基于企业价值链分析的业务流程再造方法_胡耀光

[摘要]提出了基于企业价值链分析的BPR方,从企业外部和内部两个视角考察企业的经营运作流程,给出了企业核心流程绩效分析及再造的具体过程,最后通过具体企业业务流程再造的实际案例验证了该方法的可行性。

关键词:价值链核心流程业务流程再造

[ABSTRACT]The business process reeng ineering (BPR)methodology based on the enterprise value chain analysis is set forth in the paper and the enterprise bus-i ness running flow is investigated from both outside and inside of enterprise.The achievements analysis of the enterprise core process and the detail process of BPR are g iven.Finally,the feasibility of this method is proven by the actual examples of the enterprise BPR.

Keywords:Value chain C ore process BPR

随着信息技术和网络技术的飞速发展,中国传统制造企业为提高自身的竞争能力,正在进行全面的企业管理信息化。在这个过程中,企业需要充分发挥信息技术优势,引进或开发蕴含先进管理思想的信息系统,并使企业原有的经营运作流程适应信息系统的控制流程,以此来促进企业经营管理水平的提升。然而,与企业流程紧密相关的管理模式却严重影响着两种流程的协调一致,并已成为企业管理信息化最主要的障碍112。因此,如何改变企业原有的管理模式,将企业流程与信息系统全面融合就成为当前中国制造企业进行管理信息化最为关键的问题。

业务流程再造(Business Process Reeng ineering, BPR)作为企业组织工作流程的改进哲学及相关活动,突破了传统的劳动分工理论的思想体系,强调以/流程导向0替代原有的/职能导向0的企业组织形式,为企业经营管理提出了一个全新的思路。

M ichael H ammer于1990年首先提出BPR的概念,并将它引入到西方企业管理领域。他认为:/企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的

*863计划资助项目(2002A A414410)。提高122。0随着BPR研究的不断深入,它已成为企业管理信息化过程中实现企业流程与信息系统控制流程协调一致的关键手段。

在过去的十几年中,BPR的研究和实践一直是企业管理、工业工程等领域的一个研究热点。很多学者从BPR的概念、理论、实践、仿真、评价、工具等不同方面进行了深入研究13~82。作者在对当前BPR的研究现状分析的基础上,发现已有的各种关于BPR的研究工作更多地局限于企业内部流程的价值分析及流程重构方面,这样的成功重构可以大幅度地提高企业自身的效率和竞争力,但其效率潜力是有限的,当企业内部的潜力被挖掘殆尽时,分析并整合整个产业的价值链就成为了挖掘潜在利益的焦点。因此,业务流程再造不仅需要从企业内部考察流程的合理性,还需要从企业外部的客户、市场甚至企业所处的整个供应链的角度考察企业的全部经营运作流程,进行企业价值链的全面分析,综合决定是否对企业的流程进行优化和彻底的再设计。

1企业价值链

价值链(Value Chain)一词最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔#波特(M ichael E.Porter)于1985年在其所著5竞争优势6中提出的。从企业经济活动的角度分析,可以这样来定义价值链:企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中,价值的概念可以从内外两个视角来理解,对外针对企业客户,指产品的使用价值;对内针对企业自身及其内部流程等,指产品能为企业带来销售收入的特性,其数量表现在特定时间、特定地点顾客支付的产品价款。企业创造价值的过程一般可以分解为产品开发、设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动(如产品的售后服务等),这一系列活动也可称之为/增值作业0,其总和即构成企业的价值链。

企业从事价值链活动,一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务,另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成

本间的差距(即利润)。因此,从价值链分析的角度进行企业的业务流程再造必须分析企业的各项活动哪些是/增值0的,哪些是/不增值0的,并进一步判断各项价值活动所创造的/利润0空间。为此,我们需要仔细分析企业的价值链构成(图1)

。

图1 基本价值链(单个企业价值链)

Fig.1 Basic value chain (sing le enterprise value chain)

如图1所示,5竞争优势6将企业价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动是涉及产品物流过程中的各种活动,如产品制造、销售及售后服务的各种活动。任何企业中,基本活动都可以划分为图1所示的五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动,并通过提供外购投入、技术、人力资源及各种企业范围的职能与基本活动相互支持。

企业价值链分析的第一步是确定企业的价值链构成,然后通过价值计算的方法或者通过与外部活动对比的方法,确定每一项活动对企业整体价值的贡献。从企业外部视角来看,BPR 面向顾客的本质决定了企业要进行业务流程再造,为客户创造更大的价值,进行BPR 必须要对顾客所要求的价值进行评估。一般情况下,对顾客价值的考虑都是通过/顾客满意度0进行的。价值链理论认为,顾客是价值链的一部分192。因此,基于价值链分析的业务流程再造方法,不仅要从企业内部组成价值链的各个流程、各项活动进行价值分析,同时要站在企业外部视角,对企业的供应商、客户进行价值评估。

2 基于价值链的BPR 方

方(M ethodology )是管理和指导实施BPR 的过程,或者可以简称为流程再造的过程。进行企业业务流程再造需要以方为指导。Tex as Instruments 给出了公司内部的企业流程再造图,将再造过程分为计划、执行、研究/处理3个阶段;M ark M.Klein 提出了BPR 的准备、确定、展望、求解和转换的五阶段方1102。

(1)准备:组织和发动执行再造项目的人员。(2)确定:开发面向顾客的企业流程模型。(3)展望:选择再造过程,形成再造策略。

(4)求解:定义新过程的技术和社会要求并开发详细的执行计划。

(5)转换:完成再造计划。

本文基于对企业整体价值链分析的角度,提出了基于价值链的BPR 方,如图2

所示。

图2 基于价值链的BPR 方

Fig.2 BPR methodology based on value chain 基于价值链的BPR 方定义了方向设定、理解、评估、实施4个业务流程再造过程。这4个过程始终围绕着/流程协调、提高绩效0来展开,即从实现信息系统与经营流程的协调一致以及提高企业流程绩效两方面确定流程改进方向,理解需要改进的核心流程,然后对核心流程再造进行绩效评估,找出可以改进的环节,进行核心流程再造的实施过程。实施主要针对组织结构、具体流程、应用的技术以及参与的员工。2.1 方向设定

基于企业价值链分析的BPR 循环过程起始于方向设定以及问题提出的初始化阶段,主要是把从企业内部视角基于活动分析确定的核心流程以及从企业外部视角基于客户真实需求确定的核心流程,经过反复确认及验证使两者相一致,作为业务流程改进的方向。

有两种定义企业核心流程的基本方法,如图3所示。从企业内部来看,核心流程是通过对企业当前正在从事的主要活动的内容进行观测来确定的;从企业外部来看,核心流程是由客户/市场的需求来决定的,并定义了企业应该如何满足客户/市场的需求。但最终两者定义的核心流程应该是一致的。2.2 理解

理解阶段主要是建立对企业核心流程的深刻认识,进一步细化方向设定阶段确定的核心流程,包括活动、资源、控制、企业规律和信息流及其相互之间关系

图3定义企业核心流程的两种视角

Fig.3Two visual angles for defining the

enterprise core process

的表达。该项工作需要从所确定的核心流程高层做起并将其分解为子过程。必要时可以进行多级分解。核心流程代表了企业的关键活动以及各个活动之间关联的框架,细化核心流程时需要考虑以下准则:

(1)从流程的始点到流程的终点,可能涉及不同的功能和部门,内、外部顾客和外部联系。

(2)明确流程的构成,如人、信息系统、控制、实体和其他流程资源。

(3)用顾客满意度、活动时间、转换速度、优先规则和其他相关指标描述现有流程的绩效。

(4)将流程分解成一系列子流程,并将团队成员根据其经验分配到合适的子流程。

2.3评估

第三阶段是关于如何识别每个核心流程的绩效差异,并设定恰当的企业绩效目标,以便进一步对每个核心流程做出具体的实施改进措施。对于每个核心流程,可以通过两种资源进行具体的流程评估。

一种是外部资源,主要包括客户和竞争对手。由于客户既是产品/服务的最终接受者,又是企业绩效的评判者,因此他们可能是对企业核心流程绩效差异识别的最好资源。

另一种是内部资源,主要指企业内部的雇员。一般情况下,通过内部雇员的方式要比通过外部机制更容易达到目的。比如,处在企业第一线的销售雇员在与客户以及合作伙伴接触的过程中,能够获得更有价值的信息,这些信息往往来自于企业客户及其合作伙伴反映的问题和抱怨;处在车间的雇员能够获得关于制造流程的第一手问题信息;管理者能够通过不同的企业部门获得关于企业绩效的数据。但有了这些数据或信息,并不一定能够很好地识别企业的流程绩效差异。挑战来自于如何建立一种机制,能够使这些数据或信息得到沟通和反馈,使得这些资源成为对识别流程绩效的有效/内部资源0。

2.4实施

流程再造的实施阶段是图2基于价值链的BPR 方的最后一步,但也是最重要的一步。实施阶段包括提出并执行满足战略目标的流程方案、组织结构以及集成新的人力资源和IT结构。

(1)设计新的业务流程。

利用对核心流程的定义及信息系统的控制流程,设计新的业务流程。设计的关键是要经常提问/为什么要完成这样的工作,谁对它负责以及哪种信息技术支持新的流程?0。流程设计的基本要素如下:

#方法突破。打破企业旧的原则和规定。

#与绩效目标一致。保证设置的绩效目标真正与流程输出一致,考虑顾客满意度而不是短期利润。

#作业分配。围绕过程的目标和指标,而不是单个任务进行个人作业的设计。

#消除层次。用并行工作的自组织团队代替官僚的层次。

#提高生产率。将终点从工作分解和专业化转向任务集成。

#考虑IT。选择合适的IT构型支持再造后的流程。

(2)构造新的组织结构。

面向流程的组织结构将是未来企业组织形式的发展趋势。这种结构将有助于管理者扩大自己的管理控制范围,缩减管理层次,提高决策效率。当然,随着这种管理控制范围的扩大,要求管理者必须对其原有的管理风格进行适当的调整,以适应流程管理的需要。

在很多企业的组织变革过程中,工作岗位的重新定义也是组织变革的组成部分。变革前,1个区域或部门的经理很难管理50个分支机构的工作,但当有5个经理汇报工作,5个经理每个负责10个分支机构,便可利于管理。组织变革的最终结果,使更多的管理者直接面向市场、面向客户,由此使得企业的管理决策更及时、更高效。

(3)设计人力资源结构。

BPR团队可以采用头脑风暴法明确人力资源结构的新观念。其重点是作业分配、组织结构、管理的层次和授权;基于团队的结构程度、报酬结构和标准。将这种观念用作业设计或社会技术系统方法进行细化,建立子单元式的团队结构。这个过程中,可能会消除一些作业,改变一些作业需要的技能和责任,并建立一些全新的作业。全部作业的内容和职责应针对新的过程进行详细描绘,包括开发新的绩效和满意度准则,对与新的过程绩效目标一致的个人或团队的绩效进行定性和定量分析。

利用详细设计和新的子单元人力资源结构,建立相应的通信结构,明确通信渠道、类别和信息流转规则。最后要制定广泛的培训和教育计划,培训员工在新的作业中所需要的技能和知识。

(4)选择IT平台。

IT平台选择应做出硬件、操作系统和数据结构在各种系统执行层次上的决策,有时甚至还包括相应的软件决策。BPR团队成员在可行性研究的基础上,选择和执行最好的支持再造过程的IT方案。

3实证研究

青岛某著名家电企业H集团,经过十几年的发展,由一个电冰箱小厂发展成为以家电产品为主、兼营其他产品的集团型企业,并逐步走向国际化,向世界500强迈进。作者于1999年参与了该集团企业信息化建设规划,并负责实施了其物流统一采购系统。在这个过程中,采用了基于企业价值链分析的BPR方法,成功地进行了该集团的物流采购的流程再造。

在传统的计划经济下,H集团在发展过程中也和国内其他企业一样确定了/金字塔0式的/科层制0组织结构,并根据生产产品的不同划分为不同的事业部,各个事业部都有各自的采购部门,负责各个事业部所需原材料的采购。

从H集团内部来看,各个事业部采购流程及原材料基本相同。采购部门与各事业部的生产部门、财务部门有着工作流联系;从数据流来看,采购系统是核心,接受来自销售系统的订单,经过对物料需求的分解和计算,生成采购订单,组织供应商供货,直至结算,形成数据流。

从H集团外部来看,采购作为企业供应链的起点,与供应商直接发生业务关系,直接影响企业的价值增值。因此,综合H集团内部活动和外部需求的分析,确定了集团采购作为企业再造的核心流程。

传统的按库存采购缺乏主动性,采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动的。制造订单产生于用户需求,然后由制造订单驱动采购订单,由采购订单驱动供应商,具体流程如图4所示。这种采购供应链模式,使供应链系统能准时响应用户需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

但订单驱动下的采购管理,需求是离散的,消耗是不稳定的,频繁按小批量补给生产会造成采购成本的增加,库存成本随库存量增加而增加,采购成本与订货量成反比,所以需要找到一个合理的批订货量,

使总成

图4供应链管理环境下的采购流程

Fig.4Purchase flow in the supply chain

management env ironment

本达到最小。图5所示为经济批量模型,其中,TC是年总成本,D是年需求量,C是采购单价,S为每次订货成本,Q是每次订购数量,H是单位存储成本,Q/2为年平均库存。总成本TC=DC+DS/Q+QH/2。若

总成本TC最小,则求导

d TC

d Q

=0,解得Q*= (2D@

S)/H,Q*为经济采购批量。

图5经济批量模型

Fig.5Economic batch size model

在供应链管理系统中,制造商与供应商之间建立了战略合作伙伴关系,单货源供货。通过信息共享缩短响应时间,实现了供应链的同步化运作。在供应链管理环境中,采购管理的目标是在需要的时间将需要数量的合格物料送到需要的地点。准时化的采购使采购业务流程朝着零缺陷、零库存、零交货期的期望方向发展,增强了供应链的柔性和敏捷性。

基于对H集团整体企业价值链的分析,本课题提出基于价值链的物流统一采购再造模型,如图6所示。

从组织结构和人力资源结构方面看,在该模型中将H集团各事业部整合为物流、商流、资金流和制造

图6H集团的物流统一采购再造模型

Fig.6Unified purchase reconstruction

model of logistics of H Group Co.

部门,从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移,使企业内部组织适应外部组织变化,做到组织扁平化、信息网络化。

对于IT平台的选择,H集团在进行物流统一采购再造过程中,开发了物流统一采购网络系统。该系统采用分布式数据库技术,有效支持了H集团的物流统一采购再造过程。

物流统一采购流程的再造将H集团的采购活动全部集中,规模化经营,全球化采购。其主要目的就是在市场竞争日益激烈的今天,组合最佳合作伙伴快速满足客户要求。通过对货物的集中管理,控制最佳库存点,降低成本,减少资金及货物的积压。其战略是在最低总成本条件下通过提供及时的购买来支持制造系统,使物流成为供应链管理协调中心。

4结束语

本文通过对企业管理信息化过程中所遇到问题的分析,指出业务流程再造是解决这些问题的最为有效的手段。提出运用价值链的管理思想,从企业外部和内部两个视角考察企业的经营运作流程,进行企业核心流程定义、流程绩效分析,并进一步给出企业核心流程绩效分析及再造的具体过程,通过具体企业的实际案例验证了该方法的可行性。下一步有待深入研究的问题是如何基于价值链进行企业流程绩效的评价研究,完善基于企业价值链的BPR方法。

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(责编君扬)

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(责编雨琪)