供应链风险与防范研究

系    别：     现代管理系      

学生姓名：                     

专业名称：      物流管理       

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                    2011年 04月 22日

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摘  要

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个的功能网链结构模式。所谓核心企业，是指在供应链中占主导地位，对其他成员具有很强辐射能力和吸引力，是对整个供应链的业务运作起主导的作用，既能为客户提供最大化的附加值，有能帮助供应链上其他企业参与到新市场。供应链中的各个企业通过连接与合作，可以使设计、生产、竞争等方面相互协调，形成整体优势；但也可能各种风险，危害合作伙伴。识别合作风险，加强风险管理，是实现供应链运作目标的重要基础，而供应链的成败在一定程度上取决于对风险的认识以及针对性的风险防范措施。本文以供应链、供应链风险来源进行分析，试图寻找行之有效的供应链风险管理办法。

关键词：供应链、风险、防范、对策

1绪论

当今的市场竞争已不是单个企业的单打独斗，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。供应链管理作为21 世纪崭新的管理模式，已成为入世后我国企业生存、发展并取得成功的关键途径之一。然而，供应链作为由各企业组成的合作组织，在其组建和运行过程中，也将存在很大风险。因此，对供应链合作中的风险和不确定性的研究对指导我国企业在实施供应链战略合作过程中如何规避风险，获得最大经济效益具有重要的实践意义。

现在行之有效的供应链管理降低了企业的经营成本，增加了企业的经济效益，也强化了企业的竞争力。但是，由于一方面社会竞争环境的急剧变化甚至是恶化；另一方面，企业自身采用准时生产制、零库存生产、精益物流等等现代化生产方式以降低库存成本、流通成本等以及成员企业之间的不确定性。看似稳定运作的供应链，实际上变得越来越脆弱，一旦出现意外风险，如海啸、台风、地震、恐怖袭击以及意外的战争等，往往会造成企业无法持续经营，导致市场份额下降，甚至会严重危及企业的生存和发展。也就是说伴随着供应链的诞生和成长，供应链风险也在不断的升级之中。

风险并不可怕，可怕的是没有风险意识并进行有效的风险防范。实施供应链风险防范能够帮助企业迅速地对于风险做出反应，避免企业连续经营的中断或大大缩短企业恢复连续经营的事件，减少企业损失；同时可以提高把握市场机会的能力，增强企业的整体竞争力。

2供应链概述

2.1供应链的概念

早期的观点认为供应链是制造企业中一个内部过程，它是指企业将采购的原材料和零部件，通过生产加工转换以及销售等活动，将产品经由零售商并最终送达用户的一个过程。传统的供应链概念局限与企业的内部操作层面上，注重企业自身的资源的利用这一目标，而忽略了企业与外部环境的联系。

到了中期注意到了企业与外部环境的联系，认为供应链是一个“通过链中不同的企业制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”。这从更大的范围来定义供应链，它超越了单个企业的边界。更注意到了供应链的完整性，并注意到了供应链成员企业运作的一致性。

近期，供应链概念更加注重围绕核心企业的网链关系，更加强调核心企业对供应链的规划、设计和管理。菲利浦和温德尔认为供应链的战略伙伴关系很重要，企业通过与重要的供应商和客户建立战略联盟，能更有效地开展企业经营活动。

我国国家标准《物流术语》GB/T1835-2006对供应链的定义是：“生产及流通的过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。

供应链是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流、商流等多流的控制，从原材料、零部件等生产资料的采购与供应开始，经过生产制造、分销（拨）、零售以及售后服务等活动，由供应商、制造商、分销商、物流服务商和终端用户连成整体功能网链结构模式。供应链不仅是一条从供应源到需求源物流链、资金链、信息链，更是一条增值链。

2.2供应链的网链结构

供应链有多重结构，其中最常见的是网链结构，如下图：

供应链的网链结构模型表示，供应链有节点组成，节点是加盟的企业，而且它们都具有双重的身份，既是其供应商的客户，又是其客户的供应商。在供应链只有一个核心的企业，也就是盟主，他可以是任何性质的企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的增值。

物流、资金流、信息流都是双向的，但是它们都有一个主流方向（实线表示的）。在供应链中主要包括需求信息和供应信息，而需求信息流的方向是供应链的主要流向。

物品与服务是有价值的，因而物流或服务流本质上是资金流的运动过程。资金流是顾客需求的信息流引发物流或服务，二者的方向是反向的

2.3供应链的特征

2.3.1供应链的需求导向性

供应链的存在、优化与重构，都是基于一定的市场需求。在供应链运作的过程中，用户的需求成为信息流、物流/服务流、资金流的驱动源。因此，及时准确地获取不断变化的市场需求信息，并有效地满足顾客的需求，成为供应链运作的关键。

2.3.2供应链的增值性

供应链的是一个高度一体化的提供产品和服务的增值过程。所有成员企业的运营都是围绕将一些资源进行转换和组合，适当增加价值，然后把产品“分送”到顾客的手里。在供应链时代，企业的竞争建立在高水平的战略发展规划基础之上，这就要求各成员企业必须共同探讨供应链战略目标及其实现的方法和手段，协同运作，共同提高运营绩效，创造双赢或多赢，实现供应链的增值。

2.3.3供应链的交叉性

一个供应商可同时为多个厂商提供材料，一个厂商的可有多个分销商分销，一个销售商可同时销售多个厂商的产品，一个第三方物流企业可同时为多个供应链服务，一个节点企业可同时是多个供应链的成员。许多的供应链错综复杂的交叉在一起，这就构成协调的难度。

2.3.4供应链的动态性

供应链中的企业都是在众多的企业中筛选出的合作伙伴，合作关系是非固定性的，也是在动态中调整的。当核心企业的经营目标或服务方式发生变化时，当意外事故导致供应链中断时，当供应链利润分配发生不公平现象时，当某些成员违约、包括降低产品质量、泄露供应链重要信息、经常性延误交货时间等时，都可能造成供应链中的成员企业发生变化，甚至会导致供应链领域的重组。没有用不变的供应链，成员企业为了实现自身的利益最大化，必定选择适合自己的最优的供应链。当供应链的经营绩效、经营状态发生变化时，供应链内的成员企业甚至组织结构都有可能发生变化。

2.3.5供应链的复杂性

因为组成供应链的节点企业的跨度或层次不同，不少供应链是、跨地区和跨行业的组合，它所涉及的地理环境、物流基础设施、法律条件、技术能力、人文风情以及政治经济环境的差异比较大；另外供应链操作又必须保证其目的的准确性、行动的快速反应性和高质量服务性，这使不难看出供应链复杂性的特点。虽然过去的物流也具有复杂性，但是其复杂程度都无法与供应链相比。

2.3.6供应链的整合和协调性

供应链的本身就是一个强调沟通、协作、合作的相对稳定的联盟系统，它有多个企业通过非正式契约组合在一起，为了各自的经济效益和供应链的整体竞争力而相互协同。可以说，没有供应链成员之间的协调与合作，没有相互之间的优势互补，就没有供应链的发展前景。保证不了最基本的生产经营活动，供应链就没有存在的意义。

2.3.7供应链的虚拟性

在供应链的虚拟性方面，主要表现在它是一个协作组织，而并不一定是一个集团企业或托拉斯企业。这种协作组织以协作方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协调运作。由于供应链需要永远保持高度竞争力，必须是优势企业之间的连接，所以资质美的吐故纳新，优胜劣汰是必然的。供应链犹如一个虚拟的强势企业群，必须消除供应链瓶颈，不断地进行优化组合，实现供应链成员企业的最佳组合。

此外，顾客需求是供应链的存在和运作的前提，增值性则是其基本特征。供应链的存在和竞争力在于高质量管理，而供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。

3供应链的来源

3.1供应链环境风险

环境风险主要是由供应链系统外部社会环境与自然因素给供应链整体带来损失的可能性。环境通常带有极大的偶发性，系统无法控制或支配。

3.1.1自然环境威胁

自然环境的各种变化是引发供应链风险的直接原因之一。一些不可抗拒的事件，如水灾、火灾、雷电、地震、台风等自然灾害可能会给供应链带来不利影响，如造成供应源中断，生产仓储设施损坏等。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，自然灾害爆发的频率也越来越高，供应链所面临的自然环境风险将会越来越大。

3.1.2社会环境威胁

由于社会风尚、文化观念、法律以及社会动荡需要企业付出的额外代价，由此给供应链带来风险。对于界、跨地区的供应链，需要注意社会习惯、风俗、文化的差异及其变化。供应链在不同的国家和地区面临的法律环境的变化也会诱发风险。国际关系、政局变化、种族矛盾、恐怖主义、战争、罢工等引起社会动荡会给供应链运营带来诸多不便。

3.2系统风险

系统风险是由供应链系统自身构成要素与结构决定的、使供应链不能有效发挥其功能，并遭受损失的可能性。供应链是有许多的企业主体环环相扣构成的非线性复杂系统。这种复杂性系统动力结构，这种结构的特点决定了复杂性和不确定性的存在，并由此带来了许多潜在风险。

3.2.1经济人带来的供应链风险

供应链内的一切活动都受到经济人的驱动和支配。供应链组织为了自身利益的最大化，必然会在成本小于收益的情况下，为了追求本企业的经济利益而牺牲供应链整体的利益。尽管这只是个别企业行为，但是对与整条供应链来说，这就存在一种巨大的潜在风险。这里这种对诱发经济人风险的几个关键因素进行分析：

（1）社会责任意识缺乏，产品质量监管不严格

（2）目标不一致

（3）权利冲突

（4）整体利益与局部利益冲突

当这些矛盾和冲突的结果达到一定程度后，不仅会产生系统风险，还会诱发其他风险，如供应与物流中断、信息阻塞、管理成本急剧上升等，严重损害供应链的整体运行效率和安全稳定，最终将可能导致供应链联盟关系的破裂。

3.2.2系统瓶颈形成的供应链系统风险

管理理论认为，如果一个系统由 一连串环节构成，环环相扣，则系统的整体强度取决于最弱的一环，这就是管理学中的木通原理。这个制约系统整体强度的最弱的一环就是系统瓶颈，系统绩效的改进取决于系统瓶颈的改进。如若某家关键供应商供货能力不足，则该供应商就构成了整个供应链生产能力的瓶颈，同时也表明该供应链系统结构不合理。在以利益最大化为目标的激励约束机制缺失的情况下，供应链各节点企业仍习惯于凭各自的实力争夺资源，以谋求自身利益最大化。结果系统资源配置呈现出“马太效应”，系统瓶颈得不到优化，系统绩效得不到改进，甚至有可能进一步恶化。某一薄弱环节的破裂，就可能给整个供应链系统带来崩溃的危险。

3.3供应链运营风险

供应链运营风险是指在供应链节点企业的经营以及节点企业之间交流、沟通以及信息传递等过程中产生不确定性因素，从而导致供应链的运行偏离预期目标的可能性。供应链运营风险是由于预测、决策、协调、指挥及领导等失误或不及时产生的，属于供应链风险内生原因的一部分。主要包括包括以下七部分。

3.3.1管理风险

管理风险是指因管理手段或运用不当等因素，造成供应链运行到不到预期目标的可能性。诱发供应链管理风险的因素，除了成员企业的有限理性外，还有以下重要原因：

（1）利益分配缺乏公平性

（2）协作与信任危机

（3）成员企业的机会主义行为

3.3.2财务风险

供应链管理是对整个供应链节点企业之间的物流、信息流和资金流的计划和控制。当供应链上的信息共享和物流活动实现以后，如果资金流没有很好地完成，且缺乏一种保障机制时，就会产生供应链财务风险。某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。

3.3.3供应商风险

供应商风险就是由供应商原因造成的供应链风险。在众多的供应链风险因素中，供应商是供应链风险的主要来源之一。企业需要的零部件是由供应商生产出来的，往往还要求供应商负责送货，零部件的质量是最终产品质量的基础，零部件的价格构成产品的主要成本，零部件能否按时到货是连续生产经营的保证。供应商的表现直接影响企业的行为。

3.3.4物流运作风险

物流活动是供应链管理的纽带。供应链要加快资金流转速度, 实现即时化生产和柔性化制造, 离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划, 实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的, 导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误, 这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如, 运输障碍使原材料和产品不能及时供应, 造成上游企业在承诺的提前期内无法交货, 致使下游企业的生产和销售受到不利影响。

3.3.5信息风险

在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在实时状态下知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。尽管从理论上讲，EDI、POS、ERP等技术的运用可以实现供应链的信息共享，但问题在于供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上下游企业共享，以至于各企业内部信息系统虽然很先进，但只是一个个的信息孤岛，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞客观存在，信息风险随之产生。

3.3.6利润分配风险

虽然供应链中各企业形成了利益共同体，但各企业都是法人，彼此间无任何隶属关系，致使各企业在合作中会极力维护各自利益。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下，各企业利润分配是此消彼长的关系。而某些企业获利水平低会导致其要么拒绝合作，要么在合作中消极，不利于供应链的高效运行。

3.3.7合作风险

供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化等方面存在一定差异，这些差异影响供应链的整体竞争能力和利润水平。供应链中具有关键资源和关键技术的企业即核心企业在供应链中居于主导地位，它对关键资源的支配地位使供应链企业群体有了合作的规范和约束，为供应链的效益提供保证。但是核心企业的支配地位导致其与供应链成员企业处于不平等的地位，核心企业在追求自身利益的同时会损害其他成员企业的利益，影响成员企业参与的积极性。

3.3.8技术风险

这里的技术不仅指供应链形成后的整体生产制造技术水平（包括新产品联合开发、设计、制造等技术），而且也指核心企业管理供应链的技术水平（如供应链生产管理、库存管理、信息管理、快速反应等技术）。一方面，由于在供应链的运作过程中，会出现种种事前难以预测的情况，因此如果核心企业没有良好的供应链管理能力，就不能充分发挥供应链的系统效能和整体竞争力；另一方面，由于各成员企业的生产制造技术存在思想和平台等方面的不相容性，技术风险在所难免。

4供应链风险防范措施

4.1保持供应链的“弹性”

所谓供应链的“弹性”是指整个供应链作为一个整体对用户需求变化的适应程度，与“刚性”相对立。一般说来，增加供应链的“弹性”与供应链的低成本运营存在一定的矛盾，关键的问题是如何在这两者之间取得一种平衡。通常情况下低成本运营所带来的利益是直接的、明显的。如库存费用的降低将直接增加企业的利润；而由此造成的顾客服务水准降低(比如出现缺货)所带来的负面影响，如市场份额丢失、商誉降低等对企业利益的损失是潜在的、长远的。这便增加了这种平衡的难度。但无沦如何，顾客的需求总是变化的，富有“弹性”的供应链仍旧是降低供应琏风险的有效手段。供应链的“弹性”一般包括以下几个方面。

(1)合理的库存。供应链上各个节点合理的库存是防止短缺风险的最简单和有效的办法。尽管供应链上的每个企业在成本的压力下都在追求“零”库存，但如果因为个别节点的短缺而造成整个供应链的中断，每个企业都将蒙损失。因此建立合理的库存必不可少，合理库存的前提是首先确定一个合理的用户服务水准。用户服务水准的确立需综合考虑储存成本和缺货成本，100％的用户服务水准通常是不经济的。在实际操作中由于缺货成本往往难以估计(如商誉损失的成本)，因而用户服务水准就带有主观的因素，更多情况下是由竞争条件决定的。一旦确定了供应链的服务水准，就可以综台考虑供应链成员的特点，在核心企业的影响下，将供应链的服务水准分解为各成员的服务水准。如对于一个简单的n个企业组成的串形链，设供应链的服务水准为个企业的服务水准为Si(i=l、2、…、n)，则Si应满足约束条件：SC=Si。接下来便是各个成员企业按照白己应达到的服务水准，综合考虑自己的物流特点，如经济批量、运输条件、工艺特点、生产周期等确定各自应建的库存，并根据运行的统计结果不断加以调整。

(2)保持一定的生产能力冗余。供应链上的企业保持协调一致的生产能力冗余(注：这里的生产能力是广义的，包括运输能力等)，一方面减少了由于“满负荷”运转带来的各自设施可靠性方面的风险，另一方面提高了对用户变化的适应性。因此，作为供应链“盟主”的核心企业，应不断重新评价合作伙伴，审视供应链的薄弱环节，即能力瓶颈，通过施加压力，加以改进或直接取消其成员资格。

(3)提高供应链上企业的柔性。整个供应链应能为客户提供多种产品选择，而且能随客户需求的变化不断地进行快速调整，因此要求供应链上的企业，尤其是核心供应链上的企业，耍尽可能地提高自身的柔性，应能对产品变型、工程更改等做出快速反应，以及缩短新产品投放市场的时间等，避免因不断重新选择供应商带米的风险和低效率，以提高供应链的整体竞争力。

4.2健全法律制度 

要使各成员企业遵守相互间的非正式的、不具法律约束力的契约，并促进供应链健康持久的发展，必须满足以下三个条件：

一是个成员企业可以比较公平的沟通与合作，包括可以平等地分享供应链带来的利润、可以平等地享受供应链带来的竞争优势；

二是作为供应链一员，必须能够保证自己的利益大于非供应链成员的收益，包括竞争力、利润等；

三是违约成本要大于机会收益，成员企业的收益，成员企业如果违约将会得不偿失。健全法律制度，提高违约惩罚力度，能够很好的维护第三个条件。在社会发展中，无论是法律还是社会道德都应当鼓励诚信与合作，惩罚与其他负面行为，这样才能是社会朝着更加健康的方向发展，同时也能减少影响供应风险的社会环境因素。

4.3信息共享

供应链上各企业之间的信息共享一方面提高了供应链运作的协同性和运作效率，另一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险，为规避风险、及早采取补救措施赢得宝贵的时间，这些共享的信息至少应该包括以下几类：

(1)库存信息。供应链上的成员各个的库存对供成链成员应该是透明的，供应商、制造商、分销商应能共享的库存信息，以对需求作出一致、有效和必要的反应，防止反应迟钝或反应过激(牛鞭效应)。

(2)订单信息。如允许合作伙伴查询订单的执行状态，便于对延期的订单及早采取措施，保证供应链的服务水平。

(3)计划信息。任何需要协调一致的行动离开了正确的计划都是不可想象的，供应链成员之间的供需关系决定了他们生产、发货计划必须协调一致。

(4)最终客户的需求信息和历史信息。最终客户的需求信息是供应链反应源，供应链的每个成员都需要将最终客户的需求转化为自己计划的依据，与其他成员协调，共同做出预测并分担风险。

传统的供应链信息共享一般采用EDI，但今天飞速发展的互连网技术为解决供应链的信息共享问题提供了更加强大、低成本的解决方案，并为成员各自工作在不同平台上的不同厂商的ERP软件提供了更好的接口。在服务器端，一方面通过ODBC可以实现对各种数据库的访问；另一方面，通过ASP(active server page)、JSP等可以动态地处理浏览器端的请求并返回结果：在客户机端．只须安装常用的浏览器，就可完成信息的录入、查询，实现对不同ERP系统底层数据库的访问。

4.4建立合理的利益分配机制

供应链具有“多利益团体”的属性，因此，收益分配应遵循“双赢”或“多赢”的原则，保证参与供应链的各伙伴企业都“有利可图”，这样才能形成并维持供应链合作伙伴的合作信任关系。同时，供应链中各伙伴所负责的环节不同，所付出的投入也不同，所承担的风险也不同，当然在收利分配中所分得的利益也应是不同的，这样才能更好地激励各合作伙伴的工作热情与投资热情。因此收益的分配还要考虑促进伙伴双方合作与信任的激励机制。不仅要保证各伙伴“有利可图”，而且还要保证各伙伴能够“多劳多得”。这里的“劳”不仅包括各伙伴的投入，还要包括各伙伴所承担的风险。当供应链节点企业追求的个体利润最大化目标与供应链整体的系统最优目标不一致时，为保持供应链整体运行就有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体利润受损的企业给予一定的补偿，这种补偿来自从供应链系统优化中获益较大的那些节点企业。

4.5对供应链系统进行优化设计或再造

4.5.1 确立核心企业的领导地位

供应链上的各个企业，由于所占有的资源不同，如具有的资金实力、研发能力、品牌价值个不相同，因此不可能处于平等的地位。实际上，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而绝不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的改进压力，从而提高了供应链的协同和运作效率。例如，乔斯博士任美国通用汽车公司的全球采购总监期间，通用汽车公司的供应商在通用公司的强大压力下，生产力提高55％。从订货到收货的时间也大大缩短。同时不能适应这种压力的许多企业被挤出供应链。由此可见，核心企业的影响力在降低由于供应链协调性不妤、成员企业运作低效率等所带米的风险方面的作用是显而易见的。

4.5.2简化供应链

供应链的风险很大程度上就是由于供应链的日益庞大和复杂，造成不确定因素过多所导致的。之所以造成这种结果，是由于企业传统上认为，保持多个供应商可以一方面通过竞争降低采购价格，另一方面减少供应中断的风险。然而这种观点正在改变，根据美国生产与库存管理协会(APICS)对美过的31O会员单位的最新调查表明：古40％的被调查企业在过去的3年里削减了其供应商的数量，对欧洲的116个APICS会员单位的同样调查也得出类似的结论，约有35％的被调查企业采取了相同的行动。与此同时，所有被调查企业的3／4以上增加了战略合作伙伴的数量。最新的观点是减少供应商的数量，而与少数的但技术力量雄厚、信誉良好的企业建立稳固的伙伴关系。这样一方面可以让合作伙伴获得规模优势从而降低整个供应链的成本，同时减少了不确定因素．便于进行更有力的监控。如施乐公司1976年到1982年间，市场份额丢失了一半，后来将其供应商的数量从5000多家减少到400家，对他们加强了培训和控制，结果在成本大大降低的同时，生产周期从52周压缩到了18周，收率也减少了18周。

4.5.3建立核心供应链

任何一条供应链上总是存在着一些关键资源。所埽关键资源是指那些技术含量高，在决定向最终用户所提供的质量上起关键作用以及那些供不应求的资源。核心企业之所以能形成其领导地位，很大程度上是因为它掌握了很多关键资源。如果核心企业不能掌握所有的关键源，则应强化与掌握部分关键资源的企业之间的关系，与它们结成战略伙伴，构成核心供应链．这对降低供应链的风险至关重要。尤其是当两个或多个供应链竞争同一资源时，建立和维护这种关系就显得尤为重要，容易想象出一个生产PC的厂商不能确保CPU的正常供应，或一个汽车厂不能确保其发动机的正常供应将会处于一种何等尴尬的境地。一般来说，可以通过兼并、参股或互利置换股权来强化这种关系。

4.5.4由核心企业主导的对供应链成员企业业绩评估

由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的改进压力，从而提高供应链的协同性和运作效率。为确保供应链正常运转，核心企业应该对各成员企业进行必要的监督、考核，包括产品质量、交货能力、协作能力、以及满足供应链成长要求的能力等以防止成员企业的产品质量下滑及其他机会主义的产生。只有选择最优秀的供应商和分销商，供应链系统的优化设计才能取得最佳效果。

5结语

供应链作为一种全新的管理模式对于降低成本、提高响应速度和效率、提高产品和服务质量、快速和廉价地满足客户需求有着重要的意义。但是。供应链也存在着诸多风险因素，如何防范供应链运作中的风险是供应链管理的重要内容之一。本文主要研究的是链式结构供应链，通过对供应链、供应链风险来源的分析，我们可以充分认识到风险是可以控制的行之有效的措施不仅可以消除部分供应链风险，而且可以提高供应链成员企业的风险识别意识能力和反应能力，增强企业的竞争力。

要实现供应链高效安全地运作，就必须针对供应链内外潜在风险制定恰当的防范战略并采取行动来管理供应链风险。如何正确认识影响供应链健康发展的因素，并寻找有效地风险防范方法就是本文的主旨和目的。

参考文献：

[1]胡建波.供应链管理.西南财经大学出版社.2009.1：13-18

[2]姚军.供应链的风险及其防范[J].辽宁师范大学学报.2003.12：361-363

[3]马士华.如何防范供应链成因及对策分析.中国计算机用户.2003.3

[4]党夏宁.供应链风险因素的分析与防范.管理百科：45-48

致 谢

本课题在选题及研究过程中得到张老师的悉心指导。张老师多次询问研究进程，并为我指点迷津，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励。张老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度，踏踏实实的精神，不仅授我以文，而且教我做人，虽历时三载，却终生受益。对张老师的感激之情是无法用言语表达的。

感谢各位对我的教育培养。他们细心指导我的学习与研究，在此，我要向诸位老师深深地鞠上一躬。

感谢我的所有的同学三年来对我学习、生活的关心和帮助。