商务谈判案例二十二个

案例十四

在M被提升为一家国际公司的业务主管后不久，他发现公司的决策程序需要很大的调整。公司各部门各自为政，甚至在重大问题上也互不协调。销售部门经理的奖金是由毛销售额决定的，因此销售部只追求销售额最大，而不考虑公司的发货能力；生产部门为满足不现实的发货而安排生产，导致生产过程杂乱无章，生产预算和产品质量都受到影响。面对这样的问题，M既没有被授权，有没有被安排协调销售和生产，并且作为一个新上任的业务主管，他的形象和声望都不是很高。

   M 态度温和地将销售部门和生产部门的经理和相关人员叫到一起。首先，他对付款程序进行调整，将差错率在3个月中从7.1%降低到2.4%，客户的抱怨没有了。很快，他在这两个部门的声望大增。然后，他意识到销售部门比起生产部门来，更不愿意对公司的决策程序做任何改变，于是，他要求公司加快支出款项的审批程序，从而使销售人员可以更快地报销费用，这一举动很快得到销售部门每个人的赞许和认同。通过向销售部门和生产部门展示他的改进决策程序，M 鼓励两个部门的经理同他一起共同改进决策的程序。

1，这是一个什么样的案例，谈判目的是什么？

  这是一个企业内部管理谈判的案例，谈判是在作为公司业务主管的M和销售部门经理、生产部门经理之间展开的，谈判目标是谋求在公司决策程序改变上的一致性行动

2，M运用了哪些策略性行动来推动谈判向最终目标方向前进？

（1）权力性推动

（2）程序性推动

（3）尊重性推动

案例十五

美国大富翁霍华·休斯为了大量采购飞机，亲自与某飞机制造厂的代表谈判。霍华·休斯性情古怪，脾气暴躁，他提出了34项要求。谈判双方各不相让，充满火药味。后来，霍华·休斯派他的私人代表出面谈判。没有想到，私人代表满载而归，竟然得到了34项要求中的30项，其中包括11项非得到不可的。霍华·休斯很满意，问私人工表是如何取得这样大的收获的。私人代表说：“那很简单，每当谈不拢时，我都问对方：‘你到底希望与我解决这个问题？还是留待霍华·休斯跟你解决？’结果，对方无不接受我的要求。”

请问：休斯与其助手共同使用了什么谈判策略？

答：在本案例中，休斯与他的私人代表采用了黑白脸战术。

当休斯出面谈判时，休斯采取的是强硬型谈判风格，寸步不让，火药味浓，让对手大为头痛。休斯实际上扮演了一个黑脸的角色。在现实生活中，谁也不愿意与这类黑脸谈判，因为与之谈判，要么硬碰硬毫无收获，要么只有节节败奶。

当休斯的私人代表出面续谈时，便一改谈判网络，让对手感到与私人工表谈判要比对付休斯愉快得多。私人代表实际上扮演了一个白脸的角色。

私人代表的适当让步让对手看到了谈判的前景。当对手不答应必要条件时，就以自己撤退，让休斯出场相威胁。对手已领教过休斯的强硬作风，自忖从休斯身上捞不到好处，所以宁肯答应私人代表的条件。于是，谈判大功告成。从上述案例中，不难总结出黑白脸战术的基本运作模式：

黑脸出场，态度强硬——白脸出场，态度缓和——以黑脸出场相威胁——迫使对手答应条件。

案例十六

A先生与营业员

A先生到某商店去买一台冰箱。营业员指着A要买的冰箱说：“这种冰箱每台售价4.5美元。”

A先生说：“可是，这冰箱外表有一点儿小瑕疵！你看这儿。”

营业员说：“我看不出什么。”

A先生说：“这一点儿小瑕疵似乎是一个小割痕。有瑕疵的货物通常不都要打一点儿折扣吗？”

A先生又问：“这一型号的冰箱一共有几种颜色？”

营业员回答：“2种。”

“可以看看样品本吗？”

“当然可以。”营业员说着，马上拿来了样品本。

A先生边看边问：“你们店里现货中有几种颜色？”

“共有20种。请问，你要哪一种？”

A先生指着店里现在没有的颜色说：“这种颜色与我的厨房颜色相配。其他颜色同我厨房的颜色都不协调。颜色不好，价格还那么高，若不调整一下价钱，我就得重新考虑购买地点了。我想，别的商店可能有我需要的颜色。”

A先生打开冰箱门，看了一会儿后问道：“这冰箱附有器？”

营业员回答：“是的，这个器一天24小时可以为你制造冰块，1小时只需2分钱电费。”他满以为A先生会对此感到满意。

A先生却说：“这太不好了，我孩子有慢性喉头炎。医生说绝对不能吃冰，绝对不可。你可以帮助我把这个器拆掉吗？”

营业员说：“器是无法拆下来的，它同门一起存在。”

A先生说：“我知道……但是这个器对我根本没用，却要我付钱，这太不合理了。价格不能便宜一点儿吗？便宜一点儿我就认了，马上买了走。”

营业员：“既然这样，我就便宜你50美元，这可是绝无先例的。”

A先生是如何取得“打折”胜利的？

答：这是一则典型的购物谈判。在本谈判案例中，A先生采用的是吹毛求疵战术。A先生选中了一台冰箱，却不停地指出其缺陷。先是说外表有小瑕疵，而且还是割痕。既然有割痕，当然属于次品，售价自然得降低。之后又以颜色不合适，扬言要去其他商店购买。这是在暗示：该商店商品的品种不齐全。如果勉强挑选一个不理想的颜色，价格也应给予优惠，不然我为什么要放弃在其他商店挑选理想的颜色的机会？

制冷器本来是该闪箱的优点，结果却硬被A先生说成是缺点，而且还要求拆下来，让对方简直没有办法发挥优势。既然有割痕，颜色又不合适，制冷器不但无用反而有害，那么，不降价顾客怎么会购买呢？营业员为了能做成这一笔生意，也不得不降价出售。A先生终于获得了成功。从这个案例中。我们可以总结出吹毛求疵战术的基本运作模式：

确定购买意向——不断挑出毛病——使对方处于劣势——对方让步——成交

案例十七

一家制造商ABC公司从竞争对手哪里挖出一名杰出的女员工，市场推广和销售部门竞相聘用此人。每个部门都向利用这个女性系统分析员的技能，并且很重视她在生活消费品方面的业务背景。与很多企业一样，ABC公司正在快速地实现内部系统的计算机化。但是，很少有人同时接受过涉及行业业务和计算机系统的培训。现在，如何在公司内处理这两个竞相聘用这个新员工的部门之间的关系？

  存在几种可能的解决办法。一是，两个部门就聘用新员工展开竞争。但是，ABC公司很可能为此支付更高的薪酬，而且会改变公司固有的招聘过程。另一种是折中，就是平分她的工作时间，50%用于市场推广部，50%用于销售部。但是这会引发一些列的管理问题，而且至少一个部门会人为50%的时间根本不够用。

  这两个解决方案都假定两个部门必须平分一个固定的资源，即新员工。因此，解决方案关注的都是固定利益在两个部门之间如何分割的问题。也正是这个原因，使得这两个方案都有一定的局限性。

1，结合以上案例，我们可以归纳出谈判者创造共享利益协议的哪些方法和策略？

（1）在谈判的单一事项上找到各方认可的解决方案可以创造共享利益

（2）将谈判视为解决共同为题的过程，通过沟通和共同讨论找到创造性地解决问题的方法

（3）在谈判中突出强调各方的认识、道德、价值观，并把这些与所有具体事项的解决方案联系起来，可以创造和增进共享利益

（4）建立良好的谈判关系，制造一种愉快的谈判气氛有助于谈判者创造谈判的公共价值

（5）正确把握这样一些因素也会使原本就有实质意义的协议变得对各方更有价值，比如，相互尊重、认同

案例十八

众所周知，在石油大王哈默的经营史中最成功的一次是在利比亚。无论是对哈默本人，还是对西方石油公司的3万名职员及公司的35万名左右股东来说，一提起这件事，他们都会赞叹不已。

在伊德里斯国王统治的年代，利比亚就像得克萨斯州当年最初发现石油时那样，吸引着石油资本家。只要是沙漠的干风没有把黄沙刮得遮天蔽目，那里每天都充满了买进卖出、赢钱和输钱的气氛，的黎波里和班加西这两个互相竞争的大都市看上去像是巨大的集市，到处都在进行掷骰子。参加的人是各式各样的石油经营者，其中有来自各国的，有来自大型石油公司的，有来自公司的，也有企图涉足石油业的，带着随从的内阁们，带着旧日部下的前任内阁们、亲朋好友们，妄图通过装模作样地与一个政客握手一次而接近国王的穷流浪汉们，还有冒牌的法国将军，曾在哥伦比亚大学干过的著名美国科学家等，都纷纷拿租借地、地质勘探资料以及形形色色的消息秘闻和内幕情况做着交易。

当哈默的西方石油公司来到利比亚的时候，正值利比亚准备进行第二轮出让租借地的谈判。出租的地区大部分都是原先一些大公司放弃的利比亚租借地。根据利比亚法律，石油公司应尽快开发它们租得的租借地，如果开采不到石油，就必须把一部分租借地归还给利比亚。

第二轮谈判中就包括已经打出若干孔“干井”的土地，但也有若干块与产油区相邻的沙漠地，来自9个国家的40多家公司参加了这次投标。有些参加投标的公司，它们的情况显然比空架子也强不了多少，它们希望拿到租地之后，再转手给一家资金实力雄厚的公司，以交换一部分生产出来的石油；另有一些公司其中包括西方石油公司，虽然财力不足，但至少具有经营石油工业的经验。利比亚允许一些规模较小的公司参加投标，因为它们首先要避免的是遭受大石油公司和大财团的控制，其次才会去考虑什么资金有限问题。

哈默尽管曾于1961年受肯尼迪总统的委托到过利比亚与伊德里斯国王建立了私人关系，且伊德里斯二世在托布鲁克王宫一次欢迎会上真减地对哈默说：“真主派您来到了利比亚！”这比别人稍稍有利。但在第二轮租借地的争夺战中，与一批资金雄厚的大公司相比，哈默只不过是一名讨价还价的商人而已。此刻，在灼热的利比亚，同那些一举手就可以把他推翻的石油巨头们进行竞争，同时还要分析估量那些自称可以使国王言听汁从的大言不惭的中间商们所说的话到底有多少真实性，对哈默来说的确处境很不利，自有苦衷。但哈默就是哈默，绝对不会因此而气馁，善罢甘休不是他的作风。一个年轻时就曾远涉重洋与列宁打过交道的人，他明白，为能在第二轮租借地的谈判中挫败实力雄厚的竞争对手，只能巧取，不能豪夺，而唯一可行的方案就是暗中向利比亚申请：如果西方石油公司能得到租借地，将给予诸多好处，电请利比亚给予西方石油公司比其他竞争对手更优惠的条件。

哈默在随后的投标上，来了个“明修栈道”——采取了与众不同的方式：他的投标书采用羊皮证件的形式，卷成一卷后用代表利比亚国旗颜色的红、绿、黑3色缎带扎柬。

在投标书的正文中，哈默加上一条，西方石油公司愿从尚未扣除税款的毛利中取出5％供利比亚发展农业之用。此外，投标书还允诺在库夫拉图附近的沙漠绿洲中寻找水源，而库夫拉图恰巧就是国王和王后的诞生地，国王父亲陵墓也坐落在那里。挂在招标委员会鼻子前面的还有一根“胡萝卜”，西方石油公司将进行一项可行性研究，一旦在利比亚采出石油，该公司将同利比亚联合兴建一座制氨厂。

1966年3月，哈默的“暗度陈仓”计划果然成功，同时得到两块租借地，其中一块四周都是产油的油井，当时共有17家投标竞争这块土地，且多是实力雄厚的知名公司，可结果个个名落孙山，唯有西方石油公司独占鳌头；

另一块地也有7家投标，但最终还是归在了西方石油公司名下。这第二轮谈判招标的结果使那些显赫一时的竞争者大为吃惊，不明其所以然，深深为哈默高超的谈判手段、技巧而叹服。夺得这两块租借地后，西方石油公司凭着独特有效的经营管理，使之成为其财富的源泉。1967年4月，西方石油公司的黑色金子流到了海边，在那个令人难忘的纪念日，仅规模庞大的庆典就用去整整100万美元之巨。

实力弱小的西方石油公司，之所以能在强手如林的众投标者中独占鳌头，一举夺得两块租借地，关键在于他在“明修栈道”、引人瞩目的大动作下，暗中又来了“暗度陈仓”的小动作，致使利比亚在哈默提供的利益允诺的诱逼下，天平倾向于西方石油公司，哈默取得了招商谈判的巨大成功，招商竞标的结果大大出人意料。

实力弱小的西方石油公司之所以能在强手如林的众投标者中独占鳌头，一举夺得两块租借地，其高明之处在哪里？

  答：实力弱小的西方石油公司之所以能在强手如林的众投标者中独占鳌头，一举夺得两块租借地，其高明之处在于：

1．坚持原则型谈判法。哈默一直在寻求双方利益上的共同点，设想各种使双方各有所获的方案。所以会在投标书上注明一些别的投标者没有提供的一些利益和优惠。

2．哈默在谈判中遵循平等互利和灵活机动的谈判原则。因为哈默遵守了这样的一些原则才使得他自愿让渡一些利益给利比亚，最终也从利比亚那里得到了相应的支持。同时由于哈默灵活掌握了谈判技巧，猜测到了利比亚内心的想法（也想通过出让租借地获得一些好处），使自己在谈判中始终处于比较有利的位置。

3．善于收集信息，打心理战。在获知国王和王后的诞生地以及国王父亲的陵墓也在库弗拉图的时候，他抓住这个重要的时机抛出在库弗拉图附近的沙漠绿洲中寻找水源的想法，满足了利比亚的某种心理和利益需求，为谈判成功奠定了基础。

4．哈默在明修栈道、引人瞩目的大动作下，暗中又来了“暗渡陈仓”的小动作，致使利比亚在哈默提供的利益允诺的诱逼下，天平倾向于西方石油公司，哈默取得了招商谈判的巨大成功，招商竞标的结果大大出人意料。

案例十八

某买方准备花250万美元买回一种设备，每年收益为100万美元，用该笔投资也可买回另外一种设备，每年收益为110万美元。假定只发生设备的折旧成本，且两种设备均可使用三年。请利用机会成本对购买第一种设备的谈判目标进行评估与修正。

    答：（1）购买第一种设备的利润为

               100万×3-250万=50    （3分）

        （2）购买第二种设备的利润为

              110万×3-250万=80万  （3分）

        （3）购买第一种设备，谈判的机会成本为80万则购买第一种设备的谈判目标250万过高，应降为220万，才能与机会成本一致。（4分）

案例十九

1998年5月10日大连甲公司向韩国中间商乙公司发盘，愿以FOB上海1200美圆/公吨价销售镍铝合金5000公吨，5月30日复到有效。5月15日，乙公司来电要求价格降至1100美圆/公吨。5月23日国际市场镍铝合金涨价，乙公司向甲公司表示接受，并于同日同本国丙公司签约，以1425美圆/公吨销售5000公吨。5月25日，甲公司电告乙公司已无货。后者遂向大连海事起诉甲公司。如果你是法官，会如何判决？为什么？

    答：（1）如果我是法官，判决韩国中间商乙公司败诉；

        （2）由于5月15日，乙公司已作出还盘，则甲公司5月10日的发盘立即失去效力

（约束力）；

        （3）5月23日乙公司向甲公司作出的表示，不是“接受”，而可看作是一项“发盘”；

案例二十

美国人科肯受雇于一家国际性公司，担任很重要的管理职位，不久后他向上司请求，见识一下大场面，出国谈判业务，使自己成为一个真正的谈判者。机会终于来了，上司派他去日本。他高兴得不得了，认为这是命运之神赐给他的好机会。他决心要使日本人全军覆没，然后再进攻其他的国际团体。

一踏上日本，两位日本朋友即迎了上来，护送他上了一辆大型轿车。他舒服地靠在轿车后座的丝绒椅背上，日本人则僵硬地坐在前座的两张折叠椅上。

——“为什么你们不和我坐在一起？后面很宽敞。”

——“不，你是一位重要人物。你显然需要休息。”

——“对了，你会说日语吗？在日本我们都说日语。”

——“我不会，但我希望能学几句。我带了一本日语字典。”

——“你是不是定好了回国的时间？我们到时可以安排轿车送你回机场。”

——“决定了，你们想的真周到。”

说着他把回程机票交给了日本人，好让轿车知道何时去接他。当时他并没在意，可是日本人就知道了他的谈判期限了。

日本人没有立即安排谈判，而是让这位美国朋友花了一星期浏览了整个国家，从日本天皇的皇宫到东京的神社都看遍了。介绍日本的文化，甚至让他了解日本的宗教。每天晚上花四个半小时，让他半跪在硬板上，接受日本传统的晚餐款待。当他问及何时开始谈判时，日本人总是说，时间还很多，第一次来日本，先好好了解一下日本。

到第十二天，他们开始了谈判，并且提是完成去打高尔夫球。第十三天，又为了欢迎晚会而提前结束。第十四天早上，正式重新开始谈判，就在谈判紧要关头时，时间已不多了，要送他去机场的轿车开到了。他们全部上车继续商谈。就在轿车抵达终点的一刹那，他们完成了这笔交易。结果这次谈判科肯被迫向日本人作出了较大的让步，而自己惨败而归。

请问：美国人科肯这次谈判失败的原因是什么？

答：美国人科肯在与日本人的谈判中被迫作出较大让步，而日本人得到很大的实惠。科肯失败的原因主要有两点：其一，科肯缺乏谈判的周密计划，更缺乏对日本人的调查了解，但是他又很自负，完全不把谈判对手放在眼里，盲目自信，大大咧咧地陷入了日本人的圈套。日本人利用美国人的傲慢和贪图享乐，有意安排各种游乐活动麻痹他的警惕性。当科肯到最后时刻不得不按期回国交差的时候，日本人提出条件，寸步不让，迫使他不得不就范。美国人输在傲慢轻敌，日本人赢在以柔克刚，棉里藏针。其二，科肯一到日本就将回国的日期告诉了日本人。这无疑向日本人宣布了自己的谈判期限。日本人不急于谈判，而是安排各种游乐活动，有意拖延时间，直到临近美国人要回国的短短几天内才开始谈判。美国人这才发觉有很多问题必须立即签订协议好回去交差。这时日本人一口咬定对自己有利的条件不让步，在仓促的谈判中美国人无可奈何地向日本人妥协。美国人输在过早地暴露了自己的谈判期限，使日本人将谈判时间的主动权抓在自己的手中，在最后关头赢得胜利。任何谈判者都应警惕，不能过早暴露谈判期限，而要掌握时间的主动权，不要陷入类似的陷阱中。

案例二十一

三位日本人与一家美国公司

日本一家航空公司的三位代表，同美国一家企业的一大帮精明人进行谈判。谈判从上午8时开始，美国公司的谈判人员首先介绍本公司的产品，他们利用了图表、图案、报表，并用3个幻灯放映机将其打在屏幕上，图文并茂，持之有据，以此来表示他们的开价合情合理，产品品质优良超群。这一推销性的介绍过程整整持续了两个半小时。在这两个半小时中，三位日本商人一直安静地坐在谈判桌旁，一言不发。

介绍结束了，美国方面的一位主管充满期待和自负地打开了房里的电灯开关，转身望着那三位不为所动的日本人说：“你们认为如何？”一位日本人礼貌地笑笑，回答说：“我们不明白。”

那位主管的脸上顿时失去了血色，吃惊地问道：“你们不明白这是什么意思？你们不明白什么？”

另一个日本人也礼貌地笑笑，回答道：“这一切。”

那位主管的心脏几乎要停止跳动，他问：“从什么时候开始？”

第三个日本人也礼貌地笑笑，回答说：“从电灯关了开始。”

那位主管倚墙而立，松开了昂贵的领带，气馁地呻吟道：“那么……你们希望我们怎么办？”

三个日本人一齐回答：“你们可以重放一次吗？”

谁赢了？是那帮精明强干、准确充分、打算抗击一切进攻的美国人，还是自称什么都不懂的日本人？谁再能够有最初的热诚和信心，重复一次持续两个半小时的推销性介绍，并且是冒着对牛弹琴的危险！结果，美国人士气受挫，要价被压到了最低。

请分析日本人所使用的心理战术。

答：在这个谈判案例中，日本人采用了以弱取胜战术。

首先，日本人让美国人介绍他们精心准备好的产品。图表、图案、报表、幻灯放映机，先进手段都用上了，介绍过程持续了两个多小时。在美国人看来。他们精彩的介绍一定会打动日本人，取得满意的效果。日本人在此过程中则一言不发，安静地听取介绍，给对方一种十分合作的印象。

介绍完毕之后，日本人却告诉对方“我们不明白”，一切都不明白。这一招把对方打慒了。对方原以为日本人会大为激动，没想到他们什么都不懂。对这一切一无所知，又怎么可能让他们拿出高价来购买呢？

当美国人无可奈何地问日本人希望他们“怎么办”时，日本人十分虚心地回答：“可以重放一次吗？”这一招是要告诉美国人：我们虽然不懂，但是我们绝对是认真的，希望能搞懂，可是，美国人所感受到的是：对这几位什么都不懂的可怜虫，我再放一次也是白搭。那感觉就像一个拳击师同一个瘦弱的小孩子对掌，简直没法下手。无奈，美国人只有降价了事。日本人以弱取胜，使谈判获得了成功。通过以上案例，我们可以总结出以弱取胜战术的基本运作模式：精诚合作——表现弱小——获得同情——达成协议。

案例二十二

巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。 

等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了. 

问题:

1. 上述谈判中,美方运用了哪些策略? 

     2. 巴西公司谈判人员应如何扭转不利局面? 

     3. 如果你作为巴西方代表会怎么谈? 

案例分析：

一.美方在得理不侥人,来乱对方的思绪,美国人最会的,就是用法律来牵制他人,所以,他在用"理"来"亏"巴西,也有点对白种人的优越心态.

    二.合约是死的,一定有漏洞,给自身的国际律师看过,研商,如再不行,看他下订与否,一般都是30%前订,如果己下订,就找商品麻烦,例如,更改规格问题(出难题)或加装任何零组件,这样价格又不同了,那合约是否也该另签一份呢?,如果未下订,这合约还有效吗?美国人不会白痴到,没下订,就帮你把东西组装好吧,再不然,因合约是有期限的,在物流身上做文章吧.

    三.先道歉,如果美国人再啰嗦下去,就说,如果我们真没法谈下去,那我再找别家吧..............叫他找中国吧,中国什么东西仿不出来阿........呵呵呵...不过可能运输成本会变高吧........但一定比他们便宜阿....

    要是我,说完可能就先走了,生意上门,还把财神爷送出去,他们不倒追才有鬼咧. 

但如果那家是独一无二的,就用另一家名义,再去跟他们接洽....