数字化时代商业银行网点转型的驱动因素及路径研究

March 2019数字化时代商业银行网点转型的驱动因素及路径研究

商业银行网点的现状特征

物理网点是商业银行经营的基本单元和重要渠道，对产品推广营销、客户关系维护和品牌形象树立具有不可替代的作用。数字化时代，我国商业银行网点发展呈现出如下特征。

（一）网点总体数量减少，布局“过剩”与“不足”现象并存

据统计，2017年，我国22家上市银行营业网点

数量累计81320个，比2016年减少1709个，同比下降2.06%，其中大型商业银行的网点减少趋势更为明显。在缩减网点的同时，各家银行也在加速对网点布局进

行调整。如近三年，中国工商银行北京分行累计在北京布局相对密集的区域迁减网点30家，在北京大兴、通州、昌平的城市功能新区和人口聚集区优化网点布局25家。但总体来看，商业银行网点布局仍具有“过剩”与“不足”并存的特点，即发达城市中心区网点密集，存在过度竞争和资源浪费现象；偏远地区则网点稀疏，供给不足问题明显。

（二）业务办理线上可替代程度高，柜面业务量减少随着银行业务数字化程度的加深，银行网点业务

文/唐兆涵

「摘要」网点转型并非新兴事物，但数字化时代商业银行的网点转型面临着全新的机遇与挑战。论文从商业银行网点发展现状

入手，在分析网点转型驱动性因素的基础上，提出了数字化时代商业银行网点转型的思路与路径，并对相关协同与保障机制进行了初步探讨。

「关键词」数字化;网点转型;金融科技;协同

插图：胡卫东

DOI:10.16127/j.cnki.issn1003-1812.2019.03.006

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30农村金融研究March 2019 办理的线上可替代度明显提高。《中国银行业服务报

告》的统计数据显示，2017年银行业金融机构业务离

柜交易量同比增长46.33%，离柜交易金额同比增长

32.06%，行业平均离柜业务率为87.58%，部分银行

90%以上的业务均可通过线上渠道和自助机具进行办

理，网点柜面业务量显著下降。

（三）费用增加明显，收入贡献度下降

网点的场地、人员配备等费用是商业银行最主要

的成本支出点。近年来，受设备更新、人力成本增加

等因素的影响，商业银行的网点成本费用增长明显，

2014～2017年三年间，工、农、中、建四大行的网均

费用分别增长了115%、44%、116%和86%。另一方面，

受经济形势、利率市场化和客户金融习惯变化等因素

影响，网点创收增速不尽如人意，三年间四大行的网

均利润分别增长15%、7%、13%和-0.2%。成本收入方

面，总体呈现网点利润增速大幅低于成本增速趋势，

网点收入对全行盈利水平的贡献逐渐减小。

综上，现阶段商业银行网点在布局、功能定位和

营收能力等方面仍存在需要改进之处，提升网点服务

效率、提高客户满意度成为网点转型的内部动力。

网点转型的驱动性因素分析

（一）客群需求分化，促使网点提供差异化服务

当前，随着社会人口结构和经济发展水平的变化，

银行客户的金融行为习惯正在发生巨大变化，不同客

群的金融服务需求被逐渐分化。一是多数客户将线上

作为获取银行金融服务的主要渠道。统计数据显示,近

年来,商业银行的网上银行和手机银行用户占比不断攀

升，客户对网点的依赖度下降,到店次数呈不断下降趋

势,跨渠道获取银行服务成为常态。二是老龄客群金融

活动的线上迁移进程缓慢。相比于其他金融机构，商

业银行的老龄客群占比相对较高，这一客户群体由于

电子设备的操作不够熟练，对数字化渠道的业务办理

信任度不高等原因，现阶段他们对金融业务线下网点

办理的依赖度仍相对较强。三是迅速增长的高净值人

群的定制化、个性化金融服务需求增加。2017年我国

可投资一千万元以上的高净值人士数量突破187万，年

均复合增长率达23%，私人银行业务进入黄金发展期。

这类客户的金融服务需求定制化、个性化特征较强，

线上渠道无法满足其全部需求，与财富顾问等银行人

员的面谈仍是针对该类客户的主要业务模式。不同客

群差异化的金融服务需求促使商业银行亟需通过转型

提升差异化服务的提供能力，这也成为数字化时代网

点转型的重要驱动性因素。

（二）金融科技赋能，为网点功能形态重塑提供

支撑

数字化时代在金融领域最为突出的表现就是科技

与金融融合程度不断加深，人工智能、大数据、移动

互联、云计算、区块链等技术的创新和发展，催生了

新的金融生态和业务服务模式。大数据的应用创新了

营销和风控模式，人工智能的发展衍生了智能投顾、

智能客服等新型金融服务手段，移动互联的普及加速

了金融的场景化和生态化，帮助客户随时随地享受金

融服务。银行与金融科技具有天然的粘合性，特别是

网点的功能形态，更易被金融科技赋能和改变。商业

银行通过智能设备的投入、营销模式的转变等方式，

为网点功能形态的重塑提供支撑，从而进一步助推网

点转型和发展。

（三）商业银行转型浪潮迭起，推进网点转型进

入新阶段

现阶段，商业银行转型浪潮迭起，各家银行纷纷

以数字化转型为发展战略，提出运用数字化思维手段、

改造经营服务模式、提升市场竞争力，并将其作为下

一阶段的工作重点。尽管各家商业银行的转型战略侧

重点有所不同，但在渠道方面都选择了

“移动优先、线上线下一体化”的转型路径。中国农业银行以“金融科技+”为驱动，以掌上银行为核心，建立开放、集成和个性化的线上综合零售金融服务平台；中国银行致力于打造集团综合金融移动门户，以手机银行为核心提升电子渠道服务效能；中国建设银行坚持移动优先策略，强化开放合作，推动产品和服务快速更新迭代，全面提高渠道服务能力。商业银行全新的总体转型战略和渠道发展思路要求网点在功能定位、结构布局和运用方式等方面也要作出相应调整，以快速进入网点转型新阶段。

商业银行网点转型的思路与路径

现阶段，网点的定位不应再是客户的首选主渠道，而是商业银行数字化移动渠道向线下延伸的实体店，以及线上渠道的重要辅助和补充，更多地承担协助式渠道职能，实现线上线下的有效融合、服务的无缝对接和客户的一致体验。网点的功能定位、布局结构和建设运营的转型都要以实现网点的这一总体定位为基础展开。

（一）功能定位

数字化时代，尽管网点不再是银行业务办理的主要渠道，但仍是银行经营的基本单元和前沿触角，尤其对国有控股大型商业银行而言，丰富的网点资源一直是其重要的竞争优势。在新的总体定位下，网点应重点完善营销、服务体验和客户关系管理的功能定位，充分发挥比较优势，塑造银行品牌形象，提升客户满意度。

1. 营销功能。数字化时代，商业银行网点应着眼于提供标准化程度高的产品线下推广模式，以及相对复杂、个性化和非标准化的线下产品营销和业务咨询方式，并对产品营销和业务办理方面线上线下不同渠道的职责定位予以明确。具体来说，可通过线下渠道对接线上平台，打造网点“生活+金融”服务的数字货架，宣传展示产品信息和购买链接，将简单交易分流到线上，提高网点运营效率；将线下产品服务信息加载至线上平台，通过线上体验及营销活动，将高价值客户引流至线下网点，由网点专业人员提供专业化、个性化和定制化的产品和服务，提高营销精准度，增强

客户黏性，推动银行由“坐商”向“行商”转变。

2. 服务体验功能。转型后的商业银行网点应侧重

提供线上渠道难以提供的差异化和特色化服务，践行

“以客户为中心”，充分发挥网点的服务体验功能。这

样客户在遇到线上渠道无法解决或线上交互效率低等

方面的问题时，能够在网点获得有效帮助，如此会给

客户带来良好的体验及感受。网点的服务体验功能还

表现在为客户提供金融产品的现场交互式体验、现实

或虚拟的场景金融体验等方面。客户在网点了解商业

银行产品的同时，能够对产品的体验进行有效反馈，

银行根据客户反馈可进一步设计提供有针对性、更迎

合客户需求的服务及产品，这种情况下，网点成为客

户与银行交流的重要渠道。

3. 客户关系管理功能。网点通过“面对面”的方式

建立的与客户相互信任与依赖的关系是线上渠道无法

比拟的，网点要充分发挥这一优势，强化其客户关系

管理功能。转型过程中，网点应将更多柜面人员转岗

并培养成为客户经理、理财经理和财富顾问等，开展

客户关系的管理与维护工作。尤其是在高净值客户关

系维护方面，网点能够起到至关重要的作用。这类客

户需求的私密性、专属性和专业性更强，仅靠线上渠

道难以满足，网点通过设立包括理财经理、财富顾问、

产品经理等在内的专业团队共同服务这类客户，能够

提升高端客户粘性，增强产品线的交叉销售力度，抢

占新业务增长点的发展先机。

（二）布局结构

功能定位的变化要求网点的规划布局也要进行相

应转型，特别是在客群结构变化的背景下，要着力推

进网点整体布局调整和内部功能分区的优化同步进行。

1. 整体布局调整。商业银行网点所在地区的经济

发展水平、人口结构、产业布局、银行发展战略和网

点成本收入等因素，都关系到网点的整体布局情况。

综合考虑各类因素的影响，对国有控股大型商业银行

而言，网点整体布局的调整可从城市和县域农村两个

维度进行。

我国城市尤其是一二线城市的客户线上渗透率相

对较高，城市中心商业区域人口结构相对年轻，对网

点服务的需求较小，因而在这类区域，要适当减少网

点分布，推动网点向新兴城区、新兴产业园区等网点

农村金融研究31

March 2019OVER STORY

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32农村金融研究March 2019 服务需求相对旺盛的区域迁移。由于大量青壮年劳动

力流出，农村和县域地区人口结构老龄化特征明显，

当地客户的网点依赖性较强，特别是对国有控股大型

商业银行而言，还承担着发展普惠金融的社会责任，

因而在这类地区，要确保一定的网点覆盖率，履行好

基层网点服务的经济和社会责任。同时，在保证线下

网点覆盖能力和服务能力不弱的基础上，适当调整网

点布局，提升服务效能。

2. 内部布局优化。商业银行要根据不同区域客户

的业务特点，对网点的功能分区、设备摆布、服务特

点等方面进行差异化的改造转型，因地制宜优化布局，

满足不同客户的金融服务需求。

具体来说，可在城市中心区域布局大型体验化旗

舰店，并以智能服务区为主要组成部分，提高网点的

智能化水平，弱化传统业务的人工办理功能，突出其

品牌形象推广和高端客户服务管理功能。在业务办理

量较大的区域设置综合网点，以专业化和场景化为主

要布局风格，承接总分行各条线的产品宣传和业务办

理功能，增加智能机具摆布，同时服务对公和个人高

端客户，实现网点资源利用最大化。在线上化趋势明

显、客户到访量显著下降的区域推动网点的轻型化转

型，适当缩小网点客户等候区的面积和配置，采用轻

巧灵活的模块化装修设计，使网点可以按照营销活动

和日常经营等各类服务功能的需要调整布局。此外，

可试点布局特色网点，如对于处在主题文化园区或写

字楼密集区等特色鲜明区域的网点，突破“店面统一形

象”等外观建设要求，布局设置艺术银行、书房银行、

咖啡银行等，使网点融入周围环境，深度参与生产生

活场景，为客户提供全新服务体验。

（三）建设运营

商业银行要充分利用金融科技的赋能作用，借助

数字化系统和设备，提高网点的智能化水平，推动网

点建设运营向轻型化、智能化转型。

1. 轻型化。轻型化有助于银行网点降低运营成

本，提高服务效能。网点轻型化需要从网点硬件设备

和人员配置两方面进行调整。硬件方面，要加快推广

压高减低、无高柜网点，适当增加自助设备数量，压

缩网点建设面积和硬装成本，降低网点建设和运营成

本。人员配置方面，轻型化网点的业务办理主要通过

智能设备和自助机具，网点工作人员的主要职责是提

供人工辅助、业务咨询、产品营销和客户维护等服务，

因而可适当减少柜面人员，优化网点劳动组合，降低

人力成本。

2. 智能化。大数据、人工智能、云计算等智能化

技术带来了第四轮技术，也成为商业银行网点运

营方式转型的原生动力。现阶段，通过为客户提供智

能化服务体验、为员工提供智能化辅助支持、为内部

管理提供智能化风险管控，智能化转型已成为本轮银

行网点转型最为突出的特征。

在为客户提供智能化服务体验方面，银行网点可运

用生物识别、人机交互等前沿科技，实现对客户到店

后的身份智能识别和行为智能采集分析；推广网点智能

自助机具设备，在监管许可范围内，运用一次插卡、

一次验密、一次授权的购物车模式提高业务办理效率。

探索以大数据平台为支撑的智能客服系统，使客户在

业务办理中能够通过智能机器人引导获得合适的产品

推荐，实现精准营销。在为员工提供智能化辅助支持

方面，要运用大数据建模，实现客户到店后实时向客

户经理弹屏营销辅助信息，为精准营销和产品推送提

供支持；创新“手机+ipad”等形式的可外带能外拓营销

的移动机具，加速网点向“行商”转变，通过业务受理

线上化、应用移动办公系统等方式，为外拓营销、移

动业务办理和远程授权经营活动等提供配套支持。在

为内部管理提供智能化风险管控方面，借助大数据、

生物识别等技术，对客户身份、交易信息等关键风险

点进行多重审核，提升欺诈风险、操作风险的智能预

警和管控能力；创新网点各类业务系统的自动控制和预

警功能，实现业务流程的设备自动处理和管控，降低

操作风险。

网点转型的协同与保障机制

（一）建立全渠道协同作业机制

全渠道的发展模式要求一点接入、全程响应。这

在转变商业银行网点功能定位的同时，也对线上线下

各渠道的联动能力提出了更高的要求。因而在网点转

型过程中，还应完善连接各渠道的全渠道协同作业运

转机制，实现渠道间的流程、营销和服务协同联动。

流程协同方面，可建立全渠道接入的协同作业处理流程，构建线上线下协同联动、无缝连接的交易流程，为客户提供互动性强、体验度好的交易模式。营销协同方面，通过构建线下网点深度营销、线上平台直接营销和远程客服跟进营销的协同模式进行交叉引流，提升精准营销能力，实现“线上客户触及+线下落地交易”。服务协同方面，构建“客户经理+智能客服+人工客服”的协同服务体系，为客户经理与客户、客户经理与客服中心之间创建在线即时沟通桥梁，实现信息共享，发挥网点和客服中心优势，确保无论客户通过任何渠道接入，都能享受到专属客服经理的服务。

（二）完善大数据服务体系

通过大数据分析能够对网点布局、业务重点等进行重新规划及调整。更为重要的是，统一的大数据平

台能够将分散在各系统、各渠道的数据进行整合，建立提供统一数据支撑的“数据湖”，实现用户各类信息的多渠道共享，为线上线下交叉营销提供支撑。大数据系统通过构建统一的客户视图和标签库，打造客户信息枢纽，能够确保各渠道获取客户信息的完整性，为各渠道间的无缝转换衔接服务提供数据保障。在营销支撑方面，扩展大数据分析挖掘服务，通过建模锁定线上潜力客户，并将其引导至线下渠道进行深度挖掘；同时，将客户线上点击浏览等行为信息向线下营销人员传送，提示网点客户经理或工作人员协助客户完成业务办理或产品购买，提升渠道总销售量。

（三）优化考核激励机制

随着功能定位的转型，网点由商业银行的利润中心逐渐转型为成本中心。虽然网点的利润贡献率降低，但其对商业银行品牌形象宣传、产品推广和线上引流将会起到更重要的作用。在这样的发展模式下，有必要梳理线上线下各类营销和服务触点，理顺不同渠道利润分成机制，明确利益分配原则，避免设置易产生渠道争利的考核指标，可适当引入影子考核等方式，调动线上线下各渠道的积极性。同时，对网点应突出价值考核，并对不同类型和发展阶段的网点设置有所侧重的绩效考核指标体系。在对网点人员的考核过程中，应强化正向激励措施，平衡利用好计价与综合考评激励机制，持续实施产品营销综合计价，丰富产品营销激励机制。

（四）调整人员队伍结构

网点转型的成败，关键在人。商业银行网点转型

阶段，网点人员队伍应重结构调整而非数量增减。可

借网点向轻型化、智能化转型的契机，通过培训促进

传统柜面特别是高柜员工转岗为大堂经理、客户经理

或理财经理，提升网点的专业营销服务能力，将转型

过程中释放出的人员留在网点、用在网点，实现网点

劳动组合的优化配置。根据网点客流量，探索实行弹

性岗位制度，适度打破窗口分设、人机分离的劳动组

合模式约束，建立岗位联动补位机制，实现网点人员

岗位动态调整，适时进行弹性补位和人机协调互动。

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作者单位： 中国农业银行博士后科研工作站

对外经济贸易大学博士后科研流动站

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