项目进度管理办法

1 进度控制管理职责

1.1 项目经理负责审批施工进度计划和进度报表，策划、协调、安排项目部资源配置。

1.2 项目生产副经理负责审核项目施工年/季/月进度计划和月度、季度、半年度、年度施工进度报表，落实施工进度计划，协调各作业队的施工生产，保证施工顺利进行。

1.3 项目生产部在生产副经理的领导下，编制年/季/月/旬进度计划和月度、季度、半年度、年度施工进度报表；负责项目施工进度完成情况的分析和纠正/预防措施的制定和验证。

1.4 项目生产调度负责安排、调配各作业队的资源，保证施工生产有序进行。

1.5公司工程管理部负责收集汇总各项目部施工进度月/年报表，并及时上报。

2 进度控制程序

2.1 确定施工进度目标

    根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

2.2 编制施工进度计划

    施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

2.3 报送开工申请报告

    向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

2.4 实施施工进度计划和统计报告

    当出现进度偏差（不必要的提前或延误）时，应急时进行调整，并应不断预测未来进度状况。

2.5 进行进度控制总结

    全部完成后在施工总结中编写进度控制总结报告。

3 施工进度计划的编制

3.1 施工总进度计划和单位工程施工进度计划在“施工组织设计”中制定。

3.2 项目施工进度计划的编制要求见附表，或按业主要求编制。

项目年、季、月施工进度计划的编制要求          

4.1 施工进度计划由项目生产副经理组织编制，通过年、季、月、旬、周施工进度计划和下达作业队施工任务书来实现。

4.2 在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：

1）跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施；

2）由生产统计在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况；

3）执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺；

4）跟踪形象进度并对工程量、总产值、耗用的人工、材料、机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；

5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法；

6）处理工期索赔。

4.3 分包方应根据项目施工进度计划，编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包方解决项目进度控制中的相关问题。

5  生产管理制度

5.1 生产调度制度

5.1.1 编制计划仅仅是进度控制的开始，更重要的是实施计划。生产调度就是生产作业计划的具体组织者，生产调度以生产作业计划为依据，生产作业计划须通过生产调度来实现。

5.1.2 建立调度机构。现代化生产必须要有强有力的生产调度系统。项目部应根据工程实际，设置生产调度组（或生产调度），作业队/班组一般可由作业队长/班组长兼任，特大型及以上项目应设总调度室。

5.1.3 实行调度值班制度。值班调度在当班期间，要经常检查作业队/班组作业计划的完成情况及项目部各部（室）配合的情况，检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中发生的问题，填写“生产调度日记”，把当班发生的问题和处理情况如实记录下来。

5.1.4 实施调度报告制度。值班调度要把每日/班调度的情况及时报告给项目经理和有关领导；项目经理应把生产中的重大突出事件及时报告公司领导。

5.1.5 实行生产调度会制度。生产调度会是一种集思广益、解决问题、协调生产、统一指挥的有效形式，项目生产调度会一般由项目经理（或负责生产的副经理）主持，主管调度工作的生产（或调度长）召集，各作业队/班组长、项目部各部门负责人、质检工程师、专职安全员、生产计划与统计人员参加。调度会议要突出重点，强调协作风格，集中解决生产中的关键问题。生产调度会一般情况下应每日召开，内容由生产调度记录在“生产调度日记”中。

5.2 现场值班制度

5.2.1 项目总调度室或经理办必须排出每天的“现场值班人员表”并公布在项目部公告栏中。此表的主要内容有：日期、值班领导及电话、值班调度及电话、值班保卫及电话、当天重点注意事项等。

5.2.2 现场值班人员必须坚持在工作岗位上，不得擅自离开工地，并保持24小时电话和对讲机通畅，对施工中出现的问题及时协调解决。对因个人原因而造成不良影响或事故的，将追究其责任。

5.3 生产检查制度

5.3.1 对施工进度计划的检查，应根据施工进度计划实施记录进行。

5.3.2 施工进度计划检查应采取日检查、周检查、旬检查和月检查的方式进行，应检查下列内容：

1）检查期内实际完成和累计完成工程量；

2）实际参加施工的人数、机械数量及生产效率；

3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；

4）进度偏差情况；

5）进度管理情况；

6）影响进度的特殊原因及分析。

5.4 生产例会制度

5.4.1 项目部生产例会一般应按周进行，每月不少于四次。

5.4.2 由项目经理或主管生产副经理主持，生产部主办。项目班子成员、各作业队长/班组长、项目部各部门/组负责人、质检工程师、专职安全员、生产计划与统计人员等参加，与会人员应签到。

5.4.3 例会主要内容：

1）生产部对检查期内的生产情况、安全环保情况进行通报；

2）质保部对检查期内质量情况进行通报；

3）机械物资等其他情况；

4）对存在问题进行讨论分析并制定纠正或预防措施。

5.4.4 生产部应形成“生产例会纪要”，经项目经理或主管生产副经理签批后，发放各部门、各作业队/班组。“生产例会纪要”的主要内容：

1）会议时间、地点、主持人、参加人员；

2）会议通报的情况和问题；

3）会议决定的措施。

5.5《监理/业主工地例会纪要》上报制度

5.5.1 项目部必须在每月收到《监理/业主工地例会纪要》（月综合评比通报文件）后两天内，及时上报公司工程管理部，并附对纪要中要求整改问题的整改措施。

5.5.2 公司工程管理部对《监理/业主工地例会纪要》中反映的重要问题进行了解和汇总分析，必要时，制定纠正/预防措施，经主管领导审批后发放项目部执行。

5.6 施工进度日报制度

5.6.1 项目部应实行“施工进度日报制度”，使项目领导、各部门以及相关人员能够及时了解与掌握工程进度等各项工作情况，以便于项目根据现有人员、物资、机械等合理按排施工。

5.6.2 施工进度日报，由生产部每天下班前将当天施工进度情况、人员投入情况、设备使用情况编制成书面材料，在每日碰头会上通报并发放到项目部领导、各部门。

6 资源供应保证和工期索赔规定

6.1 劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备的来源及供应计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。

6.2 在进度控制中，应确保资源供应计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理或及时调整资源供应计划：

1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时；

2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时。

6.3工期索赔

    当业主提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促业主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

7 生产统计与报告

7.1 生产统计工作原则

统计工作必须以实事求是为原则，确保统计资料、信息的可靠性、及时性，严禁弄虚作假。

7.2 生产统计工作的依据

    施工统计工作必须以工程总承包合同确认的工程量为统计口径，以甲方确认的计量支付证书为统计依据，正确反映生产成果。

7.3 进度统计报表的编制要求见附表

进度统计报表的编制要求               

8.1 施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括以下内容：

1）施工内容；

2）工程量；

3）起止时间；

4）持续时间；

5）工作关系；

6）资源供应。

8.2 调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并编制调整后的施工进度计划。

9 施工进度计划的总结

9.1 在施工进度计划完成后，项目经理部应及进行施工进度控制总结，可体现在“项目管理工作总结”中。

9.2 施工进度控制工作总结应包括下列内容：

1）合同工期目标及计划工期目标完成情况；

2）施工进度控制经验；

3）施工进度控制中存在的问题及分析；

4）科学的施工进度计划方法的应用情况；

5）施工进度控制的改进意见。