详细分析家族企业如何培养企业人

　　在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定人计划的习惯。如何培养企业人已经成为企业主需要重视的问题。中国企业界和经济理论界对民营企业人计划的探讨最早源于2004年中国民营企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。

　　这些企业突然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，面对如何培养企业人由此带来的企业内外部的震荡非同小可，人计划的缺失也因此异常凸显。

　　领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们不难看出，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的企业人，这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”

　　那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的人呢？

　　一、制定企业人培养计划

　　杰克？韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须远瞩，提前筹划，做好计划。

　　一般来讲，人计划有以下几个环节组成：

　　1、确定需求

　　根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的人？需要多少人？应该建立一个怎样的人储备库？各个层级的人，比如：最高人、高层人、中层人、关键岗位人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力链条？

　　而万科王石选人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；吴登科——天下伐谋咨询首席服务管理专家。

国内著名服务管理研究学者，“感动服务”的倡导者。曾任职海尔售后服务总部总监，负责海尔服务网络与服务人员的工作问题研究与方向把控，在三星销售总部任职期间，与同事共同创建了三星电子销售总部培训体系。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、首席服务管理专家三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。在接受记者采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价是：“我不会用空降兵做一把手。”

　　3、实施开发计划

　　企业人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。

　　二、形成企业人制度

　　企业人的制度是人顺利产生、成长、的基本土壤和条件，在企业人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定人，势必影响人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。

　　传奇家族企业李锦记，从1888年创立，如今已经传到了，企业仍在健康发展，挑战了家族企业“富不过三代”宿命规律，这与李锦记的人制度是分不开的。

　　三、多管齐下，全面培养企业人

　　孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先若其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以，培养人既是对人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。