ERP沙盘模拟战略

一、ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈

下面是笔者通过和多位ERP沙盘高手，指导教师交流探讨后，加上一点自己的研究总结出的一些规律性知识。称作“秘笈”纯粹是一种游戏的叫法，纯为娱乐。希望这些东西能给ERP沙盘爱好者以实用性的帮助，同时也欢迎大家提出异议，相互切磋，相互进步。为推广这项活动而共勉。

（一）整体策略篇

俗话说：“凡事预则立，不预则废。”“未曾画竹，而已成竹在胸！”。同样做ERP沙盘模拟前，也要有一整套策略成型于心。方能是你的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。

1．力压群雄--霸略 

策略介绍：在开赛初，筹到大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告策略（后面有详细介绍）夺取本地市场老大 ，并随着产品开发的节奏。成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越 ，最终直捣黄龙，夺得头筹。

运作要点：运作好此策略关键有两点：一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？如何实现零库存？如何进行产品组合与市场开发？这些将决定着最终的成败！

评述：采取霸略的团队要有相当的魄力，真得像当年霸王项羽那样，敢于破釜沉舟，谨小慎微者不宜采用。此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误，则会是自己限于十分艰难的处境，过大的还款压力，可能将自己压至破产，像霸王那样自刎乌江，所以此策略风险很高。

2．忍辱负重--越略 

策略介绍：采取次策略者通常是有很大的产能潜力，但由于期初广告运作失误，导致权益过低，处于劣势地位。所以要在第二三年不得不靠P1维持生计，延缓产品开发计划，或进行P2产品开发，积攒力量，度过危险期。在第四年时，突然推出P3或P4产品，配以精确广告策略（后面有详细介绍），出其不意得攻占对手们的薄弱市场！在对手忙于应对时，自己早已把P3，P4的最高价市场把持在手，并抓住不放，不给对手机会，最终称霸中原。 

运作要点：此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上 ，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的薄弱环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。其次，现金测算，因为要出奇兵（P3或P4），但这些产品对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。

评述：越略，不是一种主动的策略，多半是在不利的情况下采取的，所以团队成员要有很强的忍耐力与决断力，不要为眼前一时的困境所压倒，并学会“好钢用在刀刃上”，节约开支，降低成本，先图生存，再想夺占！

3．见风使舵--渔翁策略策略介绍：当市场上有两家实力相当的企业争夺第一时，渔翁策略就派上用场了，首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。

运作要点：此策略的关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入，产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打。第二，要利用好时机，因为时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。

评述：渔翁策略在比赛中是常见的，但要成功一定要做好充分准备，只有这样才能在机会来临时，一下抓住，从而使对手无法超越。

沙盘战略2

初次ERP沙盘模拟对抗后需要整合的要素分析

初次ERP沙盘模拟对抗后需要整合的要素分析

从我的角度看，需要整合的要素并不是很多，从开源的角度考虑，为增加营业收入，我们要开拓新的市场，抢到更多的市场订单，那就要开发新的产品，满足新市场的需求，所以呢，就要加快研发费用的投入。而如此呢？想干大事业，预计花这么多的钱，那就要考虑节流的问题了，收入还没拿回来呢，钱像石头一样“啪、啪”扔进水里是不可行的。银行贷款、广告费、财务费用、维修费用、这些可变的和不可变的投入怎样计划呢？我们常常不去做整合分析，却有许多错误的认识，下面是我总结的错误认识产生的原因：

1．产能领先制胜。

想产能领先别人，就要扩大生产能力，投资新的生产线，为减少生产周期就会对原有手工生产线进行变卖，转向投资全自动或是柔性生产线（生产线产能比较见附表1）。生产能力提高后可以充分满足市场订单的需要，在会计年度顺利生产出所需求的产品，实现销售收入的扩大。然而以产能控制市场，是更多经营者能够在第一时间想到的胜出方案，那么也就是说更多的参赛人员首先意识到争取资本增加的最好的方法是来自大量的市场订单，销售额的扩大会使自己的企业顺利扩大规模，最后胜出。但是虚拟的市场环境也同现实的市场环境一样，现实中消费者的购买量是有限的，想把产出变成实际的资金回笼还需开拓更多的市场。这样就造成投入与产出的矛盾，因为市场开拓是需要时间和费用的，过早扩大生产线，提高产能在销售环节上造成失误，不能顺利变现，只能造成库存的积压，从而增加整个企业的资金压力，再者先期能扩大生产线的资金来自银行的贷款，如此会产生大量的财务费用，加上生产线的维修费用和生产线的折旧费用，每年将使企业很难盈利。考虑不周的结果是企业将面对好日子从眼前挥挥手远走了，却不给你任何的机会。

2．保权益胜出法。激进失败的队员都认为在企业的长贷问题上很难判断，按上面的分析参赛队会对贷款和贴现会产生质疑，特别是作为财务总监非常清楚每年的利息和长贷到期时还本付息的压力是企业的一大难关。根据规则经营的虚拟企业同现实的企业一样，只要能满足贷款的要求，就会得到银行的贷款。但是银行就是一个只重视自身利益的商业伙伴，当企业将近破产，尽力去维持权益时，银行不会考虑它未来的偿还能力，企业已濒临绝境，银行也决不会相信企业能雄峰再起、来出手相助的，道是要企业偿还利息和到期的本金，一分也不能少，如果企业失去了这份能力，那么它就向各商家和公众宣布你的企业破产了。那么为减少企业的财务费用而保权益的方案也会在比赛中出现。然而企业经营的目标是创造利润，这样的企业让人感到是日薄西山，没有生机。若能胜出就是在等待各家突飞猛进的企业在冒进中身受重伤时抓住的机会，但这种可能性的发生纯粹是种偶然，等待在别人的失误中找机会的经营方案不能算做是卓越的方案。反过来我们可以这样看，在保权益时，最好的做法是减少企业新产品的研发、新市场的开拓、避免以负债建设生产线的形式，从企业发展角度说，只能证明这个企业的发展潜力不足，或是资金利用率很低，如此，机会就算摆在眼前能够抓住多少呢？产出能力太低，明显的后劲不足，禁不起对手的打压，其实风险更大。

3．先入为主的广告策略。企业要想占领先机，抢占市场老大，就要打广告，广告的投入在各个未曾交过手的商家之间是个强烈的博弈过程。在此最适合生存的决策一定不是先入为主，因为最为关键的是，打江山容易，守江山难，不惜代价打下的江山还需要守住，守好，使它成为自己生存之本，这不是件容易的事，商家都会对利润丰厚的市场虎视眈眈，不容一家坐享其成的，随时都会遇到生存发展的拦路虎，开始靠大投入广告做市场，很想降低下一年的广告投入，此时产品开发和生产线投资不到位，过早引来更多对手的攻击，也会在市场维护上大伤脑筋，最不想发生的前功尽弃之事，却屡次发生。

沙盘战略3

二、如何把握ERP（企业资源计划）的真正时机：

企业资源计划是说在企业资源是有限的情况下，如何去整合企业可利用的资源，使之在提高企业竞争力的同时，也使企业的收益最大化。在用友ERP沙盘对抗赛中经营的虚拟企业中做好资源计划，就需要对企业的整体资源做出长远的计划。如此在财务方面一定要做好现金预测，这对CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企业资源计划，是基于战略发展的需要，战略方向确定后，CFO就要开始这一工作。那么如何做好战略这一基础工作呢？不能凭CEO拍胸脯、敲大腿的决定去做的。

（一）以销定产再以产定销

就是选择主要想进入的市场匹配相应的产品组合，再投入相应的生产线。

每个市场有它独特的产品需要，比如区域市场从第三年开始最偏爱的是P4产品，只要它与其它任何两种产品相配合就可以稳定市场老大的地位了。因为P4产品的研发费用高，回收期长，所以大多数公司资金不能支持开发P4产品。由于产品研发的周期（6Q）大于生产线投资建设的周期，所以若投资全自动生产线（4Q）可以在产品研发第三周期开始，在同一季度同时投资完成。这样生产线和P4产品的研发费用会在第二年内完成，资金将充沛利用，尽管企业遇到巨大的资金压力，但未来企业的竞争力是很强的。

很多参赛队在生产线投资时倾向于柔性生产线没有转产周期和费用，而不去投资全自动生产线。但是一条柔性比全自动多投入8M，并不是个小数目，几乎需要4个P1产品或2.5 个P2产品或2个P3产品（P4产品）的毛利实现。在此参赛队必须清晰规划自己的战略组合，市场定位一定要清晰，深入分析这个市场中需求量，最终确定自己的产品组合。再进行生产组合的分析和决策，才会做的更好。

如果把所有的产品都开发了，想拿所有产品的最大销售订单，是不现实的，即使做到了，广告投入得非常大。

产品组合确定了，生产能力也能满足市场的预测了，接下来就看销售总监市场上临阵的本领了。

（二）能否搜集到必要且准确的市场信息是企业战略制定和执行的关键。

尽管竞争对手很多都身受竞争环境的困扰不得解脱，但没有想经营破产的企业。每一家企业都在尽量搜集自己能掌握的信息，并对自己所掌握的信息进行筛选，再做对手的现实战略分析和未来发展方向的判断。所以当各家都认识到经营企业不是闭门造车时，都想看别人是怎么造“车”的，也都在想保持自己的秘密战略，能遮能掩的操作就是不让对手看到，就算经营的是正规的财务公开的大企业，遮掩并不违规啊，财务公开在年末，等年底真的糊弄了对手，让对手做出了错误的判断，自己就是一场胜利。所以做好这门工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市场信息，把握竞争对手非常细微的动作。比如在年末公布企业经营情况时，就要把竞争对手的在建工程及产品原材料订单等数据及时抓住，这样就会对下一年对手期初用哪条生产线生产哪种产品做出判断。这样会尽量避免与对手在下年初同一市场上广告的拼杀。在模拟的场景中，每个市场的需求量是不变的，不断变化的是满足需求时各家的最终决策。每一项决策的最终拍板并不像赌徒把钱压在“宝”上一样，若那样，付出的代价太大，认识到代价惨重时，后悔也来不及了。所以“宝”还是要压的，但胜算不是50%，而是要有90%的把握。

我们用2006年“用友杯”全国总决赛第二赛场第二年为例。当时各家企业在第一年广告投入都很小，本地市场老大被J公司7M广告投入拿走。第一年本地广告没有比拼却有6家公司在第二年回头来抢本地市场老大，广告投入很凶，J公司没能守住市场，这么多家关照他的市场，而不去竞争区域市场，这种特别的关照可以看出那6家公司的决策似乎如出一辙，从中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。

（三）做好团队管理是管理团队成功的基础

没有完美的个人，却有优秀的个人，因为优秀的个人才有完美的团队。实现团队协作是参赛团队所追求的目标，然而这一目标远非说和想那样轻松。团队成员的默契若想在短时间内实现，就要在不断的冲突中充分用实践去证明自己的观点是禁得起考验的。假设财务经理对生产总监和市场总监以及采购总监的行为不做出判断，当他们需要费用时就给，情况很快就会严峻起来，从中也可以说当此种情况发生时更多是其他部门对严峻未来的慎重思考所致。ERP更多的教我们如何去做企业资源的计划，而不是做想通过某种侥幸获得意外的收益。我想我们参加沙盘模拟取消组权交易，更多是想大家做好本企业的资源规划和团队管理，这样才有基础做好基础课的反思与回顾，让我们从曾经或将要学的知识中受益，使我们真正成为知识的使用者和受益者。