海尔企业战略分析报告

海

尔

企

业

战

略

分

析

宏观环境分析——PEST分析法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 1

政治与法律因素（P）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 1

经济因素（E）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 2

社会环境因素（S）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 3

技术因素(T) ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  4

产业环境分析——五力竞争分析法 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  7

产业新进入者的威胁┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  7

替代品的威胁┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  8

购买商讨价还价的能力┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  9

产业现有竞争对手┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  9

供应商讨价还价的能力┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 10

企业内部环境分析——因素介入分析法 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 11

观念介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 11

知识介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 12

人才介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 12

技术介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 14

资金介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 15

信息介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 15

制度介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 15

SWOT分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 16

内部优势条件分析（S）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  16

内部劣势条件分析（W）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  18

外部发展机遇（O）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  19

外部的威胁（T）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈  19

小组分工┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20

宏观分析——PEST分析法

政治与法律因素（P）

关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化：1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则；2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍；3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益；4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为海尔对外贸易以及走向国际奠定基石。

1984 年12 月 26 日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。1987 年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标。海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关 注。2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。 在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，海尔集团旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000 亿元规模的企业集团。 

在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国内，也是守法企业的代表。

加入 WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。 世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。

2004 年在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国通过制定能效标准、能效标识等措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003 年、2004 年中国以前所未有的高速度对已经有的电冰箱、 空调器、 洗衣机能源效率标准进行了重新修订。 新的电冰箱、 空调器、 洗衣机能效标准分别于 2003 年 11 月和 2005 年 3 月、5 月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W 以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了 2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理，电冰箱、洗衣机、空调器的能效等级分为5 级，5 级是最低标准，为强制指标，1 级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。 

经济因素（E）

1、在家电发展的这些年来，随着经济的高速增长，国民生产总值，国民收入的增长，市场扩大，需求增加，家电企业的发展机会也随之变多，产业集中度也一路增高。其中，海尔空调的产业集中度达到9%，冰箱的产业集中度达到25.4%。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。

2、这些年来，家电产业呈现产量增幅大于销售增幅的趋势，说明家电市场供不应求的矛盾已经化解，市场趋于饱和，行业较高的利润使得各种资本趋之若鹜，导致集成度降低，规模效益不明显。再加之不可阻挡的通货膨胀的影响，使得家电的价格一路走低。然而海尔从不打价格战，而是以质量取胜。

海尔认为，在市场不完善、不规范的情况下，价格竞争本是正常行为，但中国市场的价格竞争结果却极不正常，即优不胜劣不汰，现有市场秩序不但没有趋于规范，而是更加混乱无序。目前国内彩电等家电产品严重供大于求的局面，并不说明消费者的有效需求不足，而恰恰反映家电企业的有效供给不足，即最大程度地满足客户的个性化需求的产品不足。海尔坚持不打价格战，要打就打价值战，在为消费者创造价值方面下做足功夫。很多家电企业现在体会到了价格战的恶果，大伤元气，而海尔自始至终不参与价格战，整体效益并没有受大的影响，1999年海尔集团的销售收入是268亿元，今上半年达到196亿元，预计全年将达到400亿元。 

3、近年来随着人们生活水平的提高，可支配收入也一路增加，再加之家电之间的价格竞争，家电价格的走低，使得家电销量还是上升趋势。

1993年，海尔集团引进国际领先水平生产线，开始生产滚筒洗衣机。90年代中期的中国，改革开放的深入发展使中国人的腰包渐渐鼓起来，收入的迅速增长使电视、冰箱、洗衣机等家电开始进入寻常百姓家。其中，小平同志鼓励“一部分人先富起来的”的思路，使一批人首先成为具有高档消费能力的“富人”。这一背景下，“贵族一派”——滚筒洗衣机的兴起可谓正当其时。此后的几年直至现在，随着中国经济规模的快速增长，中国人的可支配收入水平亦呈快速增长势头。不难预见，富裕起来的中国家庭会越来越追求高品质的生活，高档的家电产品势必成为他们的首选。具有远见之明海尔集团一开始就选择切入滚筒洗衣机，并把海尔打造成亚洲最大的滚筒洗衣机生产基地。这一高起点适时顺势，为以后海尔滚筒洗衣机的“火爆”埋下了伏笔。事实上正是如此，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。

4、出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。 当然内需增长仍然是中国家电发展的动力。

海尔的出口量逐年翻番，以海尔产品的高质量树立了国际市场的信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，有利地开拓了国际市场的大好局面。目前尔产品已出口到包括欧美、日、中东、东南亚、非洲等87个国家和地区。经过多年的努力，海尔产品出口海外市场的布局日益合理，欧美地区占60％，东亚地区占16％，表现出市场多元化的特点，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的冰箱中，有20％来自中国海尔；海尔在菲律宾的LKG公合作生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢迎。 

5、随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。

海尔认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来，又要服务于市场。海尔在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、遗憾点、希望点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。如，为解决消费者难题而开发的小小神童，在两年多的时间里“繁衍”了九代，产销量突破100万台，并出口到轻易不进口家电产品的日本、韩国等国家，在世界家电市场引起巨大的轰动。 

社会环境因素（S）

公司创立于 1984 年，1994年成立了美国分部。公司现在上海证券交易所上市交易， 也是道·琼斯中国 88 指数之一。前身 “青岛电冰箱总厂”是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有 240 多家法人单位和上市公司， 在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总 数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007 年，海尔集团全球营业额实现1180 亿元人民币。截至 2009 年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 6 万人。 2009 年，海尔集团全球营业额实现 1243 亿元 （182 亿美元） 品牌价值 812 亿元，自 2002 年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔积极履行社会责任，援建了129 所希望小学，制作了212 集儿童科教动画片《海尔兄弟》 ，是2008 年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。社会文化环境价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。不少消费者已对降价销售失去兴趣，“买涨不买落”是市场经济永恒不变的规律，一些消费者认为反映，商家打折重点是一些库存积压商 品或过季的商品。如服装，有些商家打折是为了增加销售额，完成销售目标和任务。但这样的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。事实证明，“买涨不买落”是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩张的重要“瓶颈”。按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累 型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费 加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。

从总体上居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期，消费结构已到了一个新的转折点。 消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的产品确实应该把高抬的价格降下来，才能稳住市场。对日常生活消费品来说，生产者已微利、保本或亏本经营，无多大降价空间，况且由于刚性消费的特点，对居民来说，已难以吸引更多的消费者，达不到促销的效果。 另一方面，现代的国与国的竞争已不是国之间、武器的竞争，而是经济之间的竞争，我国长期的计划市场经济导致我国企业发展相对较慢，受到了外企和外资品牌产品较大的冲击，特别是在中国入世后更加严重。国人教育、文化的提高和各方面的宣传，国人 已经深刻认识到支持民族品牌的必要性，在购买使用各种产品时大部分已优先考虑民族品 牌，而这又对具有代表性的民族企业—海尔占领、扩大其市场而言，是十分有利的。

技术因素(T)

1、新技术向微型化模糊化电子化智能化方向发展。家电产品的智能化成为家电产品一个新的发展方向。如今，物联网已被视为比互联网大30倍的产业，是下一个万亿级的信息技术产业——这是时代发展的趋势，更是全球产业发展的一个重要导向。在2010年IFA亮相的海尔物联网冰箱向人们深刻诠释了物联网的功用价值——这款冰箱可以通过与网络连接，实现与超市和食品的三方对话，对食物的保质期、食物特征、产地等信息做出智能化的判断，对超市货架上的商品信息进行传输和整合，并及时将信息反馈给消费者，甚至还能够根据主人存取食物的习惯，制定合理的膳食方案。从产业发展的角度看，海尔物联网家电的推出不仅意味着海尔集团在“U-home”全新服务理念下打造的智能化家电产品的成型和完善，还标志着全新的物联网技术首次在家电领域得到成功应用。

2、推进可持续发展战略，实施节能产品标准，促进产品更新。加快了企业的创新，给企业带来开发新产品，开拓新市场的机会。 

海尔从冰箱、冰柜，洗衣机到空调、热水器再到厨电等产品，无不显示出智能化、艺术化、人性化等趋势，但总的来看最大亮点还是绿色低碳化。业内专家分析认为，随着低碳经济成为全球热点，谁在绿色节能领域先行，抢占技术高点，谁就会引领潮流。绿色节能也最能体现我国“十二五”规划中关于产业发展的要求，中国家电业正在加快向家电强国转变，这一过程中需要大企业担当起大责任，引领产业向绿色高端转型。而这首先需要全球化实力的支撑。据了解，作为中国家电行业绿色节能领域的先行者，海尔已在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，可以整合全球资源进行创新，抢占“绿色节能”技术制高点。本届展会上海尔参展产品所采用的真空发泡技术、复式平衡技术等都是整合全球资源不断创新的结晶。据海尔相关负责人介绍，海尔一直以“绿色产品、绿色企业和绿色文化”的绿色战略体系为指导，为全球消费者打造美好住居解决方案。2008年，海尔为奥运会37个场馆提供了逾6万件绿色整套家电；2010年世博会，海尔展示了绿色物联生活解决方案。日前，海尔又发起“烛光里的妈妈——地球一小时和你在一起”全球低碳亲情主题活动，号召共同创造更美好的地球。由于海尔产品在绿色节能领域的优势，受到了全球消费者的信赖。2010年，据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euro monitor)发布2010年全球家电市场调查结果显示，海尔集团一家独揽6个“世界第一”——海尔品牌、海尔冰箱品牌、海尔洗衣机品牌、海尔冰箱制造商、海尔洗衣机制造商和海尔酒柜市场份额位居世界第一。

3、随着技术的发展，劳动生产率的增加，家电的优品率相应的增加废品率相应的降低，提高了家电产品的产量。工业水平也进一步发展。

当年，作为山东青岛的一家中等规模的冰箱生产工厂，海尔以砸掉质量不合格冰箱的举动，全面掀开了中国家电制造业“强化质量管理、提升生产工艺”的新序幕。在当年，中国家电制造业还停留于简单的拼装时代，由于缺乏管理手段和工艺水平，中国制造就是“质量差、不稳定”的代名词。海尔率先开启了中国制造业转型大幕，以质量管理为切入点，通过一系列的管理手段、工艺水平、制度创新等措施，全面推动从拼装到制造、从制造到高品质制造等一系列变革。业内人士指出，当年海尔的这一转型，最为关键的是，通过自身的举动，为中国制造揭开了一个实现产业升级的转折点，为今后20年，甚至更长时间，中国制造体现自我实力与优势，打下了坚实的基石。质量基石最终成为中国制造实现新一轮发展的最强有力动力，以质量管理为基础，中国家电制造又积极展开了以制造工艺、成本控制、降低损耗为代表的一系列转型与升级之路。而在追求质量管理的道路上，则永无止境。无论是从当年的质量为企业发展生命展开的变革，到后来荣获中国质量最高奖——全国质量管理奖以及凭借中国制造的烙印，全面实施国际化扩张之路，海尔一路走来，一路永无止境地坚持着对质量管理的无限挑战与追求。

4、技术创新促使企业经营要随技术创新做出相应调整，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投人和研究，还要加大硬科学的投人和建设，才能保证产品管理和发展的科学化。

产品是品牌的基础，也是满足用户需求的载体，用户对品牌的满意首先表现在产品上。多年以来，海尔冰箱持续地创新赢得了消费者的青睐，特别是伴随生活水平的提升，人们对冰箱要求也从单一的储存食品发展为更为丰富的需求，海尔冰箱通过性的产品创新不断满足消费者的需求。例如海尔高端子品牌卡萨帝法式对开门冰箱，其突破了传统对开门冰箱的空间局限，凭借结构新颖、多门和抽屉式等诸多设计优势，成为世界高端冰箱领域的代言产品，甚至被欧、美、韩等著名冰箱品牌争相模仿。而针对广大消费者的冰箱除霜困扰，海尔研发出全风冷技术，又推出了无霜三门冰箱，实现了三门均无霜的理想效果，真正终结了冰箱的“霜冻时代”等等，海尔冰箱通过持续创新满足消费者的案例不胜枚举。

5、由于电子技术和IT技术的发展，电子商务等新型销售和管理技术得以出现，并对大规模的零售管理提高了技术上的支持，从而改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化。

自从海尔尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波轮中心错位的洗衣机，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在商场很快售空。北京及各地不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。北京翠微大厦表示，他们打算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式的各种冰箱以满足不同消费者的要求。在B2B中，个性化服务是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引下走出了B2B，但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。目前，海尔网上B2B交易已超过10亿元人民币，并以惊人的速度谱写着新的神话。

产业环境分析——五力竞争分析法

一、产业新进入者的威胁

我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。新加入者进入壁垒高低程度主要受以下因素影响:

1、进入新领域的障碍大小：

新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时，大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受规模支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络、有利地理位置和学习与经验曲线效应等）和行为与。

（1）规模经济 

规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。 

（2）获得分销渠道和制造商的支持 

与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。

先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散， 购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）。再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。 

我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业品牌面临国外品牌的大举进攻。国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。 

2、预期现有企业对于进入者的反应程度：

预期报复，如降价、加大宣传力度、推出新产品的改善服务等。

北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握 了当地家电60－70％的销量，可谓一言九鼎。北京国美数次祭起彩电降价大旗， 且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国 美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险三者的相对大小情况。

二、 替代品的威胁 

1、对替代品威胁的理解：

世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。 所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的，进而行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。

2、对现在形势的分析：

企业品牌的产品线、替代品的替代关联度、相对价格、消费者偏好转换倾向、转换技术要求、信息传播和转换成本等都将影响替代品对现有品牌产品的冲击。近10年的综合调查表明，各家电企业在品种、技术、经营定位、市场细分策略等方面类似，这导致家电企业的产品没有个性化的内涵，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度，品牌与产品没有形成良性的互动关系，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。 我国家电企业在品牌差异化方面的缺陷再加上家电企业产 品本身的多样性以及高科技的挑战导致替代品有很大的市场。根据亚当斯密“劳动分工受到市场”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家 电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。

3、对未来形势的分析：

随着环保压力加大，我国拟对空调和家用冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标（第一部分）》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品时期使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用分险并不因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。随着信息技术的发展，高档家电产品将网络化的升级，是家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从二战的先机。

三、购买商讨价还价的能力

海尔建立了全国性自有营销网络，相对于多数需要依靠各地的销售商的家电企业来说更具有竞争力。但即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市，三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。因此，厂商一定程度上要受销售商的控制。此外，家电领域同质化现象严重，生产的厂家.买者的议价能力大。

购买商还可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：

（1）购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。 

（2）购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。

（3）转换其他供应商购买的成本较低。更有可能进行谈判以获得最佳价格。

（4）购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。

（5）购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。

（6）购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。

（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

四、产业现有竞争对手

1、众多或势均力敌的竞争对手：

从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在 空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

A美的：2010年美的冰箱销量实实在在地达到了1000万台，前十月销量同比增长75%，是美的冰箱历史上发展最快的一年。这一年，美的先后获得2010年冰箱行业高端市场表现最佳品牌、最具竞争力品牌和增长速度最快品牌等多项大奖，技术实力跨越发展、行业地位更加稳固、品牌价值大幅提升，并为下一年的竞争打下良好基础。

B格力：由格力电器自主研发的三大核心科技日前在北京发布。格力是中国乃至全球最大的空调企业。其所发布的技术不仅弥补了国内空调行业的空白，还达到国际领先水平，这在全球制造业和经济复苏的背景下，对于许多中国制造业企业来说，都尤其具有借鉴意义。

C三星：自2006年3季度三星电子首次占据液晶电视全球占有率首位之后，连续8个季度占据了DISPLAY SEARCH统计排行榜的榜首，数据表明，三星电子在液晶电视领域的领先优势仍在不断扩大。特别值得关注的是，此次DISPLAY SEARCH的统计数据表明，三星电子首次取得了在液晶电视市场数量基准占有率突破20%的成绩，这表明，全球每5名消费者选购的液晶电视中，就有一台是三星的产品。

2、 及社会约束：

近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮，再加上“家电下乡”的刺激， 行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。出台刺激消费的将拉动国内家电需求，促进行业增长。

3、高固定成本： 

由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必 引起家电行业的固定成本的上升， 企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降 低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

4、产业增长形势：

全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，而2000年苏宁，国美，三联三家企业销售总额仅为100亿元人民币左右，仅占了3%的份额，这说明市场还具有扩展空间。同时家电销售市场总的来说已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白。企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。

五、供应商讨价还价的能力

1、供应商集中程度和数量的多寡：

家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们的竞争中式很不利的。

2、供方的产品是否具有特色：

国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上海尔有着非常清醒地认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，应为这些产品是哪些行业巨头不大重视的。

3、供应方的市场地位:

在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机排名第三。对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为仅次惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星的全球第六大家电品牌。

4、供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例: 

家电行业价值链：研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户

家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企 业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等 少数供应商垄断。但是家电生产商会担心提价会减弱自己的行业竞争力和失去部分的市场分额，对提价可能会采取审慎的态度，尽量用其他方式应对在原材料方面的压力。但总体来说家电价格提高在所难免，供应商供货价格也在这种不理想的营商环境下迫于加价。因此中国家电业供应商讨价还价能力还是相当强的。

企业内部环境分析——因素介入分析法

企业不可能于宏观环境而存在，它需要不断与外界环境进行物质或信息流的交换才继续生存下去。由于外部环境的变化，处于新环境的企业也需要相应地引进一些新的因素，这时只要从外界引入某些因素，就能激发出巨大的潜力。因素介入法就是利用外界因素的引入来估算企业潜力的动态方法。因为影响企业发展的因素多种多样，所以介入的因素也是多种多样的。我们选取常用的几种因素进行分析，详述如下：

（1）观念介入。新思想、新观念的引入，开拓新的思维领域，使企业经营方法和管理制度发生相应的变革，从而促进企业发展。新观念的介入，常常不费企业一分一文，人还是那些人，设备还是那些设备，只是转变了观念，发挥了人的积极性，就会出现奇迹。

海尔兼并“休克鱼”正充分说明了这一点。对于“休克鱼”，海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能被激活起来。

在国际上，兼并被分为三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代是一种强强联手，所谓的鲨鱼吃鲨鱼，像美国波音公司和麦道之间的兼并就是这种情况。而在中国，国外成功的例子只能作参考，大鱼不能吃小鱼，也不能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在先行经济下，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性，所以活鱼不会让你吃的，吃死鱼会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

从上个世纪90年代初的近10年间，海尔集团先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象不是什么优质资产，但海尔看中得不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力和潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18个兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功实现了低成本扩张的目标。

（2）知识介入。现在是一个知识爆炸的时代，人的知识如果3~5年内不进行更新就会出现几乎全部被淘汰的现象，因此，知识介入是非常必要的。海尔集团在这一点上做得比较好，它创建海尔大学，对员工的生产技术知识、管理知识以及创新意识进行培训，为集团培养中高级管理人才。

海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店、分销商等，为价值链的各个环节培养人才，有利于企业的一体化战略的实现。

海尔大学开设的企业管理系列培训课程，是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。海尔大学最显著的教学特点是注重课程的“实战性”与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。

（3）人才介入。就是从外部引进新鲜血液，引进新的技术和管理人才。引进关键人才，可使企业打破原有局面，实现技术和管理的飞跃，取得显著成效。而成功的关键在于用人、留人。如何用好人的关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。

海尔从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。

促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力——激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。

根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”。相马，是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几个方面：

“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。

海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊”、“云燕镜子”、“召银扳手”等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。

强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。

海尔的“斜坡球发展理论”引导员工向更高层次的需求发展，重视精神奖励的作用，值得借鉴。

但是海尔的人才战略并没用预想的那么好，人才出现了严重的流失。截至目前，在海尔仅事业以上的高级管理人员就有20多位从海尔离开了。其中，相当一部分人员来到了海尔最强劲的竞争对手之一，也是一再号称要向海尔学习的伊莱克斯中国公司那里。可以说，目前的伊莱克斯除总裁刘小明以下的第二级管理人员基本都是原海尔的人员支撑起来的，伊莱克斯的生产部门、销售部门都是由原海尔的人员领导的。当人们对伊莱克斯的骤然崛起惊讶不已的时候，却没有想到其实里面有相当海尔的功劳。

海尔为什么会出现人才流失呢？首先，海尔人才管理机制是存在一定问题的。以选拔干部为例，像许多强人企业一样，在海尔选拔干部首要的标准也是要听话，其次才轮到才能和创造性。以这样的标准选拔干部或许在控制方面会有一些好处，但后果也是明显的。正如人们评论，海尔电脑的失败与其说是经营上的失败，倒不如说是海尔人才战略上的失败。海尔没有TCL手机的万明坚、TCL电脑的杨伟强那样有创造性、有个人魅力的第二级领导者。观察一下海尔和TCL，这两个迄今为止最成功的家电企业，会发现许多不同的地方。在海尔，外界只知道张瑞敏和杨绵绵，而第二级的领导者，无论从形象、魅力、知名度等方面距离前两人都有很大的距离。其次是海尔的产权问题，这是海尔的一个弱项。与许多人的印象并不一致，海尔其实并不是一家国企，在整个海尔系企业之中，处于最高端的海尔集团是一家集体所有制企业。以这样一种落后脆弱的产权模式，海尔却取得了如今这样显赫的成就，除了以张瑞敏为首的海尔领导层的才智之外，我们还应当钦佩他的献身精神。他对企业的热忱，对自己理想事业不懈的追求都让我们深深地感动。但是搞企业仅仅有理想、热情和献身精神是靠不住的。事实上海尔之所以有那么多的人才流失，除了人际关系上的矛盾之外，海尔所给予的待遇过低也是一大原因。海尔发展到今天似乎已经不再要效益了，而更重视声誉，更渴望让企业变得更庞大，更看重那些大而遥远的目标。

（4）技术介入。就是引进生产技术专利，或与科研院所合作共同开发某项技术。这种方法，对于需要不断研发新技术以在激烈竞争中赢得一席之地的高科技企业来说，能达到“一招棋活，全盘皆活”的效果。

海尔在这方面做得还是相当好的。海尔集团在1998年成立了自己的研究院，致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。海尔集团还拥有自主知识产权，尊重他人知识产权。不用价格战去瓜分有限的蛋糕，要通过技术创新创造新的蛋糕，并通过知识产权保护独享这块蛋糕。2002年，海尔成功研发了“双动力”洗衣机，并获得国际PCT发明专利，标志着双动力成为继波轮式、搅拌式、滚筒式三种洗衣机之后世界上第四种全新洗衣机。它所具有的盆形大波轮、特设的内桶搅拌叶以及特殊的功能，让波轮和内桶双力驱动、双向旋转，产生强劲的沸腾水流，不仅能实现衣物的最优化清洗，更在最大程度上实现了对能源的节约。2004年，“双动力”洗衣机以突破性的创新荣获法国列宾国际发明唯一金奖；2005年又以中国自主品牌身份被纳入了国际IEC标准提案；在2006年，“双动力”获得了第九届中国专利金奖，成为该届专利会上中国家电行业唯一的一个金奖得主。基于双动力技术对整个行业的突出贡献，2007年，国家发展和改革委员会正式发布了《家用和类似用途电动双驱动洗衣机》行业标准，标志着“双动力”正式成为洗衣机的行业标准。海尔的这些荣誉和它多年的不断努力、创新是分不开的，正是拥有这样不断进取的精神才让海尔收获了自己的核心技术和核心能力。

（5）资金介入。资金是企业的润滑剂，许多企业就是由于缺乏资金而导致发展停滞的，因此资金介入对企业至关重要。

从海尔集团2007~2010这四年的年报中可以看出：海尔集团这四年货币资金的金额都是增长的，这有利于提高企业的偿债能力。同时，雄厚的资金基础也有利于企业进行项目，扩大企业的规模，寻求更好的发展。

（6）信息介入。现代社会是个信息化社会，信息是企业生存和发展的关键所在，所有的行动都是基于对信息的正确把握之上的。因此，信息的介入，尤其是市场变化情况、渠道信息介入，常常能够促进企业流程的转变或时因素的重组而产生新的效果。然而海尔的信息化节奏却并不协调。

海尔的信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些商家能够真正与海尔实现网上订单？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的。

（7）制度介入。企业制度是企业运行的基础机制，企业制度关系到企业中各要素作用的充分发挥。海尔的企业文化有着它独特的优势。

海尔的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非。发展观——创业精神和创新精神。利益观——人单合一双赢。

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自我组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

SWOT分析

内部优势条件分析（S）：

S1、拳头产品明确：海尔是世界四大白色家电生产企业之一，有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。目前已拥有包括白色家电、 黑色家电、米色家电在内的 10000 多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。22 年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000 多个。产品已销往世界上 160 多个国家和地区。2000 年实现出口创汇 2.8亿美元，自 1998 年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。海尔集团经过 19 年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。 规模促进上下游企业发展， 产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。

S2、技术优势：海尔在许多技术领域处于世界领先水平，创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利 61 项（其中发明专利 819 项），拥有软件著作权 5 项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作。在许多技术领域处于世界领先水平，创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 

S3、创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入 IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

S4、管理优势：多年规范化管理逐步形成“OEC”管理模式、“市场链”管理及“休克鱼”理念。海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际 管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。

S5、企业文化优势：企业文化的长期熏陶，是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创业精神和创新精神；利益观——人单合一双赢。

S6、员工素质的相对较高：创办海尔大学，专门为海尔集团培养国际水平的管理人才和技术人才。　海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。它完全按照现代化的教学标准来建设，并与国际知名教育管理机构合作，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团还将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。引入激励机制是提高培训效果的重要手段。海尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，我们的培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人，迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案，为清华大学、北京大学的MBA、EMBA班学员提供近千人次的培训服务。海尔大学开设的企业管理系列培训课程，是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。海尔大学最显著的教学特点是注重课程的"实战性"与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。

S7、管理层对信息化的重视：海尔的高管能够把信息化分析得十分透彻，真正把信息化作为一把手工程。多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程。难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。

内部劣势条件分析（W）：

W1、产权不清晰：海尔的产权问题，是海尔的一个弱项。与许多人的印象并不一致，海尔其实并不是一家国企，在整个海尔系企业之中，处于最高端的海尔集团是一家集体所有制企业，这与公司相比资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。

W2、信息化节奏不协调：海尔这些年发展得实在是太快了，以至于让人毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。

W3、广告传媒欠缺：海尔的广告覆盖面不广，宣传力度不够。海尔早已是世界级的名牌了，所以已经用不着像以前那样广而告之了。但是海尔每年仍旧在研发新的产品，推出有更多新功能，新用途，新外观的产品，如果希望每个产品的用处都能为大众所熟悉，广告宣传仍旧必不可少。

W4、公关技巧欠缺：聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术、知识的考察，忽略了对个人能力的考察。以选拔干部为例，像许多强人企业一样，在海尔选拔干部首要的标准也是要听话，其次才轮到才能和创造性。

W5、未来人的困惑：对管理高层的过分依赖，一直以来都以张瑞敏为领导核心，近年来才出现杨绵绵等公司高层管理人员。而第二级的领导者，无论从形象、魅力、知名度等方面距离前两人都有很大的距离。

W6、泛滥化的品牌延伸：海尔涉足领域过广，多而不精，多年以来只在白色家电领域独占鳌头，其他方面一直没有发展壮大。全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，从市场的角度来讲，不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，外国企业来了之后，让他占领大城市，本土企业到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化营销品牌的海尔品牌营销战略。

W7、缺乏时代感的品牌运作：要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。怎样才能塑造强势品牌？中国家电界一直在思考。当前的市场竞争已经由单纯追求市场份额的竞争转向多因素综合竞争，品牌竞争日趋激烈。在这种市场压力之下，家电企业的每一分投入都力求精打细算，将每次节约的费用使在刀刃上，比对手更快更准做出决策。

外部发展机遇（O）：

O1、国家的支持：家电下乡、“以旧换新”、“节能惠民”等扩大内需驱动行业销售创新高。中国市场经济的日趋成熟，中国加入 WTO 所带来的机遇。有 13 亿庞大的人口做后盾在“中国的就是世界的”口号下具有中国品牌优势的消费类概念的海尔近年来的走势特别牛。 家电行业作为大宗消费品在逐渐富裕起来的农村，正在迎来消费升级换代的背景下，即将迎来较大的发展机遇。国家的支持，国际市场的开拓。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。

O2、互联网高速发展：网络时代“即需即供”的销售模式，提高了海尔对用户需求的快速响应能力。越来越多的人有了PC机，工作越来越离不开电脑，网络了。海尔需要利用好互联网这个平台，试想将来很多行业都会离不开网络的，将来有第一网上菜市场网、第一建房网，第一饭店网，第一印刷网，第一食品网等等，当然也会有第一家电网。如果海尔能提供及时充实的行业信息，想必在将来会是真正的第一的。

O3、消费观念的升级：这会带动海尔的产品走向高端、节能、环保。在这个个性化的消费时代，“与众不同”一直是消费者的所追求的选购标准，家电的设计风格是否能迎合时尚潮流,同时又能与整个家居风格协调搭配也是消费者考虑购买的重要因素。

外部的威胁（T）：

T1、行业竞争加剧：新的家电企业的兴起给海尔的盈利带来一定压力。我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。我国家电整体产业的竞争状态是厂商面临上下游两面挤压，议价余地不大。现有厂商之间产品同质化现象严重，价格战激烈。而大厂间相互切入对方的产品领域，进一步蚕食了整体家电产品的平均利润。受零部件专利技术的，产品利薄。家电市场总体进入供需平衡的缓慢增长阶段，例如冰箱、洗衣机、冷冻箱等大家电市场已经到了成熟期，因为这些产品增长率已不高，只维持稳定的增长，利润空间不大。以此观之，我国家电产业的内部竞争相当激烈，家电厂商面临来自全方位竞争者的严峻挑战。

T2、通货膨胀：使大宗原材料价格普遍上涨，增加了海尔的生产成本，不利于海尔的发展。投入流通中的货币，主要是纸币发行量过多，大大超过流通实际需要的数量，以致引起货币贬值。通货膨胀是市场经济的固有属性，在现实生活中，创新的推动，市场需求的波动，劳工的议价等会使资本利润率产生差异，进而价格被扭曲。之所以会这样，最重要的是科学技术的推动使投资者觉得投资有差异，利润率也应当有差异，因而通货膨胀通常发生在利息率降低，通货供应充足的情况下。在这时，那些充足的资金会迅速的从利润率低的行业流向利润率高的行业；即流动资金越多，对行业利润率平均化要求越迫切。而在高利息率时期，资金紧缺，各行业对利润率平均化要求不高，因而行业间利润率差就高，但是如果各行业的相对利润率被充分扭曲时，高利息率下同样有发生通货膨胀的可能。

T3、人民币升值：人民币升值是相对于其他货币而言的，就好像1人民币可以买到更多美元，这种升值在国内市场基本无法显示。例如，在国际市场上原本一元人民币只能买到一单位商品，人民币升值后就能买到更多单位的商品。不利于海尔的商品出口，影响海尔海外市场的开拓。

T4、替代品的威胁：家电可能的替代产品将是更加人性化、智能化和信息化的产品，因此，威胁主要来自于产品能否满足消费者日益高级化的需求，以及能否适应世界能源环保要求。

小组分工：

洪鸿：PEST分析——政治与法律因素（P）、社会环境因素（S）

徐芊：PEST分析——经济因素（E）、技术因素(T)

王玉丽：五力分析——产业新进入者的威胁、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力

耿蕾：五力分析——产业现有竞争对手、供应商讨价还价的能力

丁玲玲：企业内部环境分析、报告整合

潘若莹：SWOT分析