企业多元化经营战略

      摘要

绪论.........................................................................1

1多元化经营概述..............................................................1

         1.1多元化战略定义.........................................................1

         1.2海尔集团多元化战略背景.................................................1

2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略..................................5

        2.1企业多元化战略的理论和现实依据.........................................3

        2.2海尔集团多元化经营战略.................................................4

        2.3海尔集团多元化经营特点.................................................5

3我国企业多元化战略的问题与对策..............................................6

        3.1多元化经营分类.........................................................5

        3.2我国企业多元化经营的问题与对策.........................................6

4  煤炭企业多元化经营模式.....................................................10

         4.1 我国煤炭企业现状................................. ...................10

         4.2 煤炭企业多元化经营模式分析…….......................................10

摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。

关键词：多元化经营战略 海尔集团的多元化战略 问题与对策  煤炭企业多元化经营模式。

绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。

一  企业多元化战略与海尔集团的多元化经营

 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

1997年5月的一天，中国正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……

    张瑞敏的思绪又慢慢回到了现在。从1984年亏损147万元到1996年实现销售收入62亿元、利税3.1亿元，回想起这些成绩，他心里感到非常欣慰。海尔的二次创业也可以说取得了初步的成功。但他知道自己不能有丝毫的松懈。更何况现在国家又把冲击世界500强的重担交给了自己。

　　下午，张瑞敏在办公室拿着一本刊登有1996年世界500强相关数据的《财富》杂志粗粗计算了一下。1996年世界500强最后一名企业的年销售额折合成人民币是700多亿元，是海尔的十几倍。要在下个世纪初实现自己的目标，张瑞敏想，一个很关键的问题是要实行产品的多元化和集团规模化。

那么，企业为什么实行多元化经营战略？企业实施多元化战略具有一定的哲学意义。

第一，从唯物辩证法的角度来看，矛盾的普遍性和特殊性具有辩证统一的关系。因此，我们在管理企业的过程中，就必须把这两方面辩证统一起来，既要从特殊性中概括出普遍性，又要在普遍性的指导下去研究特殊性，遵循从特殊到普遍，再由普遍到特殊的认识秩序。任何企业总是从单一化和专业化开始的，但由于产品的生命周期性，行业的发展阶段性，市场的饱和性，国家产业的指导性，以及机遇发现的偶然性等因素，多元化经营战略就会应运而生，这是历史发展的必然。把一个企业放在历史的长河中去考察，其发展轨迹一般总会从专业化——多元化——专业化，交替突破，循序渐进。从理论上讲，任何产品、任何行业，都有一个新生、发展、衰退、消亡的过程。 只要重组、购并、发展是永恒的，多元化经营就一定会存在。第二，主要矛盾和次要矛盾，矛盾主要方面和次要方面相互关系的原理要坚持两点论和重点论的统一。这就是说，我们在实践中处理一切矛盾时，必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，但也不能忽视非主要矛盾和矛盾的非主要方面。同理，企业也要正确处理好一般性与重点性的关系问题，既要善于抓住重点，又要学会统筹兼顾，既要在多元化中坚持专业化。又要在专业化中发展多元化。这就是说，多元化经营是核心专长，特色主业的延伸，多元化和专业化也是对立统一的，它们之间虽有排他性，但也有兼容性，多元化各单元之间，也要有一定的专业化。不能全面发展，并肩齐举，平分秋色。偏面追求科、工、贸、金融、房地产一体化，供产销一条龙，实际上容易流于一般，淹没重点，大而全的多元化会抵消企业总体的成长性，加大经营风险，最后往往拖累大局。可见，把两点论和重点论统一起来，是多元化战略的理论依据和重要原则。第三，量变引起质变的道理说明，要重视量的积累又要重视量的变化，学会优化结构。构成事物的成分在结构和排列次序上的变化，可以引起质变。企业的生产，即使生产要素不变，只要结构合理，就可以提升效益。一个企业在专业化生产饱和后，不能盲目的继续扩大生产，而是要合理安排，进行多元化经营。这样通过改变原有产业板块结构形成新的模型和机制，可以有效地提升企业经济效益，也可以有效避免盲目扩大生产带来的市场供过于求。第四，联系是事物之间以及事物内部各要素之间的相互影响相互制约的关系。联系具有普片性，客观性和可变性。实施多元化战略，就是在研究实践各单元之间及其内在的关联度问题。 相关性多元化有利于自身优势互补，资源共享，并带动原主业。 

我国国有企业发展存在一系列问题推动国有企业必须实施多元化经营的战略略改革。首先，企业经营费用过高。举个例子，一个销售为主的小型IT企业，大部分员工多为老板同窗、老乡等，经营一直是老板自己做以销售为主，没什么技术成分。目前经济前景不好，企业遇到瓶颈，企业制度几经修改，在老员工那里经常执行不下去，同时老员工的人力成本较高。企业现在想进行现代企业制度改革，建立人力及行政系统。企业没法大量裁员，裁员后现金流支持不了8个月，会影响到效益。现在，人力及行政总监该怎么做！最好有步骤！另外，当企业进入一个新的经营领域时，获得顾客认知需要巨大的成本。因为没有多少人相信某个企业能做好一种产品或业务就一定能做好所有产品或业务。在这种情况下，制定合理的多元化经营战略尤为重要。其次，.产业选择失误。一个国家或地区的经济曾有过繁荣，但更有长期的落后，缓慢的发展。究其根源，主导产业的选择失误不能不说是一个重要原因。为了使一个国家或地区的经济持续、稳定、快速、协调地发展，正确地抉择主导产业是尤为必要的。那么，怎样抉择主导产业呢?笔者认为，选择主导产业的主要依据是技米依据和经济依据再次，.利益不对称。不同的利益相关者有不同的利益目标，在企业经营中，利益相关者可以是相互补充的或和平共处的，也可以是不相容的甚至是极端冲突的。而这种冲突经常表现为企业为实现自身利益最大化的目标，利用信息不对称侵害其他利益相关者的利益，造成其福利减损。 所以说，企业多元化经营战略，有利于调整各部门利益。

多元化经营的理论依据，企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上。企业之所以实施多元化经营，主要有三个理论基础：范围经济理论、风险投资理论、交易费用理论。 。

近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。本文主要从企业财务角度分析了企业多元化经营的理论依据及实务中存在的误区，并结合我国企业具体实践，提出企业如何正确实施多元化战略。实施多元化经营，企业必须保留原有的核心竞争力，以实质性的资产作为多元化经营的后盾，切莫放弃主业。否则，企业的多元化经营将缺乏实质性资产的支撑，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，核心竞争力大减。 

进行多元化经营能够在一定程度上降低交易费用。首先，资产具有专用性。专用性越高，在市场上完成交易就要付出更多的谈判和执行费用，资产也就越难从一种用途转移到另一种用途。而企业利用多元化经营可以将交易内部化，从而降低交易费用。因此，多元化战略常常成为企业节约交易费用的有效选择。其次，交易具有不确定性。外部市场环境的复杂多变，造成交易双方的信息不对称，从而增加了履约风险，产生较高的交易费用。通过多元化经营，企业则可充分利用组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定引致的交易费用。再次是交易频率对交易费用有影响。如果企业双方的交易量很大且经常不断地进行，将会产生相对较高的交易频率，频繁的交易行为意味着反复地签约，必然产生较高的签约成本。而多元化经营提高了企业契约关系的稳定性和可调整性，能够降低交易频率，从而减少交易费用。 

对于海尔的多元化扩张，尽管张瑞敏知道社会上的争议很大，但他还是想坚持自己的初衷不改：他认为要成为世界级的企业，不进行多元化的经营几乎是不可能成功的。他不是不清楚多元化的风险，他自己也很谨慎，从1984年到1991年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。在1996年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。张瑞敏想，海尔的多元化战略算是取得了初步成功。现在，他正考虑海尔是否可以进军彩电市场。从白色家电到黑色家电，这是一步大的跨越，张瑞敏很是慎重。 海尔公司最早是生产电冰箱的厂家，凭其优质的产品和良好的信誉，迅速发展壮大。早期，海尔公司将其生产的百余台有瑕疵的电冰箱留厂，由厂里生产这些冰箱的员工亲自砸毁。这给海尔的员工一个深刻的教训，迫使其产品精益求精、无懈可击；同时在业界和消费者心中树立了良好的形象，并传为美谈。

采取多元化战略，张瑞敏很清楚离不开资本扩张，毕竟完全靠自身的积累太慢。从当年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂开始，海尔的资本扩张速度是越来越快。1997年3月，海尔又南下广东，出资60%与广东爱德集团公司合资组建了顺德海尔电器有限公司。8月，莱阳海尔电器股份有限公司也将成立，张瑞敏希望通过它进军小家电市场。另外，许多企业都向海尔提出了合作或合资的愿望。

集团规模越来越大，张瑞敏又感到了来自组织结构方面的压力。尽管1996年海尔集团的组织结构改成了事业部制，在一定程度上缓解了“各自为政”的问题，但随着每个事业部下属企业越来越多，张瑞敏发现了各事业部有点逐渐控制不住局面的苗头。既要充分发挥各部门、各企业的活力，又要保证集团整个战略目标的一致性，是否有必要对组织结构进行再一次调整，成了张瑞敏近来一直在思索的问题。其实，张瑞敏早已意识到“国际市场国内化，国内市场国际化”的趋势，海尔也制定了成为集团公司的发展目标。1990年海尔冰箱就开始出口，而且在经营上也已经迈出了第一步：1996年，海尔莎保罗有限公司在印度尼西亚雅加达正式成立。

1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这标志着海尔进军知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。

海尔多元化经营堪称中国企业多元化经营成功的典范，具有显著特点：

    （1）根据企业能力控制多元化的节奏

    这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。

    海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。

    海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。

    海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进人黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984年——1996年13年所形成的企业能力。

    1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。

    由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

    （2）根据行业相关程度进入新行业

    多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

    1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：①技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关；②市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。

    1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：①技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；②市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。

    1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：①技术方面；白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；②市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。

    1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：①技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；②市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。

    1997年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。

    （3）针对不同情况采取不同的进入方式

    进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。

    海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展

    较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。

    （4）进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。

    电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收人的40％。1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（1984——1997年冰箱产量平均增长速度为131％），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在

    1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司’生产电冰箱。在国外， 1996年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。

    冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。

    洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。

彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35％。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。

二  我国企业多元化经营战略的问题和对策

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。

企业多元化战略类型分为相关多元化和不相关多元化。相关多元化是指相仿企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。例如，彩电企业搞通讯，其相关性就要比钢铁企业搞医药的程度大得多。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。不相关多元化，也称为集团多元化，即相关企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提。现代市场经济运行的基本特点是不确定性、不规范性和不稳定性，即市场无定势。这就要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意相关的意外事件（哪怕是很小的意外事件）对于市场形势及其走向的冲击，把握市场变化的脉搏，找到适合自身发展的突破口。另一方面，在战略实施过程中，一定要对突发事件和意外变化保持警觉，及时调整对策，尽可能把其影响控制到最低限度。二，正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系。专业化与综合化，或者“一元化”与多元化，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。尽管专业化与综合化，“一元化”与多元化相对而言，但二者之间也有着密切的内在联系，都是建立在合理的专业化分工基础上的，都要追求较高的规模经济效益（在综合化或多元化经营中，不仅主业，就是其它各个方面也都要追求规模经济效益），并以规模经济效益作为经营战略选择的基本原则之一。一方面，要以相对具有优势的主业作为根据地，在优先发展主业的基础上，根据市场需求，不失时机地在其它相关产业行业中寻求机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足，而不能主次不分，更不能本末倒置。另一方面，要适应技术和产业结构演变的需要，审时度势，在条件成熟的时候，及时调整战略布局，选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业，果断放弃已不适应市场发展需求，并且规模经济效益严重递减的原有主业，而不能因循守旧，不思变革。 第三，.以企业核心竞争力为经营战略的生长点。谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争力问题。对企业而言，核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱。没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会，核心竞争力是没有发展条件的。没有核心竞争力，企业在主营业务领域有竞争优势和发展也是不可能的。国外的优秀企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。所以，核心竞争力和主营业务的充分发展是互为因果的。这种关系，使得多元化企业关于主营业务的战略原则，在关于企业核心竞争力的战略考虑中同样适用。因此，企业要把确立核心竞争力作为第一目标，并视作企业的生命。企业在已有经营领域确立核心竞争力，是比向新的经营领域扩展获取竞争优势要素更为根本的战略任务，是经营战略的生长点。 第四，.灵活运用多元化经营模式。企业成长的关键不在于是否多元化，而在于有没有实力多元化以及如何多元化。对于我国外经贸企业而言，成功实施多元化必须围绕企业的核心竞争力开展相关多元化经营。相关多元化是指在现有的市场和产品(主营业务）之外拓展，但仍然保留范围稍宽的“行业”内。因此，相关多元化建立在以企业产品市场形式发展的资产或活动的基础上。 

三 煤炭企业的多元化经营

（一）我国煤炭企业的现状

煤炭是我国国民经济和社会发展的基础能源，我国的能源结构现状决定了煤炭在今后一段时期将一直处于主导位置。根据我国煤炭行业的发展状况，多元化经营可以使煤炭企业获得比较大的经济效益，实施多元化经营战略，经营有潜力和竞争优势的领域，降低了经营业务集中的风险。但是在实施多元化经营的进程中，有诸多问题需要考虑和完善。山西是中国的能源与工业基地，煤炭资源探明储量约2700多亿吨，占全国的三分之一。

 新世纪以来，特别是十二五规划中特别强调要调整产业结构，转变经济发展方式。具体到煤炭企业，就要下优化产业结构，促进产业升级，实现煤炭工业的集约化、洁净化和多元化发展。

上世纪80 年代, 我国的煤炭企业开始提出了以煤为本, 多种经营的方针。这种经营模式对于改善矿区的经济结构, 促进转产分流、提高效益、安置富余劳动力就业以及矿区的稳定起了积极的作用。近几年我国加快煤炭行业整合的力度，促进发展大型煤炭基地和大企业集团，坚持整顿关闭小煤矿。未来大型煤炭企业集团将成为煤炭工业结构的主体，对平衡国内市场供需关系起着重要作用。

本世纪以来我国煤炭价格开始触底反弹，国家对煤炭行业的宏观经济已见成效, 煤炭生产经营秩序不断得到改善。一些重点煤炭企业已经调整生产经营策略并根据自身状况, 改变过去单一的生产经营模式, 形成了一批以煤为主多元发展的大型企业集团。

二 产业选择

煤炭企业多元化经营伴随着风险。单一产品和经营要承受行业风险和风险。煤炭企业实行多元化经营虽然扩大了经营领域, 分散了风险, 增加了企业经营的稳定性；但在新的行业又面临着新风险。此外,应注意进入资本要求高的行业比资本要求低的行业风险大；进入产品更新率高的行业比更新率低的行业风险大。因此, 进行前期详实有效的行业调查分析和选择有利于煤炭企业规避多元化经营风险。在产业的选择上要有明确的定位，进行产业前景分析、经济环境以及自身的管理水平的准确定位。煤炭企业要分析所面临的各种条件，为多元化经营的成功增加砝码。具体地讲，应做好以下几方面的工作：对将涉入产业当前利润率及前景进行准确调查和分析；对该产业的竞争态势进行分析；对产业关联度进行分析。

煤炭企业应立足于自身优势, 延伸煤炭产业链条, 促进资源优化和综合利用水平。但是以煤炭为基础可延伸的产业链领域较广,应有选择地进入。

具体来讲，煤炭企业多元化经营的类型有以下几种：

1、煤-电模式，此模式较为广泛和成功。

2、煤-电-铝。虽然大型煤炭企业也有采用的, 但主要还是国有地方煤矿通常采用的一种模式。

3、煤-电-铝-化-建是一种产业链很长、目前来说比较合理的模式。它是循环经济在煤炭企业中应用很具代表性的一种模式。它既提高了煤炭产品的附加值, 又使生产环境得到了改善, 企业生产过程中的废弃物如粉煤灰、煤矸石得以加工利用, 实现了变废为宝。

4、煤-电-化。它能以煤为原料生产高出煤炭价格数倍的化工产品, 使企业的经济煤炭企业的多元化经营模式分析

5、煤-焦-化。这种模式适用生产冶金用煤的企业, 现在煤炭企业通过对原有设备进行技术改造和更新,并对炼焦副产品油焦油进行深加工,形成了另一条产业链。

6.煤-气模式。2008年下半年以来，随着国际金融危机的蔓延，中国宏观经济增速趋缓，以焦炭为代表的传统煤炭工业遭遇极大冲击。为保障中国经济的平稳较快增长，财政和各级地方纷纷加大投资力度，扩大内需。在新一规模投资推动下，新能源产业有望借势崛起，中国煤层气产业迎来发展机遇。

在当今世界能源短缺与环境压力并存的情况下，煤层气的开发利用，对改善煤矿安全生产条件、减少温室气体排放、保护生态环境、优化能源产业结构、增加清洁能源供应，培育新的经济增长点均具有重要的现实意义和深远的战略意义。

7.煤—机模式。由于煤炭资源的逾加紧缺和所制造的环境污染，在世界能源利用上，煤炭的利用呈逐年下降趋势，然而在相当长时间内，煤炭仍是我国的主要能源产品。因此，在当前一系列的新能源技术变革中，我们必须走出一条以煤为主的能源发展道路。山西作为煤炭大省，多年来在提高能效和环境污染控制方面进行了积极探索，成效显著，但还需付出艰苦努力，而提升包括选煤装备在内的煤机装备水平，是一项推动煤炭技术进步与产业升级的重大战略选择。

我国今后的煤炭需求量还会加大, 一些多元化经营的煤炭企业, 在煤炭开采这一主业上投入已明显不足。虽然煤炭开采远不及煤化工等产业的利润高, 但是煤炭供给一旦短缺, 势必造成小煤窑卷土重来和煤炭生产秩序的紊乱。煤炭企业在实施和发展多元化经营战略时，应围绕煤炭这条产业链做足文章，依据自身的资源优势，在相关多元化基础上，做到统筹规划，从而增强企业的核心竞争力，追求相关业务的效益增长。

参考文献

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