| 1 | 概述 | |||||||||||||||||
| 发展战略，是指我行在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。我行董事会战略委员会负责战略管理工作，职责包括研究拟定本行中长期发展战略，监督、检查年度经营计划、投资方案的执行情况及董事会决议的其他事项的落实情况；发展研究部负责研究起草全行发展战略规划，监测、评估全行及各部门、各分行发展规划的实施情况。 | ||||||||||||||||||
| 2 | 基本控制目标 | |||||||||||||||||
| 合规目标: 确保发展战略的制定和执行符合内外部监管法规的要求。 经营目标: 确保发展战略具备可行性和适当性，能够为我行找准市场定位，赢得竞争优势；确保发展战略得到有效执行和落实，促进我行增强核心竞争力和可持续发展能力。 | ||||||||||||||||||
| 3 | 外部监管文件 | |||||||||||||||||
| 《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号） 《企业内部控制应用指引第2号-发展战略》（财会[2010]11号） 《商业银行合规风险管理指引》（银监发[2006]76号） 《商业银行内部控制指引》（中国银行业监督管理委员会令2007第6号） 《上交所上市公司内部控制指引》（上证上字[2006]460号） | ||||||||||||||||||
| 4 | 风险控制矩阵 | |||||||||||||||||
| 子流程 | 风险点 | 标准控制 | 控制属性 | 责任 部门 | 控制 岗位 | 适用层级 | 内部规章 | |||
| 编号 | 名称 | 预防 检查 | 手工 系统 | 发生 频率 | ||||||
| 01 | 战略制定 | 战略制定中流程不清晰 | 准备阶段，总行发展研究部战略研究岗负责研究起草全行发展战略规划，在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，根据发展目标确定本期战略规划编制思路，形成《战略规划编制工作方案》，工作方案明确战略规划编制的组织管理体系和进度管理体系，以及具体编制要求，方案经过行长办公会讨论后上报行审批。 | 预防 | 手工 | 不定期 | 发展研究部/ | 战略研究岗/ | 总行/ | 《##银行新规划编制攻关项目创建工作方案》(华银办发〔2012〕140号)/ |
| 战略制定中调研不充分 | 调研阶段，根据行研究决定的新规划编制工作方案，正式成立新规划工作小组和各子规划工作小组，新规划工作小组开展规划调研和收集材料，成果形成《研究与参考》递交总行发展研究部；各子规划工作小组分别召开规划研讨会，研讨分析各子规划涉及问题，成果形成会议纪要或部门报告递交总行发展研究部。 | 预防 | 手工 | 不定期 | 工作小组/ | 小组成员/ | 总行/ | 《##银行新规划编制攻关项目创建工作方案》(华银办发〔2012〕140号)/ | ||
| 战略规划低效或不适当 | 起草阶段，新规划工作小组负责起草新规划的框架并确定《新规划初稿》，各子规划工作小组负责起草《各子规划初稿》，新规划工作小组和各子规划工作小组讨论后进行修改，确定《新规划征求意见稿》和《各子规划征求意见稿》，经过行长办公会讨论，通过后下发总行部门及分行征求意见。 | 预防 | 手工 | 不定期 | 工作小组/ | 小组成员/ | 总行/ | 《##银行新规划编制攻关项目创建工作方案》(华银办发〔2012〕140号)/ | ||
| 战略制定中沟通不充分 | 报审修改阶段，新规划工作小组和各子规划工作小组根据总行部门及分行反馈的意见，形成《新规划讨论稿》和《各子规划讨论稿》，分别报行长办公会和行会研究后送董事、监事征求意见，修改后形成《新规划审议稿》和《各子规划审议稿》。 | 预防 | 手工 | 不定期 | 工作小组/ | 小组成员/ | 总行/ | 《##银行新规划编制攻关项目创建工作方案》(华银办发〔2012〕140号)/ | ||
| 战略制定中审批不恰当 | 审议通过阶段，新规划工作小组和各子规划工作小组将《新规划审议稿》和《各子规划审议稿》正式报董事会战略委员会研究，通过后报董事会审议和股东大会进行批准，通过后将新规划情况向职工代表大会报告。 | 预防 | 手工 | 不定期 | 工作小组/ | 小组成员/ | 总行/ | 《##银行新规划编制攻关项目创建工作方案》(华银办发〔2012〕140号)/ | ||
| 02 | 战略实施 | 战略规划无法落地实施 | 总行发展研究部战略研究岗，根据经股东大会批准实施的发展战略，编制《全行发展规划纲要落实的工作方案》，将全行拟实现的发展目标，以工作任务的形式分解至各责任部门，确保发展战略有效实施，方案经过行 长办公会讨论后上报行审批。 | 预防 | 手工 | 不定期 | 发展研究部/ | 战略研究岗/ | 总行/ | 根据部门职责、行内实际做法并结合通知类或其他类文件提炼而成。 |
| 年度整体工作安排与战略规划不匹配 | 每年初，办公室文秘岗根据《全行发展规划纲要落实的工作方案》，牵头组织各相关责任部门，根据分解的任务对本年度的工作目标进行细化，明确本部门年度具体工作目标、工作标准、阶段工作完成时限，制定具体工作措施，汇总后形成《年度折子工程》，经过行长办公会讨论后上报行审批。 | 预防 | 手工 | 每年 | 办公室/ | 文秘岗/ | 总行/ | 根据部门职责、行内实际做法并结合通知类或其他类文件提炼而成。 | ||
| 经营计划与发展规划脱钩 | 每年初，计划财务部综合经营计划管理岗根据《全行发展规划纲要落实的工作方案》以及《年度折子工程》，确定每年度综合经营计划指标体系，组织总行业务部门及各分支行编制年度综合经营计划，汇总后形成《年度综合经营计划》，经过行长办公会讨论后上报经董事会审议，通过后下达给全行贯彻执行。 | 预防 | 手工 | 每年 | 计划财务部/ | 综合经营计划管理岗/ | 总行/ | 根据部门职责、行内实际做法并结合通知类或其他类文件提炼而成。 | ||
| 03 | 战略评估 | 实际发展与战略规划偏离 | 总行发展研究部战略研究岗，定期收集和分析相关信息，对发展战略实施情况进行监控，对于明显偏离发展战略的情况予以关注，每年末，战略研究岗针对当年战略执行情况进行分析和评估，形成《年度发展规划执行情况报告》上报行长办公会审议。 | 预防 | 手工 | 每年 | 发展研究部/ | 战略研究岗/ | 总行/ | 根据部门职责、行内实际做法并结合通知类或其他类文件提炼而成。 |
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