总领广告装饰运营规划方案

一、运营规划的目地

●上报总部统一观点达成共识，指导公司良性运行

●根据公司发展及自身状况进行调整

●应对公司、市场危机，方案具象化

●统一的行动方向目标，围绕方案进行具体的行动计划，激励引导员工自觉地奋发上进 

●表达管理层对公司愿景和目标的构想

2、运营规划定位

●推进时间：

前导筹备期

2015.1.——2015.3

稳步整合阶段，主要目标是公司内部改良与企业运营必备条件。

局部品牌推广公关活动，公司根据主品牌核心建立相应形象支撑点

业务部完成组建，形成战斗力，服务对象由单一向多元转变

目标设定：办公场地确定、人员招聘、业务关系梳理、体系完善、业务、工作流程、上下游梳理、对外形象设计、传播预热等

磨合运营期

2015.3——2015.5

公司核心业务层级化阶段，使公司竞争力与获力能力得到进一步提高。

公司完成支撑点建设，与总部形成集团效应

业务部进入市场拓展，并在2015.5前完成前导拓展，为总体运营规划建立基础，辐射地区及重心由市区向省内其他中小城市转变

目标设定：实战练兵、熟悉市场、定位定向、重点项目操控与重点客户的培养

介入市场方法：免费项目咨询、项目简易策划方案、套餐推荐

自主发展期

2015.5——2016.

通过市场检验及行业形势变化，企业进入核心业务减法期，逐步向行业拓展型企业靠拢。

形成事业部制，根据不同项目进行分散式管理，业务拓展类别化细分化。

目标设定：业务多元化发展、利润、完成市场第一步布局

介入市场方法：业务多元化，多领域发展，业务布局  不同领域业务拓展

●短期运营目标

目标：

   改变企业现存无序的发展态势，过渡为以产品塑造推广、自有家居会馆为圆心，其他业务为内圆的业务发展模式。

   完成公司内部改良，规范化公司导向，为公期运营发展建立基础

   公司内部出现项目组形式，磨合团队，以项目制为主要形式，使公司与集团公司形成合力。（项目提点以项目内容及工作量分别提供个人提点及荣誉。作为主要考评依据）

项目：

1、企业文化及外显形象建立并认知，通过公关活动、媒体借势、宣讲等方式排除亚文化现象

2、制度完善并由部门主要领导引导，各部主管帮助执行落实（员工手册、绩效考核标准、制度条例手册、员工薪酬福利标准，前三项落实情况应做为月度考核的主要依据）。

3、公司架构梳理，形成分工不同层级明确的高效团体，设立项目部协调公司主要项目(绩效分为部门与个人两种）

4、分划基础管理权限，对公司中层主管进行定期管理、业务技能培训

5、短期战略目标分解，并落实到人到事，加强运营意识理解培训

6、除各内部工作流程外，其他流程简化、统一化。明确流程，以此做为绩效考评主要依据

7、客户整理收集，汇编成册，排列客户层级梯队，形成客户维护体系

8、外勤业务培训

9、对外形象功能特性展示模板（电子、纸质）

10、竞争对手、相关行业、内部数据基础数采集，并逐步形成内部信息库

11、根据市场需求变化，深入强化一到两个项目，打造公司核心竞争力支撑

●中期运营目标

目标：通过运营规划步骤的实施及总部的培育支持，形成以产品塑造推广、自有家居会馆为企业核心业务的专业性服务集成机构，五年内在规模上成为吉林地区最专业服务集成机构，在利润上达到年产值过千万的经济目标。

项目：

1、面向地产、快销，提供贴近客户需求的不同组合方式（项目组合），获得基础业务长期持续发展。

2、内部改良，树立集成服务商品牌

3、在公司运营规划的指引下形成自身独特风格与形象，并以此为市场突破点，与集团公司发展形成合力

4、业务团队深化培养，并形成良性运行状态

5、建立公司内部信息库

6、根据公司需求与市场变化决定企业内部各项目资源投入力度

7、拓展省内市场，成立市场部

8、建立信息收集回馈体系

9、发展公司第二梯队核心业务，保持公司调整发展

10、引进关键性人才，根据公司情况修改相关绩效，薪酬体系

2、业务范围及模式

3、投资回报浅析

备注：

1、百分比划分原则以广告装饰公司发展壮大为基调

2、百分比划分以实际利润为划分比例权

3、整体回报比例周期具有不可控性

4、利润回报金额通过前导筹备期调研最后确定，并形成承包合约

5、回报阶段根据总领广告装饰公司整体运营情况进行调整。

4、与总部关系及管理模式

总公司对总领广告装饰公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度

授权管理资产   （不完全授权）

会计核算管理   （ 集中在总公司，委派财务人员）

资金支出管理授权（规定金额，模拟法人的方式运做）

审计控制（会计审计和预算审计）

人事控制（自主控制，总公司有建议权）

销售层面（自主控制，总公司协助）

生产技术层面（自主控制）

五、执行分解规划表（2015年上半年）

2015年战略工作项目执行分解：

●策划业务

签定正式合同，按甲乙双方模式进行运作；合同年度制，月度提案制；执行阶段策划人员介入；划清权责

●吊装业务

以总公司意见为主导

●精装房业务

以总公司意见为主导

●管理类业务

企业文化建设；战略战术规划；管理模式导入；

●临时性业务

以总公司意见为主导

●商业体

以总公司意见为主导