内部环境分析

大东热传播有限公司

公司简介：大东热传输有限公司成立于1997年，是通过引进国外技术建立的一家国内大型电解铝独资企业。

    公司总投资额为2．8亿元，设计产量为12000吨铅复合材料。主要产品为铝复合板带箔，主要应用于汽车热交换器(空调、加热器、蒸发器、冷凝器、水箱、油冷器和中冷器)。国内客户主要是汽车热交换器厂，海外客户主要集中在全球热交换器生产厂家在亚太地区的配套厂商。

    公司于1999年投产，其销售量内1999年的不到300吨增长到2002年的9800吨。在公司的销售结构中，海外销售量和国内销售量各占50％。目前大东公司在中国该行业内处于市场领导者地位，其市场占有率为75％，主要客户有：上海德尔福、上海汽车配件厂、上海协和、青岛东洋、广州豪华、法雷奥(Valeo)中国等公司。公司在除日本外的亚太地区居于领先地位，在亚太市场上的占有率约为30％，其亚太市场主要以泰国、韩国、澳大利亚、伊朗、印度等地为主，其竞争对手主要是来自日本和德同的同类生产厂商。

    公司的盈利情况目前保持着良好的态势，由l 999年的亏损2000万元发展到2002年的净盈利3500万元。

    为了加强公司的竞争优势，公司陆续通过了QS 9000质量保证体系和ISO l4000 环保体系认证，上述体系认证意味着公司持续给客户提供稳定质量的产品有了保证，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。

    内部主要生产环节的情况：

       在大东公司生产流程中，从原材料投入到产出成品，生产要经过十多个工序，在整个工序里面，复合层的铸锭铸造、热轧、复合、冷轧、薄纵剪为关键工序，这些工序涉及到公司的核心技术机密，如果公司的核心机密外泄，将削弱公司的核心竞争优势。

       公司的设备除了热轧机(从意大利进口的二手设备)、薄纵剪(意大利OMM公司制造)外，其余设备均为中国当地生产。大东公司的核心技术虽然引自国外，但公司已经掌握了复合层铸锭的生产、复合材料的设计、复合材料的热轧、复合材料的质量控制等关键技术。

       公司的效率处于一个不断提升的过程，产量从最初的不到400吨增长到2002年的9800吨，公司成品率从当初的40％提高到日前的55％，在公司当前的规模下，公司每提高1％成品率，则可增加息税前利润100万。

       由于公司从1997年开始成立，因此公司的员工十分年轻，平均年龄为28岁。年轻的员工容易接受新的观念和方法，但也存在工作经验不足的缺点，需要在工作中给予更多的培训和支持。

       公司优势、劣势、机会和威胁

       在2003年度营销计划纲要上，公司对所处环境及竞争情况进行了分析，列举出的优势、劣势、机会和威胁如下。

       1、优势

       （1）中国国内惟一一家专门生产汽车铝热传输材料的生产商，在客户群里产品具有较高的美誉度；

（2）具有完整的生产汽车铝热传输材料的生产线；

（3）掌握汽车热传输复合材料的核心生产技术，可以对要进入该行业的其他铝板带生产商形成技术壁垒；

（4）对客户的工艺和要求比较熟悉；

（5）灵活的交货周期；

（6）同国外客户相比，距离国内客户最近，有利于对客户的要求做出迅速反应，有给客户提供全面解决方案的能力；

（7）高效的海外和国内销售渠道；

（8）与技术输出方有密切的技术方面的联系；

（9）强大的新产品的开发能力；

（10）QS 9000质量体系和IS014001环保体系认证。

2、劣势

（1）热轧机设备陈旧，成为公司产品质量提高的瓶颈；

（2）热轧机较高的非计划性停机，造成及时交货的不确定性和较高的设备维护费用；

（3）由于客户的要求多为小批量多品种，导致公司在制品的大幅度增加；

（4）热传输材料本身过高的要求使成品率较低，公司生产废料尚不能l00％回收利用，导致生产成本的大幅度增加；

（5）公司当初的设计产能和未来的市场需求不匹配，不能充分满足市场的需求。

下一步该如何办：

目前，大东公司在国内铝热传输领域处于领先地位，但是在国内汽车行业和铝加工行业的快速发展的形势下．大东的发展也面临着许多不确定因素。如何构建持续竞争优势，确保领先地位是管理层近来关心的——个问题。

思考题：

1、  构成大东公司现实竞争优势的因素有哪些？

2、大东公司的核心竞争力是什么？如何培植其核心竞争力？

案例二

戴尔公司的营销文化

背景介绍：戴尔公司(Dell)是年销售额达180亿美元的企业巨人，客户大多为大中型美国企业，其中包括IDM、惠普、康柏等。据国际数据公司统计，戴尔的电脑服务器在美国国内市场的占有率已达到20％。互联网还正在帮助戴尔公司吸引小顾客。戴尔公司的股票从1990年的每股o．39美元涨到1999年的80美元。戴尔的全球市场份额由一年前的第8位上升到第3位。公司向福特、波音、德意志银行等大公司销售他们的微机、服务器和工作站。

戴尔的营销理念：

1、直销贴近客户

戴尔的营销理念并没有什么奥秘之处，究其精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更贴近客户。用迈克尔·戴尔自己的话来说，就是“我们所做的生意是大幅度阵低销售科技产品的成本，我们要日益接近我们的供应商和顾客。”为此，戴尔每周花一天时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。对于戴尔来说，与顾客接触不仅为了促进企业业务的发展，同时也是为了获取信息、贴近用户。戴尔认为，贴近客户的办法是把电脑直接销售到消费者手上，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销理念的核心。公司从接到电话订贷到产品装上车只需要36个小时。

1988年，戴尔公司的股票公开上市发行，直销正式启动。戴尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。他们所建立的直销业务从电话拜访开始，接着是面对面地交流，现在则可以通过互联网，这些做法可以及时地得到顾客的反应．全面获得顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。

2、高质量的服务就要量身定做

戴尔公司的直销模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。正是这种优势，使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔的直销模式与其他公司相比较，其好处在于，其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，戴尔早有了答案，因为戴尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了需求，其他公司必须估计何种配置最受顾客欢迎，而戴尔则完全是为顾客量身定做。而“量身定做”可以做到真正的“零库存、高周转”。按订单制的直销模式使戴尔胜出，真正发挥了生产力的优势。

另外，戴尔并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业进行销售，其他人则负责联邦、州、教育机构、小公司和一般消费者。这样的构架对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才，他们不必一一搞懂多家制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己顾客的问题时则成了行家里手，使公司与顾客之间的合作更为完善。

思考题：

1、  戴尔的营销理念的核心是什么？他们是如何赢得消费者的?