仓储企业订单处理的描述

Made in.第五小组

摘要：在激烈的市场竞争中，订单处理流程是仓储企业的核心业务流程。订单的处理流程也对企业提高顾客满意度和核心竞争力起着重要的作用。本文从宏观与微观两条主线展开研究，其中以溢达集团及上海D公司为微观的主要研究对象，分析了核心业务流程优化再造在仓储企业订单处理过程中的实践。

关键词：订单处理，流程，优化与高效

引言：订单处理时企业物流系统的重要环节，因为企业的客户订单在经过研究分析，产销协调后，需妥善处理。如订单处理不当，轻者引起客户抱怨，降低企业形象；重者导致企业内部生产次序混乱，甚至顾客流失。

一、订单处理在仓储企业日常业务中的地位及企业订单的形态

      (物B 林孟庭 杨玉萍)

（一）、订单处理在仓储企业日常业务中的地位

1、订单处理的定义：所谓订单处理就是以接到用户订单开始一直到开始拣选货品为止的工作。

     2、物流是从供应地向接受地的实体流动过程,并根据实际需要将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送和信息处理等基本功能实施有机的结合。其中工作的内容虽然多，但几乎都是从最初的订单处理开始的，而且订单处理的作业成效深深影响着后续的拣货配送等作业环节。 近年来，由于生产销售企业采用多样、少量、高频度的订货状态，这使得作为生产销售企业服务伙伴的物流企业开始面临越来越多的难题，如：如何快速、正确、有效地取得订货资料，如何高效地处理因多样、少量、高频度订货所引发的多量、繁杂的订货资料等问题。

（二）订单的形态

物流行业是服务于多业种，多业态的行业，不同的业种，业态有不同的销售渠道，交易方式。

其订单交易的型态便具有多样性，物流中心应该采取相应的处理方式。

 1、一般交易订单即接单后按正常的程序拣货，出货，配送，收款结案的订单。接单后，将资料输入订单处理系统。按正常的订单处理程序处理，之后进行拣货，出货，配送。收款结案等作业。

2、现销式交易订单  与客户当场直接交易，直接给货的交易订单，如业务员至客户处巡货，铺面直销所获得的交易订单或客户直接至物流中心取货的交易订单，订单资料输入后，只需记录交易资料，以便收取应收款项。

3、间接交易订单 客户向物流中心订货单配送

订货，但配送由供货商直接向客户执行交易订单。接单后，将客户的出货资料传给供货商由其代替，需注意客户的送货单是自行制作或委托供货商制作，以及出货资料的核对（送货单回联的确认。

4 、合约式交易订单 与客户签订长期配送合同的交易订单。如签订某期间内定时配送某数量商品的订单。在约定的送货日来临时，需将该配送的资料输入系统处理以便出货配送，或一开始便输入合约内容的订货资料并设定日期到时系统自动产生需送货的订单资料。

5、寄库式交易订单 客户因促销，降价等市场因素先行订购某数量的商品，往后视需要再要求出货的交易订单。当客户要求配送寄库商品时，系统应检核客户是否确实有此项寄库商，若有则出此项商品，并且扣除此项商品的寄库量。需注意此项商品的价格是依据客户当时订购时的单价计算。

二、仓储企业订单处理的一般流程及提高处理效率的一般方法

（物B 李景珠）

（一）、仓储企业订单处理的一般流程

1、订单准备

订单准备就是收集所需产品或服务的必要信息，并正式提出购买要求的各项活动。

2、订单传输

订单传输就是订单处理的第二大工序。设计订单请求从出发地到订单录入地点的传输过程。 

3、订单录入

订单录入就是指在订单履行前所准备的各项工作。包括核对订货信息的准确性，检查所需商品是否可获等。

4、订单履行

订单履行是指由与实物相关活动组成的，包括通过提取存货，生产或采购来获取所订购的货物，对货物进行运输包装。

5、订单跟踪

订单跟踪过程的最后环节是通过不断向客户报告订单处理过程或货物交付过程中的任何情况来确保优质的客户服务。

（二）、提高订单处理效率的方法

除了订单处理的硬件系统外，还有其他许多因素会加快或延缓订单处理的时间。常见的订单方法有以下几种。

1、合理分配订单处理的先后顺序

按照订单收到的先后次序进行处理似乎对所以的客户更加公平，但它却可能延长订单的平均处理时间。当订单处理工作繁重的时候，订单处理工作人员可能会先处理订货量小，相对简单的订单，而那些货量大的订单则被压到最后才处理，但这些大订单往往能为企业带来更多的利润。因此，从企业自身的角度出发，应该把有限的时间，生产能力以及人力资源配置到更有利可图的订单上，让享有优先级得订单被优先处理，而对其他订单则稍后进行处理。

2、提高订单履行的准确度

当做到准确无误地完成客户订单处理，不产生任何错误时，订单的处理时间是最短的，因此要尽量减少订单处理出错的几率。

3、灵活选择订单履行的准确度

  成批处理订单和合并运输都有可能减少成本。但是，合并运输与订单成批处理在减少运输成本的同时，却延长了订单处理时间。因此要进行综合平衡，选择较为较为合适的处理方法。

三、溢达集团的订单处理描述(物流A.周雪荧邵春妙)

溢达纺织服装集团(简称溢达集团)作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供需关系的集团，而且成功的流程改进与流程再造已成为业内关注的焦点。溢达集团在流程改进的过程中，除了对现有流程进行深人的分析和理论论证之外，更重要的是本着使用可靠的、已经过充分测试的技术和方法来对流程进行改造的原则，对流程运作过程中的障碍进行清除。订单管理流程再造就是他们其中一个成功案例。

（一）溢达集团的流程再造模式

长期以来，溢达集团大多实施流程的持续改进，而非彻底的流程再造，对所存在的问题按照重要性和‘病因”相关性进行分类，并按照“top3"(优先序的前三名)的原则，有选择地清除障碍。这似乎与“不打破鸡蛋就没法做蛋卷”的流程再造理论有所违背，但就像高度纵向一体化的“一条龙生产模式”一样，溢达集团本着相信但不迷信企业管理的原则，一切以“适合的就是最好的”为出发点，从行业的特点以及企业所面临的竞争环境出发，稳步地对自身问题进行适度的改进。如同其他方面的改善一样，溢达集团在流程改进的过程中，更多地重视表象问题下面的根本病因，并分析各种解决方案所带来的“并发症”，在流程改进的过程中，流程改进小组是项目推进的主体团队，而流程改进小组则是由“病因”所在部门和“并发症”影响部门的关键员工组成，一起采用PDCA循环方法来解决问题。

溢达集团并不是排斥流程再造，只是流程再造的前期调查分析工作要做得更加细致、全面，并经过高层管理者谨慎的现场调查与多次的讨论，以确保显著改善效果的实现。“3X计划”就是溢达集团进行订单管理流程改进和流程再造的一个成功案例。

1、溢达集团原有订单管理流程

按照以前的订单管理流程，一张订单确认后，需要在溢达集团内部流经销售部、TDC(Technology Development Center技术开发部)、布厂PPC(ProductionPlanning and Control)、制衣厂PPC(Production Planning and Control)等四个环节，才能进人生产阶段。

当溢达集团收到订单后，销售部要先在信息系统中输入有关的订单信息并分别通过e-mail通知TDC、布厂、制衣厂的生产计划控制部安排初期板衫、布、物料以及大货的生产事宜。然后，各单位的生产计划控制部在信息系统中输人有关的订单信息，生成板衫制造单、布料制造单、物料订购单和服装制造单，下发相关生产部门安排生产。同时，各单位就订单信息处理和生产过程中的工作进行双向沟通。另外，TDC、布厂、制衣厂的生产计划控制部还分别就相互关联的业务进行如下沟通:

（1）TDC—制衣厂:板衫与大货生产过程中不同点的协调;

（2）TDC—布厂:布料的质量、交期以及数量问题的解决;

（3）布厂—制衣厂:布料的质量、交期以及数量问题的解决。

2、溢达集团“3X计划”流程

再造通过对原有流程谨慎全面地分析，集团实施了“3X计划”对订单管理流程进行再造。"3X计划”是通过对整个集团原有的包括销售部门、TDC(Technology Development Center技术开发部)以及制衣厂的PPC (ProductionPlanning and Control)在内的订单管理流程的整合，组成一个新的OMD(OrderManagement Department订单管理部)，以此实现订单管理的“一站式”服务。

（1）新的OMD部门是由以前的销售部以及制衣厂、TDC、布厂的生产计划控制部的跟单同事整合而成。

（2）OMD可以将订单信息一次性输人信息系统，自动生成布料和辅料的订购单以及服装的生产制造单，并传输到各个布厂、物料厂、TDC和制衣厂，然后密切跟踪订单的生产状况。

（3）“一站式”订单管理流程大大简化了订单的管理，避免了同职能部门的重复设立，整合了资源，将人为原因所导致的信息扭曲、丢失降低到最小限度，明显提高了运营效率，使得销售人员可以为客户提供更加优质的服务。

（4）为了避免流程再造可能引发的利益重新分配的冲突，溢达集团在实施“3X计划”前和过程中作了充分工作。首先，方案的批准经过了周全的分析调研。实施前，集团成立专门的项目小组，分别负责项目的各项工作，并就项目实施的意义以及过程可能发生的问题与包括职员在内所有相关部门进行近五个月的充分讨论，并根据讨论结果不断完善项目实施计划。在实施过程中，集团更是清醒地认识到了“一哄而上势必导致一哄而下”的规律，本着稳扎稳打的原则，按照客户和工厂对“3X计划”进行了试运行，暂定一年的试运行仍在进行中，其预期效果已经逐渐的显现出来。

（二）溢达集团原有订单流程的弊端    （物流A廖婉芬,李晓燕，彭翠婷）

   1、过多的重复职能导致了大量同质工作的多次操作，浪费了时间，降低了效率。例如，T DC板衫制造单与大货制造单仅在服装数量、原材料用量方面存在差异，但却分别由TDC和制衣厂的计划部分别完成。

   2、服装制造单、布料制造单以及辅料订购单的主要内容与销售部在信息系统中输入的订单信息相同，却被分散在整个流程的各个环节，增加了流程的长度，增大了无谓的沟通。

    3、正是由于订单管理工作被分散到不同的部门，巨大的信息流以及相同信息多次系统输人增加了信息扭曲、丢失以及输人错误等人为过错。

4、更危险的是，由于各个使用制造单、订购单的生产部门在生产过程中没有第二份订单信息，这样订单管理过程中发生的错误导致生产错误的概率就变得相当的高，并且当问题被发现时，产品多处于完成或将被完成的阶段，从而造成了无法挽回的重大损失。

（三）如何成功进行流程改造

如上文所述，对订单管理流程进行整合，实行“一站式”订单管理，一切看起来都很简单，而且企业中所存在的很多问题与痛苦就可以迎刃而解了。但是，成功的流程改造并不是那么容易实现的，至少以下几点是必须在实施过程中重点把握的。

1、流程是企业运行的游戏规则，这种游戏规则中存在着可改进的空间，而这种空间的唯一确定标准就是如何消除浪费。太多的企业，特别是处在转型阶段的大型国企，在认识到流程改进对企业继续生存下去的重要性后，却对如何确定改进的对象走人了误区，大请咨询公司，而许多时候咨询公司在咨询的过程中采取了对现有流程的”否定一切，一切，推倒重来“的方式，根据相关的企业管理理论，特别是流程再造，在短期内匆忙地将企业抬上手术台，但不负责做手术。咨询公司常挂在口头的一句话就是，我们不会理会企业中底层的意见，只对企业领导人负责，不管咨询项目的实施，只负责开处方。这不仅带来昂贵的咨询成本的投人，而且多出现了在手术室走一遭而未动手术或者直接死在手术台上的悲惨结局。高风险、高失败率，已经让众多企业在90年代由于BPR的实施，坠人了地狱。截至1994年底，有75%一80%的美国巨型企业已经开始再造活动。在1994年一年里，美国公司花费在“再造”上的费用就超过了70亿美元，这仅仅包括人工费用和咨询费用，若将所有投人的技术费用包括在内，则“再造”的投人即高达300多亿美元。据估计，1995年、1996年、1997年的“再造”开支要按20%的速度递增。但令人遗憾地看到，“再造”的成功率只有30%，绝大多数企业最终以“再造”失败告终，而且影响了企业的正常发展。

2、切忌对令人眼花缭乱的各种现代企业管理理论，特别是流程再造理论的盲从。很多企业置现状于不顾，生搬硬套各种理论，希望带来“戏剧性的改善”效果。结果，所实施的流程改进项目就变成了空中楼阁，其结果可想而知。因此，成功实施流程改进与再造的前提就是对流程中非增值环节的确定，从而锁定流程改进的根本依据—浪费。流程的改进是一个持续的过程。流程的改进实际上就是对现有游戏规则的修改，而这种修改势必会带来企业团队的利益再分配。流程的改进应该是一个持续的过程，企业不能奢求一毗而就，一劳永逸。这种持续性主要体现在两个方面：所要改进的流程对象的确定以及所采取的方法。

企业运行过程一定会存在着这样那样的问题，经济性原则告诉我们企业的改善不可能“眉毛胡须一把抓”由于多种表层病症的病因相同，并且不同的病症对企业的影响程度不同，企业确定流程改进的对象是要根据企业病的影响程度以及病因的同质性进行分类，企业会瞄准企业病的影响程度大同时企业病病因的同质性高的对象，有重点地实施改造。

在确定了流程改进对象后，应对所采取的方法进行谨慎的选择。并不是所有的病症都需要动手术，就算是打针吃药，也应尽量采用温和的药方，否则，很可能对本来就是带病之躯的企业造成预测不到的恶果。另外，要想对症下药，前期的调查、分析工作必须要做充分。如果没有对企业流程存在问题进行深人调查，没有对所制定的流程改进方案进行试运行，很可能使企业处于进退维谷的境地。

3、流程改进过程中的跟踪控制是成功的重要保证。就算前期的准备工作做得再充分，但不确定因素的存在决定了流程改进过程中可能会发生预期不到的问题。那时，员工就会对前期已经接受的改进方案产生误解，甚至抵触情绪，很可能导致流程改进项目的流产。因此，要密切关注流程改进的状态，及时与相关部门进行沟通，消除员工的误解，或对方案进行及时地调整。这时，流程改进小组应该实现从“医生”向“护士”的角色转变。

4、创造良好的环境也是十分重要的。在这方面，企业文化扮演着至关重要的角色。学习、务实、创新的文化是流程改进对环境的基本需求。溢达集团通过对订单管理流程进行再造，以“3X计划”实现了订单管理的“一站式”服务，这一改造大大提高了企业的运营效率。订单的生产前置期从原来的3个月缩短到45天，QR（QuickResponse，快速反应）订单的生产前置期则为30天。准时交单率由40%一50%提高至90%以上，生产效率提高3倍，生产成本降低1/3。正因如此，成功的流程再造让溢达集团在同行业中建立起了难以超越的竞争优势。 

四、上海D公司的订单处理描述（物B 林佳媚 周婉鹭 林冬燕）

（一）、上海D 公司概况

D 公司中国区总部设在上海（下称上海D 公司）。D 公司生产基地在丹麦、美国、德国等地。上海D 公司职能部门主要有销售部、物流部、财务部、市场部以及人事部。

它的几大供应商及相关的信息见表1

客户需求都通过物流人员手工输入SAP 系统。客户下单、付款后就等着收取货物。下面我们将梳理公司现有的订单处理流程。

（二）、目前订单的处理流程

订单依照客户信息、交运信息、销售项目及其他注意事项建立的。按不同标准把订单分为成不同类别并对应不同流程。如根据价格分为普通订单和特价订单，区别是后者需要老板审批特价， 物流人员手工输入系统，在数据库中生成一个特价号，其后的操作流程基本一致。

特价申请流程如图1 所示。

对于普通订单，收到客户发来的订单后，首先把订购物品按供应商分类，美国和丹麦一组，德国一组。因为美国和丹麦的工厂与上海D 公司之间信息交互可通过电脑直接完成，避免了重复输入；而德国厂没有实施ERP，订货需求的产生、订单确认及等信息，只能通过接收该公司邮件或传真进行交互，在实际操作过程中就多了物流人员给对方发送邮件下达采购指令的步骤。普通订单大致处理流程如图2所示

注：SO：sales order（销售订货），PR：purchase request（购买要求），PO：purchase order（购买预订），Acknow：确认发货日期，GR：goods receipts（物品收据），PL：picking list，PGI：post goods issue，DN：distribution number(分配号码)，ISSUE VAT：。

在上海D 公司业务平台上，三家供应商的货物都需要经过报关、收仓、发货等流程，在实际业务操作过程中没有太大区别，都分为入库和出库两个阶段。

（三）新需求的产生

D 公司在中国市场份额不断扩大，为了提高客户满意度，降低成本，缩短交货期，在浙江收购了一家工厂，专门生产几个需求量大、技术需求含量较低的产品。而浙江工厂与原有供应商存在着区别原有的订单处理流程是否继续沿用呢？我们对订单流程管理的切入点为：“清除、简化、整合、动化”，即ESIA，这是减少订单流程中非增值活动及调整销售流程的核心增值活动所使用的原则。清除对企业现有销售流程内非增值活动予以清除。非增值活动中有些是不得已而存在的，而另一些则是余的，清除的应是多余的非增值活动。简化：尽可能清除非必要的非增值环节后，对剩下的活动需进步、简化。而在原流程设计时，认为员工信息处理能力非常有限，因而一个流程被割裂成多个环节，增加人员来完成流程任务。整合：对分解的流程进行整合。整合使流程顺畅、连贯，更好地满足顾客求。自动化：流程自动化不能专为自动化而自动化，反而造成流程更复杂和繁琐。因而必须在对流程清除简化和整合的基础上应用自动化；同时，在清除、简化和整合中，许多也是要依靠自动化来解决的[3]。客户关心的只是交货日期及产品质量；是否进入仓库或者进入哪个仓库对于他们并没有太大影响所以在设计浙江工厂的订单处理流程时，我们把收仓、提货等工序看作非增值过程而进行清除。结合际需求，设计出图3所示的活动-组织流程图。

（四）、基于活动—组织流程图的管理

活动-组织流程图，是将活动流程图和组织流程图合而为一，用以描述管理过程中的活动及其主体的衔接关系。图中各方框上部是活动名称或编号，下部是承担该活动的组织名称或编号。例如，第三方销售（TPS）订单处理流程可以用下页图4 的活动-组织流程图来表达

在优化的过程中，我们的原则是：

1、要变事后管理为事前管理、删除不必要活动；

2、减少检查、校对、审核和控制；

3、减少信息交换频率；

4、推行并行工程；

 5、构建过程团队。

（五） TPS 概念的提出

对于浙江工厂供应商这种业务模式，我们提出了第三方销售（TPS）的概念。TPS 可简单理解为外包与变相第三方物流的集合；它的实施步骤为核心企业销售人员取得订单并由物流人员下单至外包厂，工厂在生产后直接送入工厂仓库，核心企业工作人员在收到客户账款后安排工厂直接发货并交付工厂应付账款。

TPS 主要优点有：

1、降低核心企业库存，生产工厂直接控制库存，直接了解到客户的需求，可以合理安排库存量，从而降低整条供应链库存成本，缓解牛鞭效应，达到减少总物流管理成本的效果；

2、提高核心企业核心竞争力，可以把主要的资源用于发展具有核心竞争力的产品；

3、提高客户满意度。通过TPS 的发展，公司在不增加投入的情况下，不但可以给客户提供更加面的产品类型，还能够缩短交货期。可见，TPS 对于基于敏捷制造也有很好的补充借鉴价值。

五、总结与启示——订单处理开启信息流（物流A.毛羽）

（一）总结

俗话说“生意上门才有活干” , 在物流中心每天营运活动里, 订单处理即扮演这种开端的角色——由客户端接受订货资料,将其处理、输出以便开始拣货、理货、分类、配送等一连串的物流作业。近年来, 基于对物流作业效率的追求, 人人都在谈物流的集约化、效率化, 因此集各种物流作业于一身的仓储物流中心, 如何掌握本身的物流特性, 以筹建最适当的物流作业方式、设备选用、设施布置等,有赖各方面的综合考虑与评估规划, 也需要借助各种内外资料供辅助参考。由此，我们发现如果能够对企业自身实际发生的订单销售资料加以利用, 着实有益于掌握企业的物流特性——这是订单资料的另一个应用空间, 也是计算机技术中的数据仓库技术在物流作业信息化的决策指导方面的一个重要应用。【2】

然而，当前的一般仓库作业中的订单处理仍然面临以下哑待解决的问题【1】：

1、如何简化接单作业传统接：

单方式是客户电话订货或传真订货, 通常是派人员去巡货、补货。电话、传真常造成订货资料不明确,需再确认而派员巡货却需要花费大量的人力物力成本。

2、如何处理量多繁杂的订货：

资料下游物流服务提供者数量太多, 每家订货品项又多而且销售条件信用额度、售价、加工要求、配送要求等可能不同, 这些因多样少量高频度订货方式所引发的繁杂、多量订单资料, 对订单处理系统是个挑战。

3、如何掌握订单进度：

接单之后, 订单是否如期出货、如数出货、库存若缺货如何处理、客户若变动订单资料该如何处理、客户查询订单状况时是否能准确及时告知⋯⋯对这些订单的进度监控、交期控制、例外管理的有效处理都是客户服务水准高与低的具体表现。

（二）启示

订单处理是供需双方的事, 要提高订单处理效率, 就要考察双方的作业方式与手段, 尤其是通过供应链上下游企业之间的合作来共同创造利润。经过上述的研究，我们有如下发现：

1、信息技术的应用能大幅度提高货品的周转速度和订单履行率, 缩短物流作业委托的处理周期并降低作业失误率, 进而全面提高仓库作业效率和客户的满意度、降低物流作业成本, 在很大程度上保持物流企业在行业内的极大的竞争优势, 提高其用户忠诚度与市场占有率。

2、先进完备的仓库管理软件能够大幅度缩短作业时间和降低作业成本, 提高指令的执行速度, 同时降低作业中可能出现的差错, 而对库存总量和输出单据的有效管理更会令您在物流作业中收到事半功倍的效果。

3、基于智能体的订单处理过程提升了订单处理的能力和自适应性, 使得供应链系统更加适应大批量订单定制的生产方式。在大批量订单处理的环境下,供应链节点企业间和节点企业主体内部的订单处理流程更加复杂, 针对定制点的连续性推移, 订单处理方式也在节点企业间和节点内部不断地变换, 从而保证以批量生产方式的成本和速度, 实现客户订单的个性化和多样化需求。【3】

4、当前，我国加人 WTO的步伐不断加快，这也给我国企业带来更多的挑战和机遇，探讨适应我国自身国情的仓储企业订单业务流程再造模式，利用供应链管理对传统订单业务流程进行再造，对于仓储企业应对经济全球化趋势的挑战，在管理思想和管理模式方面尽快与国际接轨，进一步增强企业竞争力具有重要的战略意义。

参考文献

【1】李 敏，刘 云。 物流企业多订单处理优化研究【J】。企业科技与发展,经营管理。2010，第2期。

【2】廖开文。订单处理的流程分析与软件构想【J】现代制造。2003，第3期。

【3】陈 敏。H公司基于TA 系统的订单处理流程再造分析【J】企业管理。