国际商务管理论文

《华为案例分析报告》

姓名：覃杏条

学号：20111287

班级：工商管理1班

目录

一  华为简介

1 华为企业名片

2 背景介绍

3  华为标志

4  华为文化

二   华为的SWOT分析

1 优势（strength）

2 劣势（weakness）

3机会（opportunity）

4威胁（threat）

三    华为的PEST分析

1 政治法律环境（Political）

2经济环境(Economic)

3 社会（Social）

4技术（Technological）

四   华为的STP分析

                   1市场细分

                   2目标市场

                   3市场定位

五  华为的4PS营销策略

六  华为的战略

1  核心理念

                  2  总体战略

3  战略实施

 七   华为今后应制定的战略

 八   总结

《华为案例分析报告》

一    华为简介

1 华为企业名片

⏹公司名称：华为技术有限公司

⏹外文名称：HUAWEI

⏹总部地址：中国深圳龙岗区坂田华为基地

⏹成立时间：1987年

⏹经营范围：无线电，微电子，通讯

⏹公司性质：民营企业

⏹公司口号：丰富人们的沟通和生活

⏹员工数：146000（2011年）

⏹总裁：任正非

⏹董事长：孙亚芳

2  背景介绍

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。

3   华为标志

⏹聚集。 新标志更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。

⏹创新。  新标志灵动活泼，更具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态共同面对未来的机遇和挑战。

⏹稳健。  新标志饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化，职业化。

⏹和谐。  新标志在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更加和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

4    华为文化

狼性文化

⏹狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。

⏹狼行血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。

⏹华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队。

              二  华为的SWOT分析

1 优势（strength）

2 劣势（weakness）

3机会（opportunity）

4威胁（threat）

优势（strength）

1 .强大的营销能力。行业内称华为是“狼群作战”，华为人特别是总裁任正非在华为公司的市场营销中也提倡这一点，即团结、凶猛、迅速而高效的赢得客户的信任，抢得大量的订单，甚至不惜成本，不计付出。这样的战术聚集了强大的气势，投入产出都是巨大的，能慑服客户，同时也极大的震慑了对手。这一点已成为华为人的一个著名标签无形中极大地提升了华为的品牌和影响力。

     对于营销人员的个人素质，华为也会花时间和成本进行严格     的培训，在薪酬上给予保障提供强大的动力。

营销战略上，华为有者正确的方向和步骤。企业建立之初，实力有限，难以正面和大的通信设备商进行竞争，于是从农村出发，从低端做起，逐渐蚕食大型通信设备供应商的市场份额，发展自己能力，配合“狼群战术”， 最终正面击败竞争对手赢得主要市场份额。

2、 强大的研发、技术革新、创新水平。自公司进入盈利阶段不久，在没有与进到明朗前景前，就敢投入相当大比例的资本，开始着眼于研发自己的中高端通讯器械。

在有初始的技术积累后更是形成了高研发投入的传统，走创新立身的路线。在高端技术领域、从无到有，从有到强，到领先于业界，现在已经形成了一个良性循环，成为了一个世界级的技术专利革新公司、业界翘楚。

3、 明智的决策。公司在电信市场普及不久成立，在领导者任正非等的领导下，敢于投入大量的资金进行营销运作，敢于投入大量资金用于技术研发占领行业制高点，在行业冬天的前期出售业务换取资金，再合适的时候走出国门进行海外布局——每一步都走得极为明智。

4、 重视公司员工的培训。不注重表面的文凭，所有的员工都必须从基层做起，建立了自己的“华为大学”，在培训中不仅传达工作技能技术、还进行文化传播，曾强“华为人“的认同感、归属感。很少从公司外引入”空降“高级人才，高级管理者都是一步一步成长起来的

5、 培养了良好的公司文化。公司重视思想文化的培养，有组织员工进行学习；公司的领导者擅长进行引导，使公司逐渐形成了“狼群文化“，积极、团结、专注、凶猛逐渐成为华为人共同的标签。

6、 规范化。制定了“华为基本法“，将华为在营销、研发、管理、人才、文化等方面积累的优良传统以规定的形式写了下来；将公司的定位和类型，以及发展方向确定并写了下来，是公司的运作更有章可循，为公司的长远发展的下了基础。

劣势（weakness）

1、 受最高领导个人影响严重。公司的最高领导者总裁任正非具有雄才大略，只因公司一步步前进，但是公司的运行更多的受总裁一人控制，即风险很大程度上取决与总裁的动作，这样不利于公司的持续发展。

2、 资金股权问题错综复杂。公期采用高投入高产出的人海战术进行销售公关、用相当大的资金用于企业研发，效果显著，也让公司的财务再起时期间步履维艰——公司多次面临资金流断裂的危险，而不得不鼓动员工出资持股，来缓解公司的财务压力，后来随着公司的发展壮大，资金问题得到了缓解，然而股权问题变得错综复杂；引入过资金进行股权清理，然而资本环境的恶化又回到了员工普遍持股的状态。错综复杂的股权影响着公司的利润分配和决策，甚至因此而是公司错过了上市的机会。

3、 公司还没有合适的人。由于总裁一贯的强势，在公司飞速前进的同时，没有培养出一个同样具有雄才大略的人掌管未来的的公司，这增加了公司的不确定性。 失去了任正非公司将产生很大的震荡；这与国外知名公司换帅仍能高效运转有一定差距。

4、 公司在媒体面前刻意低调，逐渐使公司的知名度与实力越来越不符。很多中国人都是对华为不甚了解，这样不利于公司的品牌价值提升，不利于在大众化普及的移动终端获得市场、赢得消费者信赖。

5、 由于它的民营背景，对的调整成本将比向中兴一样国有背景的公司高得多，从国家获取支持也更加困难。

机会（opportunity）

1、 随着中国的迅速发展和国际化布局，中国公司在海外的发展环境得到了明显的改善；越来越多的中国公司开始在国际市场上大显身手。在移动无线通讯与互联网的融合上变革不断，潮流趋势变化迅速，中国公司与世界基本上在同一起跑线上，加上华为公司多年的国外经营和国际品牌塑造，他有望成为像松下、卡西欧、西门子一样的国际顶级科技公司。

2、 中国的实体经济开始由低端敌法价值产品向中高端高科技高附加值产品进行转型，而华为公司则走在了前面，已经成为了中国数一数二的科技创新公司，现在只要谨慎稳健经营，华为有望成为中国的、像松下、索尼一样的令国人骄傲的民族品牌。

威胁（threat）

1、 公司经过多年高速发展，已经渐渐度过了发展阶段，逐渐进入成熟阶段；未来难以通过大肆扩张取得巨额利润，在资本运作、技术研发需要进行适当转型。

2、 经过多年发展之后，公司的创业活力渐渐减退，要维持原先高活力的狼群战术需要更高的成本，有更大的难度。而且现在已经到了大批引进第二代企业新员工的时候了，让新员工传承老华为精神，继续积极有活力、凶猛的拼杀是一个新的挑战。

3、 随着品牌的日益突出，华为将日益成为众多国际公司眼里的强劲对手，也会成为诸多新生公司竞相挑战的对象；除了考虑扩张之外，还要开始考虑守住现有市场的问题。

三    华为的PEST分析

（一）、政治法律环境（Political）

1、国际环境

一球多制，多元共存，世界多极化将继续成为国际政治格局发展的基本方向。世界力量已初步出现从西到东、从北到南的转移进程，继欧美之后，亚、非、拉具有全球影响的地区大国出现。国际权力呈分散化态势，世界多极化特征明显。非西方力量在世界事务中影响力上升。经济全球化、政治多极化、模式多样化、文化多元化将是世界进入下个十年的基本面貌。各种社会制度和发展模式相互依存、调整变革、竞相发展将成为国际政治发展的基本趋势。

从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。

2、国内环境

我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。

在法律方面，我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。

（二）、经济环境(Economic):

•国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长

•经济转型--社会经济转型还未结束

•进出口因素--全球IT产业萧条，中国被视为避风港，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低

•劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强

•价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短

•通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势

•贷款的难易程度—银行贷款比较严重

•可支配收入水平—持续稳定高速增长

•地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高

（三）、社会（Social）:

•人口的变化—相当长一段时间内人口还会持续增长，世界人口逐渐进入老龄化

•对售后服务的要求—要求越来越高

•生活方式—趋向于个性化、休闲化

•消费信息产品的价值观—趋向于成熟，消费群体持续扩大

•收入差距—目前相当明显，并且会持续一段时间

•教育—国内教育事业快速发展，文盲比例逐年下降

•特殊利益集团（美国）—有影响，但不构成主要影响

（四）、技术（Technological）

•技术影响程度—非常大降低了成本，提高了质量

•技术发展速度—非常快，产品生命周期明显缩短

•技术商用化程度较低

•技术投资风险巨大

•自主研发技术成本及收益—成本非常高，但如果成功收益也将很大

•外购技术成本及风险—成本较高，有被卡脖子的风险

•外界对各公司技术水平的主观排序—很重要，公司实力的象征

•全球科技产业逐渐被几大企业垄断，新兴企业难以存活

四   华为的STP分析

（一）市场细分

1 地理因素：华为手机的市场定位主要在中国市场，专卖店在经济发达的地区比较多一些，大中型城市都有，从地理上划分为东部地区和华南地区较为理想。

2 人文因素：主要顾客是中青年，因为华为手机的价钱并不高，所以一般大部分中青年都可以使用，手机功能也不复杂，容易操作使用。

3 心理因素：华为也有自己的智能机，操作系统为也强，符合青少年一代追求时尚的心理。

4 行为因素：青少年购买手机后一般也会使用一两年，中年使用者的时间会久一些，而很多低收入者或是中年，属于华为的忠诚的消费者。

（二）目标市场

1 价位中端市场：华为在中端市场还是有一定品牌知名度的，所以其市场潜力比较大。主要的竞争对手有：诺基亚，小米，魅族等，竞争也比较激烈。因此华为应该稳定价位，并且在功能上有所提高。

2 二三线市场：华为手机应该避开锋芒，进入二三线城市，因为这些城市是其他国外厂商的弱势地区。华为可以将目标市场定位于二三线城市的中高档市场，实施精耕细作，重点突破的营销策略，赢得消费者的心。

（三）市场定位

1 坚定品牌定位：守住中端国际市场和部分第三世界市场，给中端顾客以固定的品牌形象，提升品牌的知名度。

2 无差异营销策略：华为在中端市场本身就有一定的市场占有率，集中研发中端产品，采取满意定价时，这必将对一些中端商务手机消费者产生较大的影响。

3 专卖店和网络营销：专卖店的商品质量有保障令人放心，而网购的便捷，也深受部分人的喜爱。

4 广告，促销手段：要广泛应用现代网络媒体的宣传，在微博人人等社交网络加大宣传，对不同的人群推出不同的促销手段，使品牌的特色更深入人心。

五  华为的4PS营销策略

（一）产品策略Product

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。

     目标是以优异的产品，可靠的质量和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

（二）定价策略Price

按照华为公司事业的可持续发展的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。

（三）分销策略Place

1 总代理分销的不仅仅是产品，而是解决方案。

2 遍布全国各地。

     （四）促销策略Promotion

交换设备。此方法克服了华为公司在价格方面的缺点问题，许多客户表示尽可能多的选用华为的交换设备。

          六   华为的战略

（1）  核心理念

1 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

2  创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

3  稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

4  和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

（2）总体战略

  继续秉承以客户为中心。基于客户需求，逐步建立在电信网络，全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云，管，端产品和解决方案，帮助运营商改善收益，提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。

（3）战略实施

⏹1    恪守战略产业。对战略产业的专注，是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条，任正非表明了其意志：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。

⏹2  抢占战略高地。通讯行业的另外一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚起步的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10%以上。华为有超过10000人的研发队伍，研发经费的70%都用于基于当前客户的产品研发。2005年上半年就已经投入35亿元搞研发。任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”而国内最为著名的另一家高科技公司联想，有曾经很长一段时间的投入强度维持在0.2%以下。

⏹3  以研发本地化为先导的全球布局。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在国际与国内建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。正是对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。

⏹4    以性价比为旗帜。客户的性价比，是华为大战略的始点和终点。任正非在媒体上发表了他的新论，表示“我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的”。这个立论，代表了中国企业家在思想上所达到的高度。全球化的市场，要求公司必须每时每刻从客户的角度来看自己。只有对商业全球化的价值保持特别的尊重和守护，才能被全球的客户所接纳，才能形成一支世界性的力量。

七   华为今后应制定的战略

⏹1·走上市之路

⏹私人公司成华为国际化发展瓶颈  虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。

相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化。

⏹2·华为从高度的集权走向分权制衡

2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源……我们要积极地先从改革前方作战开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。

⏹3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力

⏹华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年 

⏹需要资本的积累 和先进的技术

4·进一步拓展发达国家市场

    虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。

八  总结

    华为公司在前期发展阶段，将企业的管理哲学的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”， 公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。

    对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队及其主管讲，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。

     企业管理哲学真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。