商业盈利模式

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。

    * 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

* 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。

    * 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

    * 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

    * 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。

    * 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

    * 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。

    * 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

    * 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。 

商业模式概念的发展

商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组；众多新型的产品和服务出现；新的分销渠道的出现；更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。

这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。

商业模式的要素

“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。

中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！

企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。

商业模式的特征

商业模式必须具有以下两个特征

(1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

商业模式的类型

根据上述理解，可以把商业模式分为两大类

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

    * 业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

    * 渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

    * 组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。 

每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。

制造商领域的商业模式

一个成功的企业，首先都是拥有一种成熟的商业模式！无论是海尔在全国各地采取的工贸公司方式，还是格力电器采取与经销商合资成立格力公司，无论是康师傅，可口可乐采取的营业所方式，还是宝洁中国采取的总代模式，商业模式的设计是消费品企业营销总监必须未雨绸缪战略性工作。一个营销总监如果仅仅会铺铺货，仅仅会搞搞人际关系，这样的营销总监是不可能完成改变企业经营现状的历史重任的，因此，设计商业模式，是一个消费品企业实现低成本，简单化营销战略基础。由于商业模式设计一般属于一种潜行的专业作业，实际市场操作中，除非是独具慧眼的综合性营销管理咨询公司，一般小型的，从事地面咨询的管理机构实际上是很难为企业设计出独身定做的商业模式。而且，商业模式往往需要在操作中不断修正与调整，国内涉足也很少有公司涉足商业模式设计。上海有一家咨询公司涉足过经销商盈利模式设计，但也仅仅是就营销价值链中的一个环节有一定的研究。因此，商业模式对于一个企业营销总监来说，就需要更高视野的战略思维了。

所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。

制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商（含品牌商）商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。

第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。

第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定成为上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。

第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。

第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。

仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。

第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线；其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。

专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。

第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。

我们下面有一个非常经典的案例来说明商业模式变化方向性错误带来的企业经营上的深层次混乱。而且，这种由于商业模式混乱带来的企业经营与管理上混乱绝对不是我们案例中的企业，很多中国中小企业都面临着商业模式混乱带来的经营上深层级危机。 

　　某快速消费品企业，规模不大，年销售约4500万，每年利润约450万。后该企业进入到竞争还不是十分激烈的乳饮料市场，为适应市场竞争需要，该企业决定投资8000万（一期工程投资）进入到机会比较多的乳饮料市场。该企业当时的市场仅仅陷于一个经济欠发达的内陆省份，销售人员也仅仅百十号人。 

　　该企业在省内市场选择什么样的商业模式，对企业阶段性成功就显得至关重要。 

　　首先，该企业选择了代理商制度。由于企业面临着投资以及市场建设带来的巨大的资金压力，选择在每个地市，乃至于县级市场选择代理商，回笼部分资金成为该企业首选。于是，借该乳饮料产品上述之机，企业在全省市场开始大规模招商。通过招商，企业完成了市场布局，并且很大程度上缓解了资金压力。

商业模式与技术创新

商业模式比技术创新更重要。

日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底技术创新还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。

而在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。

其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。

成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。

在2005年的西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕，几年之前，阿里巴巴不过是一个婴儿，几年后，即成为IT界的巨子。

当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。

新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。

发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。

同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。

在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天，从一个不知名的角落里，崛起一个巨大的商业帝国。

商业盈利模式

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。为了帮助中国企业以最短时间了解当前对中国管理影响最大的商业模式，我们在数十种商业模式中，选出了10种。选择的标准是：1、借助新技术和整合了新资源；2、开拓了新的盈利模式；3、模式具有可持续性，具有良好的业绩；4、模式给其他行业很好的启发，并带动各行业模仿和创新。 

我们探讨的焦点是，该商业模式是如何创新和赢利，并分析其价值链条。 

1、B2B电子商务模式 

代表公司：阿里巴巴、环球资源、网盛科技 

影响领域：网上交易 

影响关键词：在线贸易、信用分析、商务平台 

模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。目前阿里巴巴主要依靠中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通赢利。特别值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。 

示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网等。 

模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。 

2、娱乐经济新模式 

代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油好男儿”、北京电视台“红楼梦中人” 

影响领域：娱乐文化 

影响关键词：娱乐营销整合营销事件营销 

模式概述：超级女声构筑了独特的价值链条和品牌内涵。从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌善舞、渴望创新的女孩子参赛，突破了原有电视节目单纯依靠收视率和广告赢利的商业模式，植入了网络投票、短信、声讯台电话投票等多个赢利点，并整合了大量媒体资源。这种调动消费者的情感与参与度的娱乐节目，在2005年达到空前高潮。赞助商、电信厂商和组织机构成为最大赢家。而在节目结束后，电视台所属的经纪公司又开始对超女进行系列的包装、运作，进行品牌延伸营销。 

示范效应：海选节目在中国遍地开花，各家电视台和影视制作机构纷纷“克隆”，比较成功的有上海东方台“加油好男儿”和北京电视台“红楼梦中人”。 

模式的难题：如同所有的电视节目的规律一样，海选节目很容易进入瓶颈期。超级女声在2006年已无复2005年的风光。消费者喜好的转移和市场的千变万化，是这类商业模式的“死穴”。同时，一枝独秀也是这种模式的规律，虽然容易被复制，但复制者多难以超越首创者创造的奇迹。 

3、新直销模式 

代表公司：安利、雅芳、完美、天狮、玫琳凯 

影响领域：化妆品、日用消费品、保健营养品 

影响关键词：多层次直销 

模式概述：多层次人力直销网络是安利商业模式的根基，这张庞大的销售网上的每一个节点——安利的每一个直销员，都具备经销商和消费者的双重身份。1992年进入中国内地的安利并不是面向终端消费者、以产品消费价值招徕顾客的常规企业，而是面向小型投资主体——个人与家庭，招募他们为经销商，加入安利直销大军。中国《直销法》出台，处于敏感地带的安利尽管获得了中国的牌照，但也在调整新的业务模式，原来的经销商可以在“销售代表”和“服务网点”两个渠道间重新选定身份，而安利原有的经销商队伍将逐渐淡出。安利在逐步适应中国环境和改变经营方式的过程中，坚守住了中国市场。 

示范效应：直销模式被中国很多企业采用。最著名的如天狮集团。 

模式的难题：约束和道德风险，是直销企业在中国发展的主要瓶颈。 

潜在竞争者：天狮众多C2C电子商务网站 

4、国美模式 

代表公司：国美、鹏润、苏宁、大中 

影响领域：家电零售业 

影响关键词：资本运作专业连锁低价取胜 

模式概述：家电在中国是成长性较好的商品之一，低价连锁的销售模式深得消费者的青睐。国美依靠资金的高周转率，以惊人的速度扩张，至今国美电器在中国内地160多个城市拥有直营门店560多家，在和澳门的门店总数达到12家。国美的扩张速度是世界知名的家电连锁巨擘百思买公司的4倍，利润主要来自供应商的返利和通道费。 

示范效应：国美身后，以专业连锁与低价取胜见长的还有苏宁、永乐和大中等公司。 

作为上市公司的国美电器善于借助资本市场的力量，于2006年7月并购了中国第三大家电连锁销售商永乐电器，成为名副其实的巨无霸企业。 

模式的难题：规模急剧扩张的国美面对的却是盈利能力的下滑，和其竞争对手一样，低价之外还需要更多的精细化管理。而凭借供应商的应收账款维持高速运转，恐怕也不是长久之计。 

5、C2C电子商务模式 

代表公司：淘宝网、Ebay易趣网、当当网、腾讯拍拍 

影响领域：网上个人交易、零售业 

影响关键词：网上支付安全交易免费模式娱乐营销 

模式概述：淘宝网以连续数年免费的模式，将最大的竞争对手置于被动地位，并吸引了众多网上交易的爱好者到淘宝开店。淘宝网还打造了国内先进的网上支付平台“支付宝”，其实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到商品前，由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。 

同时，短时间内迅速占领C2C电子商务市场，淘宝网的多触角出击整合娱乐营销的商业模式功不可没。影视、体育、慈善等各个领域都可以看到淘宝网的身影。 

示范效应：淘宝网的高速增长，使同行发现了中国C2C市场的巨大潜力，原本以B2C模式见长的网上书店当当网和被亚马逊收购的卓越网，也纷纷开起网上店中店，以求吸引更多的消费者，增加用户的粘性。2006年3月，腾讯也推出了旗下的C2C电子商务网站腾讯拍拍网，与淘宝争夺用户。 

模式的难题：Ebay易趣网被淘宝网的免费战略打败，说明中国的消费环境尚不成熟。以利润换取市场空间的方式在C2C启动初期是奏效的，但如何增加客户的粘性，并寻找到适合C2C的赢利方式，是淘宝等网站共同面临的问题。另外，网络支付的安全性也是一大挑战。 

6、分众模式 

代表公司：分众传媒（Focus Media） 

影响领域：户外广告、品牌传播 

影响关键词：新媒体模式行业整合 

分众模式：其商业价值来源于让无聊地等电梯的写字楼白领观看电梯口液晶屏广告，给广告主提供准确投递广告的新媒体。2005年7月，户外液晶电视广告首创者分众登陆纳斯达克融资1.72亿美元，此后并购了公寓电梯广告商框架媒体和行业第二名聚众，打造“分众户外生活圈媒体群”商业模式：一个人早上上班，进了电梯会看到电梯海报，在都市中心商务区的行进路途观看LED彩屏媒体广告，在写字楼看到楼宇广告，而在超市、大卖场又能看到分众的大卖场联播。 

示范效应：分众的出现，催生了一系列的跟进者：覆盖药店人群的健康传媒，覆盖铁路火车系统的光源传媒，还有覆盖厕所的亮角落传媒；甚至有人建议海尔也转型广告商——电视开机时跳出广告。 

分众模式的难题：技术门槛低进入容易，楼宇租金上涨，单机人工播放的形式影响广告价格和广告效果，户外媒体资源（广告牌位）不可再生，市场空间受限，缺乏内容支持，粘性效果差，噪音。 

潜在竞争对手：移动电视网、手机电视 

7、虚拟经营模式 

代表公司：耐克、美特斯邦威 

影响领域：服装业、零售业 

影响关键词：虚拟经营外包 

模式概述：美国耐克公司是服装业虚拟经营的的典范。耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。这种虚拟制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市场，近年来，耐克试图转变既有的产品驱动型的商业模式，进而发展成为通过全球核心业务部门的品类管理，推动利润增长的以客户为中心的组织。 

示范效应：耐克公司的虚拟经营模式到了中国，得到了温州商人的追捧。早在10年前，美特斯邦威就不生产一件成衣，全部产品由全国的200多家OEM服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的1200多家加盟店来完成。目前美特斯邦威已成为中国民营休闲服装的领军企业。 

模式的难题：由于中国各地OEM厂商产能有限，供货商队伍过于庞大分散，引起了品牌企业的经营和管理成本的上升，对民营企业的管理能力也提出了挑战。2005年底，美特斯邦威已决定调整策略，控制至少20％的生产能力和零售终端。 

8、经济型连锁酒店模式 

代表公司：如家、锦江之星、莫泰、七日天天、城市客栈等经济型酒店 

影响领域：酒店、餐饮 

影响关键词：酒店连锁低价 

如家模式：如家未必是中国经济型酒店的“第一人”，却是迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店的者。由于快速地加盟、复制、扩张，如家快捷酒店及时地占据了区位优势，在众多的同行业竞争者中率先赢得华尔街的青睐，于2006年10月26日成功登陆纳斯达克。在中国的一线商务城市，如家入住率接近100％，定位在150元至300元之间的经济型客房，对中小企业商务人士、休闲及自助游客具有极大的吸引力。 

示范效应：如家的商业模式引发了复制的热潮，经济型连锁酒店概念在中国炙手可热，如家上市后仅半个月，位于广东的七天假日连锁酒店于2006年11月获得美国华平投资基金千万美元的投资。目前，在经济型连锁酒店领域，也出现了更为细分的市场，如莫泰268、汉庭，瞄准了比如家略高一个档次的市场。 

模式的难题：中国的不同城市差异巨大，如何在维持低成本运作的前提下，以相对统一的服务品质，保证在各个城市均获得成功，而众多的加盟店管理不善也会影响品牌形象。若想取悦华尔街，经济型连锁酒店需要保持更高的增长速度和利润。 

潜在竞争者：来自海外的宜必思、速8，国内民营企业创办的莫泰都是如家的有力竞争者。 

9、网络游戏模式 

代表公司：盛大公司、网易、第九城市 

影响领域：互联网、网络游戏 

影响关键词：免费模式互动娱乐 

模式概述：盛大独自开创了在线游戏的商业模式。在2005年12月，盛大主动宣布转变商业模式，将自己创造的按时间收费的点卡收费模式，改为实施道具增值服务的计费模式。盛大希望以一种有效的运转模式发现和满足用户需求，延长游戏的生命期，并为公司的互动娱乐战略提供更持久的现金流。经历一段低迷期后，由于免费模式的推行，盛大的在线游戏的核心竞争力不断强化，收入得到了快速恢复和增长。 

应：盛大游戏转型免费前，国内在线游戏还没流行免费，而现在越来越多的在线游戏运营商摈弃按时间扣点的单一收费模式。久游网也是一家摒弃了单纯的按时间收费的模式，而是为用户提供一站式服务的网游公司。 

模式的难题：无论收费还是免费，只有依靠好的游戏产品，才能在市场上长期立足。 

10、网络搜索模式 

代表公司：百度、谷歌、雅虎及众多垂直搜索网站 

影响领域：互联网搜索 

影响关键词：竞价排名网络广告搜索营销 

模式概述：搜索引擎已彻底改变了人们的生活方式，其中竞价排名是搜索最主要的收入来源。百度的收入对竞价排名的依赖程度很高，实质类似于做广告，即客户通过购买关键词搜索排名来推广自己的网页，并按点击量进行付费。由于网页左右两边都包含有竞价排名的结果，搜索者很难清晰地辨别哪些搜索结果是付费的。谷歌的竞价排名商业模式有所不同，搜索结果显示的左侧是自然搜索排名，右边为竞价排名搜索结果，更好地照顾了用户的使用感受。 

示范效应：继谷歌、百度之后，竞价排名成为多数搜索引擎的赢利模式。 

模式的难题：单一搜索门户所采用的竞价排名商业模式，很容易影响搜索结果的客观性，造成用户的忠诚度下降。百度已因此屡受质疑，而如何识别无效点击或欺骗性点击的技术，也是竞价排名搜索模式需要解决的问题。 

潜在竞争者：固价排名等其他搜索引擎的赢利模式

商业模式

概述

　　早在20个世纪50代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。

　　[4]泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。 

　　中国天创营销管理策划公司高级咨询顾问、著名营销管理实战专家苏玉秋认为，商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。

[编辑本段]概念形成

　　商业模式即Business Model，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

　　商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。

　　商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

　　在文献中使用商业模式这一名词的时，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。

　　在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

　　价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

　　消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。

　　分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

　　客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

　　价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。

　　核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

　　合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

　　成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 

　　收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

[编辑本段]成功特征

　　任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

　　由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新》把这三个要素概括为：

　　“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

　　“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

　　“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

　　长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：

　　第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

　　第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

　　第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

　　埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的[3]。

[编辑本段]历史发展

　　1、店铺模式（Shopkeeper Model）

　　一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。

　　一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。

　　大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。

　　2、“饵与钩（Bait and Hook）”模式

　　随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

　　3、其他模式

　　在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和星巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。

　　每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

　　有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。

[编辑本段]商业模式与创新

　　赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

企业战略管理

当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

　　主要内容： 

　　1 如何深层次理解企业战略管理 

　　战略------针对相对较长时间对全局的决策 

　　战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点

　　2 管理者的心智模式研究 

　　管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策

　　思想――行动――习惯――性格――命运

　　3 竞争优势与核心竞争力 

　　竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好 

　　核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的

　　4 当前形势下，如何进行战略规划

　　面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题 

　　5 现阶段企业竞争战略的选择 

　　借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式 

　　6 怎样谋划企业的多元化战略 

　　商业模式创新与战略转型

　　商业模式检测体系：检测企业商业模式成长性模型与价值创造能力

　　1.客户价值（客户需求、价值主张、性价比）

　　2.赢利模型（价值获取、战略定价、目标成本规划）

　　3.战略控制（客户忠诚、战略地位、模仿障碍）

　　商业模式设计九大关键要素：最权威、最精准的商业模式定义

　　1.客户价值最大化

　　2.利益相关者结构

　　3.价值整合（产业价值链角度）

　　4.管理高效率

　　5.系统思维

　　6.赢利模式

　　7.实现形式

　　8.核心竞争力

　　9.整体解决方案

　　商业模式设计之商道逻辑：成功商业模式设计五步法则

　　1.找到未被满足的需求

　　2.战略定位，确定价值主张

　　3.建立赢利模

　　4.价值链整合，形成核心竞争力

　　5.正确的实现形式

　　商业模式执行体系：成功商业模式价值实现与创造的关键

　　1.实现手段：产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营

　　2.实现途径：虚拟的、实体的

　　3.实现渠道：直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、分公司制等

　　4.实现载体：产品（服务）、品牌、标准、思想

　　6.实现内容：营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩张模式、4+1模式等[1][2]

　　2、商业公式创新决定企业成败 

　　在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。

　　希腊传说中的神话英雄普罗米修斯盗得天火为人间带来光明。最近地产界愁云惨淡，上海地产在黯淡经营中看到了希望的火种：迪斯尼主题公园有望落户上海！迪斯尼，上海地产顾盼眼神中的现代版普罗米修斯。

　　缘何经济英雄迪斯尼是如何成长壮大的呢？我们来看看它的盈利方式。提起迪斯尼，第一反应当然是娱乐公司了。一个个梦幻世界展现出来：米老鼠和唐老鸭，狮子王辛巴，小美人鱼，芭比娃娃，猫和老鼠… 迪斯尼似乎主要通过卡通片的版权经营来赢利。不过迪斯尼如果仅仅是经营卡通影视的话，它也不会成为现在的上海英雄。以卡通人物形象为中心的迪斯尼乐园意味了欢乐开心和滚滚人潮，自然也意味着地产升值和对旅游观光等相关行业的强力拉动。除了开发主题公园外，迪斯尼还把这些角色形象最大范围地应用到生活中：毛绒玩具，手表，礼品，服装，钱包，饭盒，箱包…品牌意味着营销拉力，自然就助长着经济动力。迪斯尼，现在谁还能说它只是一家娱乐公司？它是图书经营者，它是玩具开发商，它是服饰导航员，它是商业地产运营者…迪斯尼与众不同的盈利方式，塑造了今天的英雄地位。这种盈利方式，我们总结成商业公式。通过商业公式的提炼和研究，企业参考英雄、复制英雄、创新英雄就有了便捷之道。例如，祖籍南极、生于中国的另一个可爱的小动物——QQ企鹅在中国的影响和米老鼠旗鼓相当。于是广东某家企业移植了迪斯尼的商业公式、挖掘了其中的商机，用授权的QQ企鹅形象来生产玩具、服饰、礼品和箱包等，共开发了106个系列1000多种商品，QQ专卖店在广州北京路上营业的第一天，销售额就超过了铺王佐丹奴。榜样的号召力是无穷的，专卖店身形象店，加盟商迅速席卷全国，一个新的商业神话诞生。

　　同样是面临环境风险和经济挑战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高歌“大风起系兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得壮士兮守四方”，拔剑前行。后者创造了在变幻莫测的风险中脱颖而出的企业英雄。其实任何企业都能成为经济强者，只要你能分析和设计出适合自己的商业公式。比如说洛克菲勒的一笔投资——战后初期一片废墟，他低价买进一大片看起来毫无价值的荒地，然后把荒地中间的一小块赠送给刚刚诞生、身无立锥之地的联合国…后续的地产升值大家可以尽情遐想，这就是洛克菲勒垄断资源营造价值的商业公式。

　　成功一定有方法，经营一定有思路。我们把这种系统的企业经营思路称之为商业公式（或者说商业模式、赢利模式），商业公式决定企业成败。2000年互联网泡末破裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时反思说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争” 。商业公式，现代企业竞争的最高形态。

　　有一个通俗的比喻：一块钱在公司里绕了一圈变成一块一，商业公式是指这一毛钱在什么地方增加的。那么，具体什么是商业公式呢？

　　广为接受的商业公式定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。比如刚才我们说的迪斯尼的商业公式，就是利用卡通形象的品牌力量，整合影视、图书、玩具、礼品、服装、商业地产等元素，为人们提供带来欢乐的包括公园在内的多种特色产品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，良性发展、持续赢利。商业公式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。

　　成功的商业公式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的。我们来看身边的几家企业。有一家传统印染企业通过嫁接互联网创造了新的商业公式。通过网站（中国秀客网）这个交流平台，全国任何一个角落的消费者可以在任何时间内把自己设计的作品（包括摄像、绘画或者涂鸦等）——比如情侣的照片提交给网站，并同时提交定金。印染厂再把这些作品印染到消费者指定的商品上，比如印到情侣装上，或者马克杯、盘碟、汽车靠垫、胸坠、打火机等种类繁多的商品上。由于客户遍及全国并且满足了个性化的需求，印染厂业务发展另人瞠目结舌。其实该企业的商业公式只是将传统公式的设计、制造、销售、回笼资金流程稍微调整了一下，将设计外包给消费者，形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出并回笼全部资金的新的公式。再如，浙江万向的反向OEM公式 ——控股自己原来的海外销售渠道企业，顺利消除了诸多国贸障碍并形成协同竞争效应；埔里酒厂则在濒临倒闭时选择了开发酒厂观光旅游，通过旅游观光的滚滚人潮实现了酒类产品的大规模非常规销售。所以我们说，商业公式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发、制造、营销、流通等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业公式。

　　在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的经济英雄都是从小企业秉持成功的商业公式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业公式，并把商业公式的赢利能力快速发挥到极致。

　　商业公式决定企业现在和未来。百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业公式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业公式。

　　没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。直面挑战，有的企业无可奈何，有的企业整合资源、缔造神话。变幻莫测的经济环境营造了英雄辈出的年代，风起云涌的世界经济引领了激情燃烧的岁月，波澜壮阔的巨人时代是挑战更是机会。设计和实施优秀的商业公式，任何企业都可以成为拥有光明的普罗米修斯。

[编辑本段]模式意义

　　商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。

　　成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。

　　失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。