人才规划实施方案

 机电集团2013—2015年人才规划实施方案

为加快集团人才资源开发，造就高素质人才队伍，奋力挺进千亿集团行列，全面建设成为具有国际竞争力的大集团，根据《机电集团十二五发展规划》，结合集团实际，特制定2013-2015年人才规划实施方案。

1．集团人力资源现状分析

1.1人力资源总量情况

截止2012年3月31日，机电集团总人数为28617人（注：人数统计口径为与企业建立劳动关系的员工，本统计不含长客、金美公司）人力资源总量构成详见图1.1。

机电集团人力资源总量分布（图1.1，单位：人）

1.2人力资源分布情况详见表1.2

机电集团人力资源总量分布情况（表1.2，单位：人）

    人员

     数量

产业		集团 领导	下属企业高管和本部中层干部	下属企业 中层干部和本部一般管理人员	专业技 术人员	一般管 理人员	技术 工人	辅助 工人	后勤 人员	合计
集团不含股份公司的人力资源总量分布情况	集团本部	8	16	35					10	69
	汽车及汽车零部件		24	234	547	690	2186	1025	50	4756
	电工电器		9	58	94	108	382	39	76	766
	通用设备		25	104	126	283	761	174	121	1594
	电子信息		21	100	476	266	1275	141	175	2454
	有色冶炼		2	9	2	15	34	3	12	77
	高端铸锻		3	7	14	12	11	0	3	50
	直升机		3	4	7	10	0	0	1	25
股份公司			129	754	2293	2259	9934	2821	636	18826
总合计		8	232	1305	3559	33	14583	4203	1084	28617

1.3人力资源总量结构分布情况

表1.3  机电集团人力资源结构分布表（1）
员工类别		人数	年龄结构						文化程度结构
			35岁及以下	36-45岁	46-55岁		56岁以上		研究生		大学本科		大专	高中及以下	占总量的 百分比（%）
集团不含股份公司人力资源结构分布情况	集团领导	8	0	0	5		3		5		2		1	0	0.03
	企业高管和本部中层干部	103	1	23	65		14		19		54		28	2	0.36
	企业中层和本部管理人员	551	97	238	191		25		25		215		208	103	1.93
	专业技术人员	1266	599	341	250		76		76		711		393	86	4.42
	一般管理人员	1384	490	463	344		87		22		369		447	546	4.84
	技术工人	49	1566	2131	857		95		0		25		282	4342	16.25
	辅助工人	1382	243	639	409		91		0		11		178	1193	4.83
	后勤人员	448	58	172	179		39		0		7		29	412	1.57
	小计	9791	3054	4007	2300		430		147		1394		1566	6684	34.21
股份公司人力资源结构分布情况	公司领导	9	0	1	4		4		5		2		2	0	0.03
	所属企业高管及本部中层干部(含助理级)	120	1	41	62		16		31		61		26	2	0.42
	所属企业中层干部	754	81	310	317		46		19		294		293	148	2.63
	专业技术人员	2293	1033	6	521		75		31		997		786	479	8.01
	一般管理人员	2259	683	823	679		74		14		523		882	840	7.
	技术工人	9934	3663	34	2154		223		1		101		668	91	34.71
	辅助工人	2821	498	1104	1133		86		0		21		242	2558	9.86
	后勤人员	636	88	280	234		34		0		11		85	540	2.22
	小 计	18826	6047	7117	5104		558		101		2010		2984	13731	65.79

	合计	28617	9101	11124	7404		988		248		3404		4550	20415	100.00
续表1.3  机电集团人力资源结构分布续表（2）
员工类别		人数		职称结构						技术等级
				高级职称		中级职称		初级职称		高级技师		技师		高级技工	占总量的 百分比（%）
集团不含股份公司人力资源结构分布情况	集团领导	8		6		2		0		0		0		0	0.03
	企业高管和本部中层干部	103		43		26		5		1		0		0	0.36
	企业中层和本部管理人员	551		84		202		123		9		11		2	1.93
	专业技术人员	1266		130		383		586		0		0		0	4.42
	一般管理人员	1384		55		256		585		0		3		18	4.84
	技术工人	49		0		7		22		41		105		820	16.25
	辅助工人	1382		0		0		11		4		36		411	4.83
	后勤人员	448		2		8		25		2		17		31	1.57
	小计	9791		314		882		1357		57		172		1282	34.21
股份公司人力资源结构分布情况	公司领导	9		9		0		0		0		0		0	0.03
	所属企业高管及本部中层干部(含助理级)	120				37		9		1		0		0	0.42
	所属企业中层干部	754		130		312		163		14		11		6	2.63
	专业技术人员	2293		137		619		806		22		26		39	8.01
	一般管理人员	2259		35		326		478		5		32		25	7.
	技术工人	9934		2		22		12		76		369		1678	34.71
	辅助工人	2821		0		2		24		10		79		303	9.86
	后勤人员	636		0		6		21		1		8		22	2.22
	小 计	18826		377		1324		1513		129		525		2073	65.79

合计

28617

691

2206

2870

186

697

3355

100

1.3机电集团三支人才队伍及高层次人才基本情况

表1.4  机电集团高管人才分布结构表

类别			人数	年龄结构				文化程度结构				职称结构
				35岁及以下	36- 45岁	46- 55岁	56岁以上	研究生	大学本科	大专	高中及以下	高级职称	中级 职称	初级 职称
集团不含股份公司的高管人才分布情况		集团本部	24	0	1	15	8	7	9	8	0	18	6	0
		汽车及汽车零部件	24	1	5	17	1	4	15	5	0	13	2	4
		电工电器	9	0	2	7	0	1	6	1	1	3	3	0
		通用设备	25	0	5	14	6	2	13	10	0	6	13	4
		电子信息	21	0	8	10	3	4	14	2	1	11	9	1
		有色冶炼	2	0	0	2	0	0	1	1	0	1	0	0
		高端铸锻	3	0	0	3	0	1	2	0	0	3	0	0
		直升机产业	3	0	1	2	0	3	0	0	0	2	1	0
股份公司			129	1	41	67	20	36	63	28	2	73	37	9
合计	总人数		240	2	63	137	38	58	123	55	4	130	71	18
	占总量的百分比（%）		0.84	0.01	0.22	0.48	0.13	0.21	0.43	0.19	0.01	0.46	0.25	0.06

表1.5  机电集团经营管理人才队伍结构表

类别		人数	年龄结构				文化程度结构				职称结构
			35岁 及以下	36- 45岁	46- 55岁	56岁 以上	研究生	大学本科	大专	高中 及以下	高级职称	中级职称	初级职称
集团不含股份公司经营管理人才结构	机电集团领导	8	0	0	5	3	5	2	1	0	6	2
	集团本部中干及下属企业领导	103	1	23	65	14	19	54	28	2	42	26	5
	集团本部管理人员和子公司中干	551	97	238	191	25	25	215	208	103	84	202	123
	下属企业一般管理人员	1384	490	463	344	87	22	369	447	546	55	256	585
	小计	2046	588	724	605	129	71	0	684	651	187	486	713
股份公司经营管理人才结构	公司领导	9		1	4	4	5	2	2		10
	所属企业高管及本部中层干部(含助理级)	120	1	41	62	16	31	61	26	2		37	9
	所属企业中层干部	754	81	310	317	46	19	294	293	148	130	312	163
	企业一般管理人员	2259	683	823	679	74	14	523	882	840	35	326	478
	小计	3142	765	1175	1062	140	69	880	1203	990	239	675	650
合计	合计	5188	1353	19	1667	269	140	1520	1887	11	426	1161	1363
	占人力资源总量的百分比（%）	18.13	4.73	6.	5.83	0.94	0.49	5.31	6.59	5.73	1.47	4.01	4.71

表1.6  机电集团专业技术人才分布结构表

类别		人数	年龄结构				文化程度结构				职称结构
			35岁及以下	36- 45岁	46- 55岁	56岁以上	研究生	大学本科	大专	高中及以下	高级职称	中级职称	初级职称
集团不含股份公司的技术人才结构	汽车及汽车零部件	547	328	123	79	17	18	358	130	41	24	170	327
	电工电器	94	43	16	26	9	0	24	40	30	2	25	14
	通用设备	126	57	27	39	3	3	63	47	13	13	32	56
	电子信息	476	161	173	99	43	25	225	213	13	97	1	192
	有色冶炼	2	2	0	0	0	0	0	2	0	0	0	2
	高端铸锻	14	8	4	2	0	0	11	3	0	0	3	4
	直升机产业	7	3	3	1	0	2	4	1	0	0	0	0
股份公司		2293	1033	6	521	75	14	523	882	840	35	326	478
合计	总人数	3559	1635	1010	767	147	62	1208	1318	937	171	720	1073
	占人力资源总量的百分比（%）	12.47	5.71	3.53	2.68	0.51	0.22	4.22	4.61	3.27	0.60	2.52	3.75

表1.7  机电集团技能人才分布结构表

类别		人数	年龄结构				文化程度结构				技术等级
			35岁及以下	36-45岁	46- 55岁	56岁以上	研究生	大学本科	大专	高中及以下	高级技师	技师	高级技工
集团不含股份公司的技能人才结构	汽车及汽车零部件	2186	632	1317	217	20	0	2	68	2116	9	27	433
	电工电器	382	146	108	102	26	0	18	55	309	2	2	4
	通用设备	761	221	271	236	33	0	1	5	753	11	13	6
	电子信息	1275	505	424	281	65	0	4	101	1170	21	61	376
	有色冶炼	34	3	10	21	0	0	0	0	34	0	1	2
	高端铸锻	11	8	3	0	0	0	0	2	9	0	0	1
	直升机产业	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
股份公司		9934	3663	34	2154	223	1	101	668	91	76	369	1678
合计	总人数	14583	5178	6027	3011	367	1	126	9	13555	119	473	2500
	占人力资源总量的百分比（%）	50.96	18.09	21.06	10.52	1.28	0.00	0.44	3.14	47.37	0.42	1.65	8.74

1.2集团人才队伍存在的问题

集团成立11年来，在历届集团领导班子的带领下和全系统干部职工的不懈努力下，集团人才工作取得了长足的进步，一是劳动用工总量得到合理控制，用工逐步趋于精干高效，员工队伍较为稳定；二是人才结构进一步优化，素质进一步提升，人才投入和人才效能明显增强；三是企业领导班子建设得到了充实和加强，企业人才逐步焕发出新的生机和活力。但目前的人才状况与机电集团的行业地位和影响力相比，与机电集团跨越式发展的需要相比，人力资源整体上仍然存在着以下突出问题：

1.2.1集团人才队伍宏观层面存在的问题

一是日益先进的工艺技术和装备水平与现有职工技术技能素质参次不齐的问题；二是机电集团业务板块扩张性发展急需大量管理、技术、技能人才与在岗人员成长缓慢、培养开发周期过长的问题。尤其是管理人才、技能人才没有形成梯次配备，抽调难度大、矛盾突出的问题；三是机电集团新上的如铸造、直升机等项目生产技术和工艺要求与所需技术人才和技能人才短缺的问题；四是千亿机电的发展目标和“装备中国，影响世界”的发展愿景与复合型、职业化高层次管理人才队伍建设以及后备领军人物能力建设之间滞后的问题；五是机电集团目前的人力资源管理方式以及深层次、机制和制度难以满足职工日益个性化、多元化的职业发展需求的问题；六是机电集团对人才实际需求与对人才工作重要性的认识和重视程度不匹配问题。

1.2.2集团人才队伍微观层面存在问题

人才队伍建设存在着数量规模不够大、总体水平不够高、发展不平衡的问题。目前，人才建设的现状是：高学历、高技能与低学历、低技能的状况同时并存；学历高、技能低与技能高、文化低的状况同时并存；实际工作经验丰富与缺乏现代科学文化知识的状况同时并存；本岗位经验丰富、技能高与相关岗位技能和水平低的现象同时并存。具体表现在人才队伍的建设的思路上，不能上升到企业发展和战略发展的高度来思考，人才的发展速度仍严重滞后于企业的发展速度，尤其是下属企业在人才培养使用上缺少系统性谋划和前瞻性思考，重使用、轻培养的思想还普遍存在，使用上不够大胆、不够放心，队伍建设的力度、水平和效果参差不齐，已成为制约企业发展的主要瓶颈。具体表现在以下三个方面：

1.2.2.1人才年龄结构不合理

机电集团老、中、青员工人数分别为8392人、11124人、9101人，其中35岁及以下员工9101人，仅占员工总数的31.80%；而46岁及以上的老员工有8392人，占员工总数的29.33%。从表1.3来看机电集团青年员工的数量仍偏少，而45岁以上的老员工又明显偏多，随着这部份人员陆续退休，机电集团可能会面临人才青黄不接的局面。

1.2.2.2人才学历结构不合理

机电集团研究生、本科、大专、高中及以下学历员工分别为248人、3404人、4550人、20415人，其中具有研究生学历的员工仅占职工总数的0.87%，这说明机电集团高层次人才总量偏低，与机电集团的行业地位还不相称。而高中及以下低学历层次的员工明显偏多，占职工总数的比例为71.34%，这反映出机电集团还需进一步加大低学历层次员工学历教育培训的力度。

1.2.2.3人才职称和技能结构不合理

目前机电集团，高、中、初级职称人员分别为691人、2206人、2870人，其中具有高级职称的员工占人员总数的2.41%；高级技师186人，占职工总数的0.65%。这说明机电集团具有高级职称和高级技师的员工数量不足，与各业务板块协调发展的要求还不相称，需要加大专业技术职称评定工作的力度，大力开展职业技能鉴定和技能竞赛工作。

2．集团人才队伍建设存在问题原因分析

2.1集团本部人才队伍存在问题分析

对机电集团本部人才数据进行统计，得到集团本部目前的人才结构现状如图2.1图2.2、图2.3（年龄、职称、学历）

图2.1，机电集团本部员工年龄结构图      图2.2，机电集团本部员工职称结构图图         2.3，机电集团本部员工学历结构图

           

对以上数据分析可以看出机电集团本部人员总量基本充足，但人才结构性矛盾依然突出，突出表现在以下三点：

一是前几年人才工作断层，随着部分老员工调离和退休，我们快速补充了20余名平均年龄在32岁左右的年轻员工，这部分年轻员工虽然思想活跃，学有专长，但因为缺少必要的工作历练和一定时间的传、帮、带，工作短期内还不能完全适应机关的要求，

二是员工学历结构偏低，本科以上的学历人数仅为59%左右；

三是集团本部资本运营人才、涉外人才、高级财务管理人才等专业人才较为缺乏，不能满足集团未来发展的需求。

结合以上的分析和机电集团即将要开展的并购、项目合作等具有全局性的重要工作，本部今后三年要积极做好三批人才的引进和招聘工作：一批是具有国际视野和国际企业管理经验的高端人才；其次是具有将产业资本与金融资本相结合的具有综合管理能力的人才；再次是精通产业知识、国际法律、国际市场规则并拥有对外谈判和交涉能力的人才。其次是要注重人才引进人才的学历层次，加大在职员工学历教育培训，使本科以上学历的员工总数达到80%以上。最后是努力改善员工的职称结构，使具有高级职称的员工占本部员工总数的50%左右。

2.2汽车及汽车零部件产业板块人才队伍存在问题原因分析

通过对该板块上依红、康明斯、綦齿传动、卡福、专用车、远东传动轴等几家企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图2.4、图2.5、图2.6所示。

图2.4，汽车及零部件产业人才结构图   图2.5，汽车及零部件产业人才学历结构图    图2.6，汽车及零部件产业人才职称结构图

     

从上图可以看出总体而言该板块人员构成基本合适，学历和职称结构略微便低，还有待进一步提高，此外存在的问题也不容忽视，一是该板快企业之间人才分布不均衡，人才密度不合理，突出表现为上依红、康明斯等合资企业各类人才相对集中，而国有控股如专用车等企业则专业技术人才短缺，且流动率较高；二是员工整体学历不高，缺乏相关专业知识；三是管理人员水平参差不齐，仍还缺乏现代企业应该具备的管理经验和才能。

结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该业务板块应大量汽车及相关零部件专业人才，努力加大管理团队的培训工作力度，注重核心、关键岗位后备人才的培养、储备工作。

2.3电工电器产业板块人才存队伍存在问题原因分析

通过对该板块重庆ABB变压器、鸽牌、水轮机、博森、重变电器、电科院等几家企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人才结构、学历及职称技能等级情况如图2.7、图2.8、图2.9所示。

图2.7，电工电器产业人才结构图       图2.8，电工电器产业人才学历结构图       图2.9，电工电器产业人才职称结构图

   

该业务板块也存在三个问题，一是人才结构不尽合理，尤其是员工的职称结构有待提高，各企业人才梯队尚未形成；二是企业内部人才流动性较大，部分企业的专业技术人才流失严重；三是人才的引进力度不够，引进方式单一，引才渠道狭窄，引进人才的质量和数量都不理想。

结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该业务板块在持续引进各种专业技术人才的基础上，重点引进和培养研发人才，增强技术研发能力。

2.4通用设备产业板块人才队伍存在问题原因分析

通过对该板块通用集团、水泵厂、气压厂、江机、起重机、标司、通用机械、三铃、机电工程等几家企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图2.10、图2.11、图2.12所示。

图4.10，通用设备产业人才结构图       图4.11，通用设备产业人才学历结构图      图4.12，通用设备产业人才职称技能等级结构图

     

该业务板块存在两个问题：一是人员学历和职称结构较低，影响员工整体素质的提高；二是现有的人才数量与该业务板块良好的发展势头相比，与之相匹配的专业技术人才、经营管理人才和高技能人才明显不足；

结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该业务板块各企业在加大培养和引进各种人才的基础上，重点培养和引进能够帮助企业实现技术创新、产品升级、结构调整等方面的高端专业技术人才，积极培养更多的复合型高技能人才。

2.5机床工具产业板块人才队伍存在问题原因分析

通过对该板块机床、工具、二机等三家企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图2.13、图2.14、图2.15所示。

图2.13，机床工具产业人才结构图     图2.14，机床工具产业人才学历结构图    图2.15，机床工具产业人才职称等级结构图

      

该业务板块存在三个问题：一是企业专业技术人才和技能人才缺乏，二是工程技术人才数量不足，而辅助人员偏多；三是专业技术人才流失严重。

结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该业务板块各企业需继续引进和培养机床和工具专业技术人才，同时适当引进懂得国际企业管理、国际法律等相关知识的经营管理人才，实现机床集团做大做强。

2.6电子信息产业板块人才队伍存在问题原因分析

通过对该板块西计、建安、庆佳等企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图2.16、图2.17、图2.18所示。

图2.16电子信息产业人才结构图       图2.17电子信息产业人才学历结构图        图2.18电子信息产业人才职称等级结构图

      

从以上数据来看该业务板块存在两个问题：一是企业高端技术人才缺乏，导致企业技术开发新成果不多，二是企业管理人才综合素质不高，缺乏必要的现代企业管理知识和经验，三是企业技能人才培养步伐不快，现有技能人才难以满足企业发展的需要。

结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该该板块企业急需着重引进一批高端技术人才，加强企业核心技术的研发力度，二是适度引进一批具有丰富管理经验和相当管理知识的高级管理人才，充实企业管理人才队伍，通过经验交流、集中培训等方式提升企业的管理水平。三是仍要加大技能人才培养工作。 

2.7有色冶炼产业板块人才队伍存在问题原因分析

通过对该板块重冶铜业、华浩冶炼等企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图2.19、图2.20、图2.21所示。

图2.19，有色冶炼产业人才结构图     图2.20，有色冶炼产业人才学历结构图          图2.21，有色冶炼产业人才职称结构图

          

从以上数据来看该业务板块存在三个问题：一是人员结构不合理，人员学历水平低，高级职称所占比重小；二是有大部分管理人员知识、技能以及管理经验与岗位不匹配，企业管理工作难以发挥出节约成本、提高效率的作用；三是工程技术人才和技能人才数量不足。

结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该该板块企业还需继续改善员工学历、职称结构，加大管理人才的引进和培养力度，其次是除了增加经营管理人才的培养和引进数量还要注重工程技术人才和技能人才的培养和引进工作。

2.8直升机产业板快人才队伍存在问题原因分析

通过对直升机公司人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图2.22、图2.23、图2.24所示。

图2.22，直升机产业人才结构表             图2.23，直升机产业人才学历结构表         图2.24，直升机产业人才职称结构表

      

这户企业属于资本、技术、人才密集型企业，人才队伍尚处于组建阶段，今后三年这户企业要根据产业发展规划加大人才储备力度，做好高端技术、管理、高技能人才的引进工作，特别是要在国内外人才市场引进一批懂得国际企业管理、国际法律等相关知识的经营管理人才，实现直升机产业做大做强。

2.9铸造产业板快人才队伍存在问题原因分析

通过铸造公司人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图2.25、图2.26、图2.27所示。

图2.25，铸造产业板快人才结构图        图2.26，铸造产业人才学历结构图            图2.27，铸造产业人才职称结构图

        

这户属于劳动和知识密集型企业，人才队伍尚处于组建阶段，今后三年该企业要根据产业发展规划加大技术人才和技能人才的培养和储备工作，特别是要及时招聘和引进一批能满足企业发展需要的经验丰富的技能人才。

3．集团人才资源需求预测及缺口分析

3.1集团人才资源需求预测

各企业围绕这些目标，以2012年年初人才数据为预测基础，根据“十二五”规划及机电集团内部人力资源储备及人员减少分析情况，在结合相关类比、结构分析、弹性分析、趋势判断等定量和定性相结合的多种预测方法对“2013—2015”机电集团人才需求情况调查表汇总分析后，未来3年能支持机电集团战略发展的人力资源需求情况如图3.1所示。

图3.1，机电集团2015年人才需求预测结构分布图（单位：人）

机电集团人力资源需求总量分布情况预测见表3.2

机电集团2015年人力资源需求总量预测（表3.2，单位：人）

     人员

     数量

产业		集团 领导	下属企业高管和本部中层干部	下属企业 中层干部和本部一般管理人员	专业技 术人员	一般管 理人员	技术 工人	辅助 工人	后勤 人员	合计
集团不含股份公司的人力资源总量分布情况	集团本部	8	16	35					10	69
	汽车及汽车零部件		22	255	1091	755	3296	1038	37	94
	电工电器		11	47	127	114	442	48	73	862
	通用设备		27	111	238	317	984	193	141	2011
	电子信息		21	98	600	244	1421	92	96	2572
	有色冶炼		5	10	16	20	40	20	20	131
	高端铸锻		6	30	200	100	2000	170	100	2606
	直升机		5	25	150	100	310	40	10	0
股份公司			129	792	4000	3600	16000	4000	1479	30000
总合计		8	242	1403	22	5250	24493	5601	1966	45385

表3.3，机电集团2015年通用型人才资源需求预测（单位：人）

人员数量

产  业		企业高管	通用型人才预测			合计
			经营管理人才	技术人才	技能人才
集团不含股份公司通用型人才分布情况	集团本部	24	35	0	0	59
	汽车及汽车零部件	22	1010	1091	3296	5419
	电工电器	11	161	127	442	741
	通用设备	27	428	238	984	1677
	电子信息	21	342	600	1421	2384
	有色冶炼	5	30	16	40	91
	高端铸锻	6	130	200	2000	2336
	新产业（直升机）	5	125	150	310	590
股份公司		129	4392	4000	16000	24521
总合计		250	6653	22	24493	37818

3.2集团人力资源2015年总量需求缺口分析

表3.4，2015年人力资源需求总量缺口统计（单位：人，%）

人员类别		现有数量	占总量比例（%）	需求数量	占总量比例（%）	需求缺口	占总需求比例（%）
集团不含股份公司人力资源需求预测况	集团领导	8	0.03	8	0.02	0	0.00
	企业高管和本部中层干部	103	0.36	113	0.25	10	0.02
	企业中层和本部管理人员	551	1.93	611	1.35	60	0.13
	专业技术人员	1266	4.42	2422	5.34	1156	2.55
	一般管理人员	1384	4.84	1650	3.	266	0.59
	技术工人	49	16.25	8493	18.71	3844	8.47
	辅助工人	1382	4.83	1601	3.53	219	0.48
	后勤人员	448	1.57	487	1.07	39	0.09
	小  计	9791	34.21	15385	33.90	5594	12.33
股份公司人力资源需求预测	公司领导	9	0.03	9	0.02	0	0.00
	所属企业高管及本部中层干部(含助理级)	120	0.42	120	0.26	0	0.00
	所属企业中层干部	754	2.63	792	1.75	38	0.08
	专业技术人员	2293	8.01	4000	8.81	1707	3.76
	一般管理人员	2259	7.	3600	7.93	1341	2.95
	技术工人	9934	34.71	16000	35.26	6066	13.37
	辅助工人	2821	9.86	4000	8.81	1179	2.60
	后勤人员	636	2.22	1479	3.26	843	1.86
	小 计	18826	65.79	30000	66.10	11174	24.62
合计		28617	100.00	45385	100.00	16768	36.95

从人力资源总量上看，集团公司各类人才基本都存在缺口，特别是技能工人缺口达9910人，占2015年总需求的21.84%；专业技术人员缺口达2863人，占2015年总需求的6.31%；一般管理人才缺口达1607人，占2015年总需求的3.54%。

3.3集团重点人才2015年需求结构缺口分析

表3.5  技术人才年龄结构需求缺口统计表（单位：人，%）

人员类别		现有数量	占总量比例（%）	需求数量	占总量比例（%）	需求缺口	占总需求比例（%）
集团不含股份的需求数量	35岁及以下	599	2.09	1262	2.78	663	1.46
	36-45岁	341	1.19	668	1.47	327	0.72
	46-55岁	250	0.87	391	0.86	141	0.31
	56岁及以上	76	0.27	101	0.22	25	0.06
	小计	1266	4.42	2422	5.34	1156	2.55
股份公司需求数量	35岁及以下	1033	3.61	2200	4.85	1167	2.57
	36-45岁	6	2.32	1100	2.42	436	0.96
	46-55岁	521	1.82	500	1.10	-21	-0.05
	56岁及以上	75	0.26	200	0.44	125	0.28
	小计	2293	8.01	4000	8.81	1707	3.76
合计		3559	12.44	22	14.15	2863	6.31

表3.6  技术人才职称结构需求缺口统计表（单位：人，%）

人员类别		现有数量	占总量比例（%）	需求数量	占总量比例（%）	需求缺口	占总需求比例（%）
集团不含股份的需求数量	高级职称	130	0.45	165	0.36	35	0.08
	中级职称	383	1.34	469	1.03	86	0.19
	初级职称	586	2.05	787	1.73	201	0.44
	小计	1099	3.84	1421	3.13	322	0.71
股份公司需求数量	高级职称	137	0.48	350	0.77	213	0.47
	中级职称	619	2.16	1200	2.	581	1.28
	初级职称	806	2.82	2000	4.41	1194	2.63
	小计	1562	5.46	3550	7.82	1988	4.38
合计		2661	9.30	4971	10.95	2310	5.09

表3.7  技术人才学历结构需求缺口统计表（单位：人，%）

人员类别		现有数量	占总量比例（%）	需求数量	占总量比例（%）	需求缺口	占总需求比例（%）
集团不含股份的需求数量	研究生	76	0.27	248	0.55	172	0.38
	大学本科	711	2.48	1663	3.66	952	2.10
	大专	393	1.37	439	0.97	46	0.10
	高中及以下	86	0.30	82	0.18	-4	-0.01
	小  计	1266	4.42	2422	5.34	1156	2.55
股份公司需求数量	研究生	31	0.11	300	0.66	269	0.59
	大学本科	997	3.48	3000	6.61	2003	4.41
	大专	786	2.75	500	1.10	-286	-0.63
	高中及以下	479	1.67	200	0.44	-279	-0.61
	小  计	2293	8.01	4000	8.81	1707	3.76
合计		3559	12.44	22	14.15	2863	6.31

表3.8  技能等级需求缺口结构统计表（单位：人，%）

人员类别		现有数量	占总量比例（%）	需求数量	占总量比例（%）	需求缺口	占总需求比例（%）
集团不含股份的需求数量	高级技师	57	0.20	118	0.26	61	0.13
	技师	172	0.60	323	0.71	151	0.33
	高级技工	1282	4.48	2318	5.11	1036	2.28
	小计	1511	5.28	2759	6.08	1248	2.75
股份公司需求数量	高级技师	129	0.45	330	0.73	201	0.44
	技师	525	1.83	1200	2.	675	1.49
	高级技工	2073	7.24	4616	10.17	2543	5.60
	小计	2727	9.53	6146	13.54	3419	7.53
合计		4238	14.81	05	19.62	4667	10.28

3.3.1年龄结构缺口分析

35岁及以下人员中，专业技术人员缺口1830人，占总需求的4.03%；一般管理人员缺口1478人，占总需求的3.27%；技术工人缺口8044人，占总需求的17.72%。另外，在“十二五”期末，集团公司将有超过2588人进入56岁及以上年龄阶段，比2012年的988人至少增加1600人。

3.3.2职称结构缺口分析

中、高级职称供需缺口中，高级职称员工需要缺口达248人，中级职称员工需求缺口达667人。

3.3.3学历结构缺口分析

本科及以上学历人员供需缺口中，专业技术人员缺口达3396人；一般管理人员缺口达1836人。

3.3.4技能等级缺口分析

高级技工及以上技能等级的技术工人供需缺口达9910人，占总需求的21.84%。

4．集团人才规划建设目标

4.1集团人才规划总体建设目标

到2015年，培养和造就一支数量充足、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，形成人才数量有序增长、结构合理优化、质量稳步提升、机制健康运行的机电集团人才工作新格局，确立机电集团人才竞争的新优势，为机电集团实现跻身千亿集团行列、迈向国际化、奠定人才基础。具体目标是：

4.1.1人才总量进一步增长

到2015年末, 集团在职职工人数达到45385人左右。其中：企业高管人才250人，经营管理人才6653人、专业技术人才22人、技术工人24493人（其中拥有高级技工以上技能等级的高技能人才达到05人），实现人才总量和员工总数比例匹配。（详见表4.1）

4.1.2人才队伍结构进一步合理

到2015年末，在职职工中拥有研究生学历员工人数要达到1014人，大学学历人数达到8711人，使大学以上学历员工占到在职职工总数的21%左右。拥有中高级职称员工要突破4916人，高技能人才队伍人员比例占技术工人的比例要达到30%以上；

4.1.3人才管理的长效机制进一步完善

以科学的选聘机制广招人才，以创新的培训机制培养人才，以先进的考核和选拔机制用好人才，以富有活力的激励机制留住人才，创造一个有利于吸引、凝聚和使用人才的良好环境；

4.1.4人才发展环境进一步优化

人才投入有较大增长。创新人才培养开发、评价发现、选拔任用、合理流动、激励保障机制，人才发展机制改革取得突破性进展，人岗相适、人尽其才、人才辈出的环境基本形成。

4.1.5人才竞争优势明显增强

充分发挥人才潜能和价值，人才规模效益显著提高，科技进步及人才贡献率有较大幅度提升。申请专利数量和科技进步、管理创新成果获奖励层次不断提高。科技创新人才及紧缺专门人才开发力度不断加大，高层次人才数量和质量显著提高，在项目管理、项目并购、资本运作、金融财会、国际商务等重点领域，集聚和培养一批领军人才和创新团队。

表4.1机电集团到2015年末人力资源建设总体计划表（单位：人）
员工类别		人数	年龄结构				学历结构				占总量百分比（%）
			35岁 及以下	36- 45岁	46- 55岁	56岁 以上	研究生	大学 本科	大专	高中 及以下
集团不含股份公司的人力资源建设总体计划	集团领导	8	0	0	5	3	5	2	1	0	0.02
	企业高管和本部中层管理人员	113	5	26	72	10	29	46	32	6	0.25
	企业中层和本部一般管理人员	611	119	251	210	31	56	265	205	85	1.33
	专业技术人员	2422	1262	668	420	72	248	1563	439	172	5.28
	一般管理人员	1650	651	585	342	72	94	570	473	513	3.60
	技术工人	8493	3973	3343	1029	148	0	275	1376	6842	18.53
	辅助工人	1601	341	827	383	50	0	16	224	1361	3.49
	后勤人员	487	85	191	173	38	0	7	63	417	1.06
	小计	15385	36	51	2634	424	432	2744	2813	9396	34.55
股份公司人力资源建设总体计划	公司领导	9	0	1	6	2	7	2	0	0	0.02
	所属企业高管及本部中层干部	120	13	50	45	12	75	45			0.26
	所属企业中层干部	792	142	300	250	100	100	550	142		1.73
	专业技术人员	4000	2200	1100	500	200	300	3000	500	200	8.73
	一般管理人员	3600	1800	850	650	300	100	2000	1200	300	7.85
	技术工人	16000	9300	3000	2800	900		300	1700	14000	34.91
	辅助工人	4000	600	1500	1400	500		50	900	3050	8.73
	后勤人员	1479	300	629	400	150		20	100	1359	3.23
	小 计	30000	14355	7430	6051	21	582	5967	4542	109	65.45

合计

45385

20791

13321

8685

2588

1014

8711

7355

28305

100

表4.1机电集团人力资源建设总体计划续表（单位：人）
员工类别		人数	职称结构			技术等级			占总量百分比（%）
			高级职称	中级职称	初级职称	高级技师	技师	高级技工
集团不含股份公司的人力资源建设总体计划	集团领导	8	6	2	0	0	0	0	0.02
	企业高管和本部中层管理人员	113	43	19	2	1	0	0	0.25
	企业中层和本部一般管理人员	611	103	261	124	8	11	2	1.33
	专业技术人员	2422	165	469	787	3	0	0	5.28
	一般管理人员	1650	58	315	1029	10	15	47	3.60
	技术工人	8493	0	11	26		210	1579	18.53
	辅助工人	1601	0	0	11	5	63	629	3.49
	后勤人员	487	2	12	17	2	24	61	1.06
	小计	15385	377	10	1996	118	323	2318	34.55
股份公司人力资源建设总体计划	公司领导	9	7	2					0.02
	所属企业高管及本部中层干部(含助理级)	120	85	35		1			0.26
	所属企业中层干部	792	160	402	180	14	11	6	1.73
	专业技术人员	4000	350	1200	2000	60	100	60	8.73
	一般管理人员	3600	146	1000	1800	10	80	100	7.85
	技术工人	16000	2	50	80	194	800	4000	34.91
	辅助工人	4000		5	50	50	200	400	8.73
	后勤人员	1479		6	30	1	9	50	3.23
	小 计	30000	750	2700	4140	330	1200	4616	65.45

合计

45385

1127

37

6136

448

1523

6934

100

4.2集团人才规划分解目标

4.2.1集团管理人才队伍建设目标

4.2.1.1集团所属企业高管队伍建设

目标：建设一支综合素质好，具有战略决策能力，能够正确履行出资人职责，全面提升所在企业的战略管理、内部管控、资本运作、销售运营、涉外谈判以及合资合作能力水平，促进实现国家、集体和员工个人利益最大化的企业决策（高管）人才队伍（详见表4.2）。

表4.2  机电集团各业务板块高管人才队伍建设目标
业务板块		人数	年龄结构				学历		职称结构
			35岁及以下	36- 45岁	46- 55岁	56岁 以上	研究生	大学 本科	高级 职称	中级 职称
集团不含股份公司高管建设目标	集团本部	24	0	1	15	8	7	9	18	6
	汽车及汽车零部件	22	1	5	16	0	3	15	11	2
	电工电器	11	0	4	4	0	2	3	2	1
	通用设备	27	1	6	15	2	5	15	7	9
	电子信息	21	4	8	6	3	6	9	11	5
	有色冶炼	5	0	4	1	0	1	3	3	2
	高端铸锻	6	0	1	4	1	3	3	4	0
	新产业（直升机）	5	0	0	2	3	3	2	3	2
	小计	121	6	29	63	17	30	59	59	27
股份公司高管建设目标		129	129	13	51	51	14	82	47	92
合计	总人数	250	19	80	114	31	112	106	151
	占总人数比例（%）	0.55	0.04	0.18	0.25	0.07	0.25	0.23	0.33	0.14

4.2.1.2集团所属企业中层及以下管理人才队伍建设目标

目标：建设一支职业素养好，市场意识强，熟悉国际国内经济运行规则，在生产经营、战略管理、财务管理、资本运营、金融证券、经营等方面具有较高造诣的管理人才队伍（详见表4.3）。

表4.3  机电集团2015年企业中层及以下管理人才队伍建设目标

业务板块			人数	年龄结构				学历结构		职称结构
				35岁及以下	36- 45岁	46- 55岁	56岁 以上	研究生	大学 本科	高级 职称	中级 职称
集团不含股份公司普通管理人才建设目标		集团本部	35	13	13	7	2	3	10	6	13
		汽车及汽车零部件	1010	350	443	1	28	37	357	56	336
		电工电器	161	63	52	38	8	8	67	19	38
		通用设备	428	159	110	137	28	7	128	17	75
		电子信息	342	60	120	124	36	19	114	44
		有色冶炼	30	12	11	7	0	1	6	1	12
		高端铸锻	130	68	45	17	0	22	100	5	10
		新产业（直升机）	125	56		5	0	56	69	8	10
		小计	2261	781	858	524	102	153	851	156	583
股份公司管理人才建设目标			4392	4392	1942	1150	900	400	200	2550	306
合计	总人数		6653	2723	2008	1424	502	353	3401	462	1985
	占总人数比例（%）		14.66	6.00	4.42	3.14	1.11	0.78	7.49	1.02	4.37

4.2.2集团专业技术人才队伍重点建设目标

目标：建设一支技术水平高，具有较强的创新能力，能够引领企业技术创新、科技进步方向，增强企业核心竞争力的专业技术人才队伍（详见表4.4）。

表4.4  机电集团2015年专业技术人才队伍建设目标

业务板块			人数	年龄结构				学历结构		职称结构
				35岁及以下	36- 45岁	46- 55岁	56岁 以上	研究生	大学 本科	高级 职称	中级 职称
集团不含股份公司专业技术人才建设目标		汽车及汽车零部件	1091	722	236	120	13	40	887	30	208
		电工电器	127	73	27	21	6	5	72	13	27
		通用设备	238	115	52	54	7	15	142	24	57
		电子信息	600	232	190	124	45	56	271	100	157
		有色冶炼	16	10	3	2	1	1	5	0	10
		高端铸锻	200	120	60	20	0	35	160	10	20
		新产业（直升机）	150	0	120	30	0	100	50	15	30
		小计	2422	1272	688	371	72	252	1587	192	509
股份公司专业技术人才建设目标			4000	2200	1100	500	200	300	3000	350	1200
合计	总人数		22	3472	1788	871	272	552	4587	542	1709
	占总人数比例（%）		14.15	7.65	3.94	1.92	0.60	1.22	10.11	1.19	3.65

4.2.3集团技能人才队伍重点建设目标

目标：建设一支爱岗敬业，技艺精湛，具有专门技能，善于解决技术难题，在企业生产一线发挥主力军作用的高技能人才队伍（详见表4.5）。

表4.5   机电集团各业务板块技能人才建设目标

类别			人数	年龄结构				学历结构			技术等级
				35岁及以下	36- 45岁	46- 55岁	56岁以上	大学 及以上	大专	高中 及以下	高级 技师	技师	高级 技工
集团不含股份公司技能人才建设目标	汽车及汽车零部件		3296	1581	1472	228	15	51	229	3016	15	57	720
	电工电器		442	209	112	98	23	19	136	287	0	1	5
	通用设备		984	388	355	208	33	1	65	918	17	27	32
	电子信息		1421	590	437	185	77	4	146	1236	32	87	399
	有色冶炼		40	10	20	10	0	0	5	35	5	10	15
	高端铸造		2000	1000	700	300	0	200	600	1200	20	30	100
	新产业（直升机）		310	200	110	0	0	0	200	110	0	0	310
	小计		8493	3978	3206	1029	148	275	1381	6802		212	1581
股份公司技能人才建设目标			16000	9300	3000	2800	900	300	1700	14000	194	800	4000
合计		总人数	24493	13278	6206	3829	1048	575	3081	20802	283	1012	5581
		占人力资源总量的百分比（%）	53.97	29.26	13.67	8.44	2.31	1.27	6.79	45.83	0.62	2.23	12.30

5.集团人才队伍建设任务

实施集团十二五人力资源规划，就是要着力完成五支人才队伍的建设任务。

5.1培养结构优化、素质优良的企业高管人才队伍

发展目标：着眼于提高企业持续经营能力，2013—2015年期间，要在项目开发、战略规划、资本运作、项目并购等领域，着力培养造就一批具有世界眼光、创新精神，具有战略决策能力、风险防范能力、识人用人能力、驾驭复杂局面能力的高层次、复合型企业高管团队；至“十二五”期末，所属企业高管队伍（含总经理助理级，下同）总人数控制在250人之内（本部中层干部控制在16人之内），其中具有硕士研究生学历或学位的人数达到112人，拥有高级职称人数达到151人。为此，应重点做好以下工作：

5.1.1着力培养复合型企业领导人员

5.1.1.1多渠道推进企业领导人员的选拔和任用

一是关注重点领域、重点项目领军型人才的培养，对取得突出业绩的人才优先提拔使用。二是加大在重要岗位和关键岗位公开竞聘和公开招聘的力度，在新组建企业、专业性强的岗位率先推进，今后集团本部中层和企业新增领导岗位逐步推行公开招聘的方式。三是注重从基层选拔优秀人才，完善从基层选拔任用干部制度，优先从基层中选拔埋头苦干、业绩突出、群众公认的优秀人才到上一级领导岗位工作，新提拔的领导干部，原则上都应具有基层工作经历。四是以直升机、铸造等重点项目为依托，培养选拔领军人才承担重大工程任务，实现自我价值，促进事业发展。

5.1.1.2组织形式多样的企业领导人员培训

一是与国内知名高等院校合作，举办领导人员专题培训班，重点加强领导力、经营管理能力和创新能力的培训。二是选送企业领导人员到清华大学等著名高校进修，或参加博士研究生、工商管理硕士学习，进行战略管理和领导力方面的培训。三是邀请专家学者以及集团领导，通过举办专题讲座，对企业领导人员开展有针对性培训。

5.1.1.3开展挂职锻炼、交流任职

一是重点面向如机床、通用等重点企业，安排青年干部交流任职，以解决集团专业化领导人员缺乏的问题。二是开展跨专业的领导干部的培养与交流，提升现有领导干部在金融、财务管理、资本运作、资本运营方面的管理能力。

5.1.2加强后备领导人员的培养

5.1.2.1抓好后备人才的分层次培养工作

一是集团要重点培养和锻炼企业领导人员后备人才，有计划、有针对性地开展相关培训，如定期举办集团青年干部领导能力提升班，满足集团多元产业发展对复合型人才、开拓性人才的需要。二是建立基层企业中层后备人才管理机制，适当放宽职数，增设部门助理岗位，为后备人才培养创造条件，搭建能力展示平台。

5.1.2.2推进岗位轮换、交流任职和挂职锻炼

一是抓好正职后备人才以及优秀年轻干部的交流任职工作，包括基层企业之间领导人员交流任职，以及本部与基层企业之间的交流任职。二是进一步开展基层企业干部到公司本部挂职锻炼，以及基层企业之间的横向挂职锻炼工作，推荐缺乏基层工作经历的本部管理人员到基层挂职锻炼。

5.1.2.3推进助理制、岗位双配置等形式的培养锻炼

一是对于条件比较成熟的后备人员，可先任助理，同时明确一名班子成员作为培养导师。二是大力选拔年轻优秀人才，条件具备的企业选配1—2名30岁左右的年轻干部进入企业领导班子。三是对于符合进班子基本条件的年轻干部，可安排在双配置岗位任职，边实践，边提高。

5.2培养一批懂经营、善管理的经营管理人才队伍

发展目标：着眼于提高企业现代化经营管理水平，着力培养一批职业素养好，市场意识强，熟悉国内国际经济运行规则，在生产经营、资本运作等方面具有较高造诣的经营管理人才队伍。2013—2015年期间，使机电集团经营管理人才达到6653人；其中使拥有研究生学历的人数达到353人，本科学历人员达到3401；使具有高级职称的达到462人，中级职称的达到1985人。为此，应重点做好以下工作：

5.2.1加大培训和继续教育体系建设

一是加强企业经营管理人才培训和继续教育体系建设，通过在职学历教育、岗位轮换、职业资格、短期岗位培训等，培养一批既懂专业技术又懂经营管理的高层次复合型人才。

5.2.2加大紧缺人才培养和引进力度

一是培养和引进一批集团公司在资本运营、国际商务、金融财务、并购、项目管理等方面的急需的国际化、专业化、职业化的高级经营管理人才，要充分利用好外部人才资源，增进与人才服务机构、人才信息网络平台和对口行业的合作，以加大引进和培养力度。二是要进一步探索多种形式的劳动用工方式，尝试市场化薪酬、协议薪酬制度。

5.2.3完善经营管理人才选聘、任用、考核办法

完善企业经营管理人才选拔机制，逐步形成内部取才竞争上岗、外部选才公开招聘的人才资源配置方式。健全企业经营管理者聘任制、任期制和任期目标责任制，实行契约化管理。健全企业经营管理人员经营业绩评价指标体系。完善企业经营管理人员薪酬制度，探索制定向关键岗位和有突出贡献人员倾斜的分配激励，使企业经营管理者的奋斗目标与企业长远发展目标同向。

5.3塑造一支高素质的党群人才队伍

发展目标：以提高党组织在机电集团引领发展能力为核心，以服务企业文化建设为重点，建设一支政治坚定、勇于创新、勤 政廉洁、求真务实、奋发有为、善于推动科学发展的高素质党群人才队伍。到 2015年，力争使具有大学本科及以上学历人员占党群人才的90%以上，其中，党员占到党群人才的 95%以上，确保党群人才队伍在政治上、思想上、业务专业上水平有明显提高， 结构更加合理，核心堡垒作用得到进一步提升。为此，重点做好以下工作：

5.3.1加强复合型党群工作者的培养

建立健全党群工作者分级培训体系，全面开展政治理论、现代科技、领导方式和工作方法的综合培训，使党群工作者教育培训工作经常化、制度化。加强现代企业经营管理知识培训，参与企业生产经营管理活动，不断提高党群工作者参与企业重大问题决策、有效开展党建和思想政治工作的能力，努力建设一支善于围绕企业生产经营开展党建工作的复合型党群人才队伍。

5.3.2重视党群工作者选拔任用

按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，选拔配备、工会和团委负责人，积极探索在党员、工会会员和团员中开展竞争上岗，促使优秀党群工作者脱颖而出。把党群工作岗位作为培养人才的重要平台，实行党群工作者与经营管理人才轮岗交流。注重把政治素质好、组织能力强、懂经营管理、文化水平高、善于做群众思想政治工作的党员，选配到党群工作队伍中来，经过实践锻炼，输送到关键岗位大胆使用，塑造一支政治强、作风正、懂技术、会管理，复合型的党群人才队伍。

5.3.3增强党群工作者的职业成就感

切实把党群工作作为企业经营管理活动的重要组成部分。建立和完善党组织参与重大问题决策、发挥监督保障作用的制度办法。落实好党群工作与经营管理工作同布置、同落实、同考核、同奖惩的工作机制，使之上岗有光荣感、工作有责任感、进步有成就感。加大精神激励力度，大力表彰和宣传党群工作者中的先进典型。

5.4打造富有创新、创造能力的专业技术人才队伍

发展目标：以提高专业技术水平和创新能力为核心，以高层次人才和急需紧缺人才为重点，培养一支高素质专业技术人才队伍，提高企业的自主创新能力和核心竞争力。到2015年专业技术人才总量达到22人左右：其中拥有研究生学历人员552人，高、中级专业技术职称人员新增并分别保持到542人和1709人，其中保持现有双聘两院院士2，两江学者1人，享受特殊津贴专家新增并保持到10人，市级以上各行业专家新增并保持到74人。为此，重点做好以下工作：

5.4.1以项目为龙头加快培养创新型人才

一是以集团重点科技项目、技改项目为依托，成立创新团队，在专业实践和解决复杂问题的过程中增长才干,同时充分发挥优秀人才团队效应，整体带动集团创新能力和竞争实力的提升。二是鼓励专业技术人才以项目为载体，积极参与国家重大科技示范工程、863科技计划示范工程等重大项目，在直升机、风机叶片、轨道交通、齿轮机床等领域寻找课题积极立项，搭建产、学、研相结合的创新人才培养平台，不断探索新的培养机制和模式。

5.4.2组织开展形式多样的培训

依托集团三级管理体系，举办多种形式、不同层次的研修班、专题培训班，积极开展注重科技领域先进知识、专业领域前沿知识、技术领域实用知识，以及推进思维、管理和科技创新等方面的培训，加大专业技术人员知识更新力度，切实提高专业技术人才的创新能力、研究能力和实践能力。

5.4.3进一步加强高层次技术人才队伍建设

要以加强高层次技术人才队伍建设为重点，加快培养一批德才兼备、开拓创新，在集团系统具有领先水平的工程技术人员和科技带头人。搭建产、学、研相结合的创新人才培养平台，安排专项资金支持集团优秀专业技术人才开展具有创新性、前瞻性的项目研发工作。要充分利用高层次人才资源，为他们施展才能创造有利条件，营造良好氛围，鼓励他们在立足本职岗位的同时，做好科技攻关、技术创新、课题研究、技能传授及后备人才培养，充分发挥他们示范带头作用。

5.4.4搭建引才平台，构筑集团人才高地

一是直升机、铸造、环保搬迁项目为重点，研究制定有利于集团人才引进的相关待遇，注重在与科研院所、高等院校，以及同行业专家的合作中招揽人才。二是依托机电装备技术研究院和机床集团博士后工作站，吸引高层次科研和技术人才进站工作或提供服务。三是从国家“211”工程重点大学、理工院校中选聘专业对口、综合素质优秀的硕士、本科毕业生到集团系统工作。

5.4.5加强专业技术资格评定工作

一是进一步完善专业技术资格评定工作机制，细化人才队伍建设指标，推动专业技术人才队伍结构优化。二是改善集团层面专业技术资格评审方式，修订和完善人才评价标准，不断提高专业技术资格评定公信度和准确度。

5.5建设忠于职守、技艺精湛的高技能人才队伍

发展目标：以提升职业素质和职业技能为核心，以技师和高级技师等高技能人才为重点，培养造就一支符合机电集团发展需要、忠于职守、技艺精湛的高技能人才队伍。到2015年，技术工人总量达到24493人，其中高级技师达到283人，技师1012人，高级技工5581人，高技能人才占技术工人总数的比例不低于30%。为此，应重点做好以下工作：

5.5.1加强高技能人才的培养和使用

在关键岗位设立“首席技师”，为生产技能人员拓宽发展空间。同时在一线员工当中广泛开展技师研修、名师带徒活动，加快培养一批数量充足、结构合理、素质优良和技艺精湛的高技能人才。大力开展青年工人技能素质工程，对所有新进公司员工全部配备职业导师，进行技术和技能指导，加强高技能人才后备队伍建设。

5.5.2大力开展技能人才岗位培训

进一步发挥集团职业技能鉴定中心的主导作用，加大技师、高级技师培训力度。各企业应在落实全员培训计划的基础上，突出数控设备操作工、钳工、焊工等专业人员的培训以及新机生产准备培训等内容。以完善职工素质工程为主要抓手，提供通用能力课程培训。

5.5.3深入开展专业知识和职业技能竞赛

一是所属各企业要结合本企业实际，组织多种形式的岗位练兵、技术比武和技能竞赛，形成“以比促学、以赛促练、以考促训”的良好局面。二是各企业要以集团层面组织的专业知识和技能竞赛项目为契机，积极组织对应的专业比赛和技术比武，层层选拔优秀员工参加集团公司、市里和全国层面的赛事，不断壮大技能人才队伍。三是编制集团技能竞赛管理办法，规范集团竞赛举办程序。四是重点开展赛前培训工作，增强培训吸引力和培训后职工竞争力。

5.5.4深入开展技能人才的考评鉴定

以能力建设为核心，以持证上岗为抓手，在生产技能人员中全面推行职业资格证书制度，扎实开展职业技能鉴定，严格鉴定标准、规范鉴定程序、保证鉴定质量，推动技能鉴定工作的深入开展。服务集团高技能人才队伍建设，加大高技能人才培训力度，切实发挥职业技能鉴定对培训方向的引领作用，将一线员工培训和职业技能鉴定有机结合，保证鉴定前培训学时，在提高综合素质和业务技能的同时，完善技能鉴定体系。

6. 支撑集团人才规划实施方案的制度措施

为确保集团人才发展计划落到实处，今后三年要着重加强以下五个方面的制度建设工作。

6.1完善人才选用机制，制定实现人才科学有效使用的管理制度

    积极推进人才市场化发展。全面引入竞争机制，不断扩大选人用人视野，加大竞争性选拔工作力度，积极采取公开招聘、竞争上岗和中介猎寻等方式选用人才。

　  1.完善领导人员选拔任用机制。制定符合集团公司发展要求的企业领导人员选聘任用办法。

　2.制定市场化方式选聘出资人代表和高级管理人员的办法。

　  3.制定创新型科技人才和领军人才的培养和使用管理办法。

　  4.制定五支人才队伍发展通道建设实施管理办法。

5.制定学术技术带头人队伍建设实施管理办法。

6.制定高技能人才队伍建设实施管理办法。

7.制定首席技师选拔、评价、考核管理办法。

8、制定首席工程师选拔、评价、考核管理办法。

　 6.2完善人才培训体系建设，制定人才素质能力提升实施办法

　  以全面提高人才队伍整体素质和业务能力为核心，培养造就适应市场化、产业化和国际化竞争以及集团公司发展所需要的各类人才。

1.制定企业领导人员能力素质提升实施办法。

2.制定经营团队运营管理能力提升实施办法。

3.制定科技领军人才能力建设实施管理办法。

4.制定集团公司后备人才培养管理办法。

5.制定企业绝技绝招代际传承实施办法。

6.3分类建立考核评价体系，制定五类人才科学规范的评价考核办法

　1.制定体现各类人才特点的素质评价标准。

　2.制定企业领导人员综合考核评价管理办法。

　3.制定科技人才考核评价管理办法。

　4. 制定管理人才考核评价管理办法

5.制定技能人才考核评价管理办法。

6.4制定推动人才合理流动的管理办法

1. 规范集团公司人才交流，制定人才交流管理办法。 

2.制定集团公司内部人才市场管理办法，促进各类人才适度交流和合理流动。

3.制定集团公司高层次人才库管理办法

4.制定集团公司经营管理人才库管理办法

5.制定集团公司技术人才库管理办法

6.制定集团公司技能人才库管理办法

7.

6.5完善人才薪酬激励机制，制定多元化人才保障体系

1.指导企业制定合理、规范的薪酬分配制度。

2.制定集团公司所属企业薪酬分配监督管理办法。

3. 探索建立集团公司荣誉奖励体系。

4.制定企业领军人才奖励办法。

7.集团人才规划实施保障措施

全面完成机电集团“十二五”人才工作，提高人才工作水平，关键是要加强对人才工作的领导。因此，必须要在现有工作的基础上，进一步建立完善人才管控的有效机制，提高人才工作的组织化、科学化水平。

7.1建立人才工作领导体系

成立集团人才工作指导委员会，指导和统筹集团“十二五”人才工作，监督人才发展规划的推进和落实情况。领导小组下设工作小组，定期对人才工作进行调研、跟踪和检查，协调解决人才工作面临的实际问题，并引导各部门、各单位根据集团人才发展规划的要求，制定各项目标任务的分解落实方案和实施办法。

7.2优化人才工作管理体系

围绕用好用活人才，充分发挥集团组织部门和人力资源部门的作用，建立集团人才工作平台。定期组织集团内部人才需求和供给状况的调研活动，重点把握人才规模、人才结构、人才供求、人才方面的新情况、新问题，提出解决方案和应对措施，建立起集团宏观、企业自主用人、市场有效配置和人才内部流动相互协调的人才发展管理，促进人才工作向集团化、组织化、协同化方向发展，提高集团的人才综合效益。

7.3完善人才工作的执行体系

机电集团各企业既是人才使用主体，也是人才队伍建设的责任主体。围绕集团的人才工作计划要求，各企业每年都要提出人才工作的阶段性目标和工作重点，并逐项落实到人。要围绕人才优先战略建立健全制度，加强工作指导，切实做好服务，确保集团人才发展规划各项措施落到实处。

7.4健全人才工作考评体系

建立人才工作的目标责任制，形成党政“一把手”亲自抓、分管领导全力抓、组织人事部门具体抓、各有关单位配合抓的工作格局。坚持把人才工作作为各级和领导干部考核的重要内容，切实把人才工作提高到一个新水平。

7.5强化人才管理队伍专业化建设体系

积极推进人才管理队伍专业化建设，选拔优秀人才充实到组织人事干伍中，组织人才管理干部加强业务学习，努力提高自身专业技能，提升人才工作的管理水平和工作效能，确保各项人才工作的贯彻落实。建立集团人力资源和组织系统学习交流平台，定期组织进行指导、信息沟通、服务协调、检查督促等工作，提升人才发展的管理水平和工作效能，确保人才发展各项工作的贯彻落实。

二〇一二年五月八日