U/C初始矩阵，如表5.2.1所示。

表5.2.1初始U/C矩阵

表5.2.2修噶后U/C矩阵

6.1SWOT分析

从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

优势（Strength）

1、特技资质及良好的品牌形象

2、 社会资源较丰富及融资能力

3、 行业专有技术

4、丰富行业经验

5、科研能力强

劣势（Weakness）

1.机制不健全

2.产业调整所需关键性人才缺乏

3.企业大而不强，盈利能力不强

4.历史问题多，社会责任大

5.资源能力有限，缺乏核心竞争

能力

6.企业竞争手段主营业务单一，

行业结构不合理

机会（Opportunity）

1.国家加大固定资产投资规模

2.产业发展与产业转移，扩大了专业建筑市场

3.城乡一体化的进程

4.西部大开发进程的继续加快

威胁（Threat）

1.建筑行业竞争激烈，进入门槛低、市场不规范

2.多元化进入新领域，可能遭来报复

3.人才流失

4.国外建筑行业虽未进入，但潜在威胁是存在的

6.2企业存在的问题

通过以上的SWOT分析，可以得到华西希望集团在房地产开发业务上存在以下的问题：

1. 工作任务种类较多，需要较多不同专业方向的人才

2. 工作任务较重，对人才的需求量也较大

3. 不断地有人才流失。人才是企业最重要的资源，拥有优秀的人才才能保证企业获得持久的竞争力

4. 不能很好的通过规范、整合、集成各项人事数据，实现信息的及时、准确，管理的规范、高效，支持对人力资源的优化配置。

7企业选择什么系统

根据之前的组织结构图、业务流程图、U/C矩阵以及swot分析得到本企业现应该选择ERP系统为：人力资源管理系统。

7.1企业ERP之路

1. 人力资源规划的辅助决策。一是对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策;二是制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列相应的培训设计方案，如遇机构改组或职位变迁，系统会及时提出对应的一系列的职位变动或升迁建议;三是进行人员成本分析。可以对过去、现在、将来的人员成本做出细节性分析及总评性分析，在此基础上，对相应的成本做出数据化升降趋势预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。

2. 招聘管理。人才是企业最重要的资源，拥有优秀的人才才能保证企业获得持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：一是进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量;二是对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本;三是为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。

3. 工资核算。一是能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法;二是与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化;三是自动计算功能，通过和其他模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。

4. 工时管理。根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。

5. 差旅核算。系统能够自动控制从差旅申请、差旅批准到差旅报销的整个流程，并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。

7.2人力资源的目标

“人力资源”这个概念提出和要解决的问题是与人有关的，无论这些问题是在企业的那个职能部门产生或处理的。由于：(1)人的劳动力是短缺“物品”；(2)人的劳动力质量是不同的，而且从历史上来看这种质量的差别越来越大，企业所需求的和人们所供应的质量是不一样而且没有必要完全一样；(3)一个企业对人员的需求一般是随着时间变化产生数量化和/或结构化的改变；(4)一个企业在某个确定的时间的人员配备随着时间推移产生数量上和结构上的变化不是由企业的安排引起的，如业余时间的进修、经济波动。

所以，企业人力资源管理的第一个工作目标可以理解为：满足一个组织对人员的需求，这种需求也可以称之为对人员可支配性的建立与保证，即在正确的地点和时间，在足够的范围内能提供有足够能力的人员。但这一目标中并不包含促使那些满足企业正常期望的人员发挥其潜力，因此，人力资源管理的第二个目标可以称之为对人员作用的建立与保证，也就是人员的行为要符合应该的(或必须的)和允许的行为标准，即满足特定的行为要求，遵守行为和利用行为活动余地，或怎样保证做到这一切。事实上，人力资源管理工作的所有方法与内容，几乎全部是围绕着这两个目标而建立的。

7.3人力资源的方法

人力资源管理的方法有很多，图一所介绍的是胡果·考斯比尔在《企业管理学(第三卷)--经营过程》中总结的方法体系。

图7.3.1人力资源管理的方法体系

人力资源管理的具体工作内容包括战略、管理、操作等三个层面的事务。

战略层面的人力资源工作，指那些直接服务于企业战略，必须在企业愿景、目标和战略规划的指引下进行的人力资源规划类的活动。它包括：(1)企业未来人力需求规划：根据企业发展战略制定在未来3年内的人力资源需求情况，确定企业将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么；(2)薪酬和福利管理制度：根据企业发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力，从而达到吸引人才、留住人才的目的；(3)绩效管理：根据企业业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展；(4)职业生涯管理：根据企业发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养；(5)文化与价值建设：建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。

管理层面的人力资源工作，指那些为企业管理服务的工作，即在人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。一般包括：(1)岗位分析与说明；(2)对各种岗位的考核；(3)人员招聘与配置；(4)对各个部门业绩的考核；(5)对员工个人未来发展的支持。

操作层面的人力资源工作，是从公司的运作和执行角度来处理的人力资源管理事务。一方面由人力资源管理部门完成：按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，对现有的流程和制度进行修改和完善；另一方面由员工完成，指从员工自身角度出发的对个人绩效的计划和管理。 

7.4ERP对人力资源的帮助

ERP系统中有专门的人力资源系统帮助企业执行以人为本的战略，它通常在不同的功能模块、菜单名称下包含有这样一些功能：(1)对多重的组织与岗位层次结构的管理；(2)人员编制管理；(3)全面薪金管理；(4)综合性的福利管理；(5)人员档案信息；(6)应聘者跟踪和聘用；(7)能力档案；(8)培训管理；(9)考勤管理；(10)绩效考评；(11)资格跟踪；(12)解聘管理；(13)人力资源预算制订；(14)人力资源预算控制；(15)广泛详尽人力资源报告；(16)员工个人工作平台；(17)与ERP中其他系统集成；(18)与工作流、邮件等系统集成。ERP通过这些功能使企业的人力资源事务良好地运转起来，使企业能够更好地设计人力资源体系、引入人才、充分发挥全体员工的潜力，也使全体员工能够基于ERP平台更好更快地完成本职工作、沟通信息、发挥自己的主观能动性，这就是ERP对人力资源工作、对以人为本的企业作能带来的帮助。

7.5硬件部署

实现集团与总部集成部署的网络应用，各分公司的报表，能随时传到集团总部；同时集团总部也能通过远程系统，随时了解分公司的经济效益、财务状况、生产情况、销售情况等

图7.5.1硬件部署

8企业选择系统理由

8.1金蝶K/3 ERP系统

集供应链管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理、办公自动化、商业分析、移动商务、集成接口及行业插件等业务管理组件为一体，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，建立企业人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系。

8.2金蝶K/3 ERP系统子模块

金蝶K/3ERP系统有以下子模块组成：财务管理、供应链管理、 生产制造管理、销售与分销管理、人力资源管理、办公自动化、客户关系管理、商业智能。这些模块的结构示意图如图8.2.1和图8.2.2所示。

图8.2.1结构图

图8.2.2模块结构图

8.3ERP对人力资源管理的重要性

ERP是企业资源计划(EntERPrise Resources Planning)的简称，其宗旨是将企业的各方面资源进行科学地计划、管理和控制，可从管理思想、软件产品、应用系统三个层次进行理解。其实质是在信息集成的基础上发展而成，面向企业核心业务的管理思想，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代化企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

人力资源是指一定范围内的人口中具有脑力和体力劳动能力的人的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，并以劳动者的数量和质量表示的资源。人力资源是企业第一资源，是企业的核心竞争力。

人力资源管理系统是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业人力资源管理的方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效地服务于组织或团体的目标。人力资源管理系统是一种管理工具，它使人力资源管理趋于合理化、简单化和最优化。

随着中国经济市场化和全球经济一体化的不断推进，中国企业将面临着更加激烈的竞争和严峻的挑战，越来越多的企业开始意识到利用ERP人力资源管理系统进行有效管理的重要性和紧迫性。ERP人力资源系统可以通过规范、整合、集成各项人事数据，实现信息的及时、准确，管理的规范、高效，支持对人力资源的优化配置。

如何更好地管理人力资源，充分发挥它在现代企业中的作用，已是一个不容忽视的问题，在完善人力资源开发及管理制度的同时，充分利用ERP信息技术开发建设人力资源管理系统是非常必要的。