破解白酒营销难题

　　餐饮渠道是白酒品牌进入市场的必经之路。由于大部分白酒品牌都将餐饮渠道当作进军市场的桥头堡，在区域市场，餐饮渠道的白酒竞争异常激烈。从餐饮渠道对白酒品牌的作用主要体现在： 

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　　1、餐饮渠道的白酒品牌能够引导区域市场的消费趋向。一般说来，新品牌进入区域市场，首先是通过餐饮渠道和消费者形成接触，让消费者了解产品，认识品牌。一旦新品牌在餐饮渠道建立起强大的知名度和美誉度，品牌传播就自然形成。从这一点来说，餐饮渠道确实是白酒消费潮流的领导者； 

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　　2、餐饮渠道直接反应区域市场的竞争水平。了解区域市场白酒的竞争情况，直接调研餐饮渠道能够很直观地得到该市场竞争的强度，竞争的主要品牌以及市场进入的成本； 

　　3、餐饮渠道是区域市场白酒品牌表现的晴雨表，直接反应该市场的品牌分布，销量大小。一般说来，区域市场强势品牌在餐饮渠道中占有绝对的销售优势，这一点是餐饮渠道独特的风景。 

　　餐饮渠道对于白酒品牌区域市场的表现是如此重要，那么进入餐饮渠道应该是所有新品牌的唯一选择了。但是，事实并非如此。由于白酒行业内大规模的无序竞争，餐饮渠道发展到现在已经成为众多新品牌的伤心之地。“进餐饮找死，不进餐饮等死”的说法被很多企业做为进入餐饮渠道的警戒语。由于大量的白酒品牌集中在餐饮渠道，餐饮渠道的进入门槛日渐升高——在杭州、苏州等地，A类餐饮店的进场费高大2万到15万之间，B类餐饮店的进场费也不低于1万元；而在全国的省会城市，餐饮的进场费门槛在苏杭餐饮渠道的带动下，A类、B类店的平均进场费达到5000元/店。进场费的门槛让白酒新品牌进入餐饮渠道的投入成本加大，成为新品牌进入新市场最大的市场风险。除了进场费，中高档白酒的开瓶费也是众所周知的餐饮渠道赚钱手段。这些高额的的市场成本都是大量白酒品牌恶性竞争的产物。巨大的餐饮渠道成本让白酒新品牌进入新市场步履维艰，可是，餐饮渠道对于新品牌来说，是塑造形象的好地方，是品牌表现的好舞台。能够在餐饮渠道中创造卓越的销量那还好，如果不能创造销量，那么进入餐饮渠道不是让新品牌血本无归吗？ 

　　于是，很多白酒企业寻求餐饮渠道既树形象，又出销量的市场策略。例如“口子窖”采用的买店策略，通过以一定的资金，买断区域市场部分酒店的白酒专卖权，树立品牌形象，营造销售氛围，阻断竞争对手的渠道通路。这种方式究竟成效如何呢？不可否认，口子窖通过买店的策略创造了很多市场奇迹，成为很多区域市场的领先品牌，但是买店策略的危害性和局限性也十分明显。第一个问题是：买店策略涉及的餐饮渠道面过于狭窄。如果买下区域市场全部餐饮渠道的独家销售权，那是不可能的，因此，买店对象的选择就十分重要了。区域市场最好的餐饮店肯定不会成为被买的对象，因为餐饮店也要考虑消费者的感受；B类餐饮店的影响力有限，不值得企业花代价买断销售权；可供选择的只有区域市场A类店的中游餐饮店。因此，运气好，买店创造了巨大的影响，运气不好，选择买店对象不对，大量的费用浪费了，还起不到渠道领袖的作用。第二个问题：如何管理买断的销售权。因为区域市场的消费者有自己的消费选择，不是所有的消费者都能够被动地接受强制消费，如果消费者指名要在“口子酒”买断店里消费茅台酒，那么作为服务方，餐饮店肯定必须首先满足消费者的需求。因此，买店所引发的专卖权的管理成为无法控制的难题，这种难题将成为买店方最不可控制的因素。同时，不能排除餐饮店的小动作。第三个问题，在大型城市，在白酒强势品牌云集的区域市场，买店策略是无法得到有效的贯彻、实施的。因此，买店策略虽然能够树立品牌形象，但是作为比较偏激的市场策略，这种手段不利于品牌的长期成长。 aliqq.cn 

　　更多的企业采取渠餐饮道促销策略。餐饮渠道的促销分为明促和暗促。明促就是上促销小姐，做品牌告示，开展消费者品尝赠送活动等；而暗促，则是通过开瓶费、销售返利、进场费、广告发布费、餐具雪柜赠送来刺激酒楼饭店推销白酒。于是在区域市场，很多餐饮渠道的酒楼饭店就出现了一个店里诸多的促销小姐的现象。客人一上桌，三五个酒水促销小姐就蜂拥而至——“先生，请喝口子酒，我们的酒有打火机促销”“先生，请喝五粮液集团的某某酒，买一送一”。管理规范的酒店发现这种现象对消费者造成的不便，就拒绝促销小姐进场，于是，白酒的餐饮渠道促销便受到阻碍。 

　　那么，怎样的策略才能够既树形象，又出销量呢？ 

　　首先，对餐饮渠道的全面规划。确定区域市场餐饮渠道的布局，结构，各种渠道成员的销售预测和投入预算，并根据20/80的营销原则，锁定核心渠道成员； 阿里巧巧 

　　第二、检讨竞争对手的餐饮渠道形象塑造、销量创造的策略，在准备好自身品牌生动化资料的前提下，规划核心渠道成员的渠道生动化系统。做到保持竞争对手的水平，在形式和影响力上超越竞争对手； 

　　第三，开展渠道出样工作。出样工作是渠道胜败的关键，很多白酒企业意识到这一点，但是由于区域市场销售执行不到位，导致渠道出样效果大打折扣。渠道出样工作必须做到标准化，生动化；考虑到餐饮渠道激烈的竞争，出样工作还应该注意渠道理货的制度化。 阿里巧巧 

　　第四，依据餐饮渠道的实际竞争需求开展针对性的渠道活动。在竞争品牌不突出、渠道投入成本不大的餐饮网点，可是适当实施买店或者专柜专卖的策略；在竞争品牌突出，渠道投入成本巨大的餐饮网点，必须利用有竞争力的产品和独特的诉求来吸引餐饮渠道经营者，以达到吸引消费者的目的； 

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　　第五，策划针对餐饮消费人群的事件营销、会员营销和关系营销活动，把品牌形象传播做为渠道活动的重点，以形成立体化的渠道攻势。 

　　第六，紧紧围绕餐饮渠道，开展其他渠道的补充开拓工作，贴进餐饮渠道，形成渠道的互相渗透。 

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　　当然，对于竞争激烈的餐饮渠道来说，趋于一致的渠道策略、促销策略是常规武器，要想真正地在餐饮渠道中既树形象，又出销量，更多地应该从品牌开发的前期开始，让产品、价格、包装、策略在规划的时候就具有强大的竞争力。 

破解白酒营销难题－－如何让餐饮渠道、商超渠道、批发渠道同时发挥作用？

中国营销传播网， 2003-07-28， 作者: 何足奇， 访问人数: 5265

　　白酒区域市场营销实践中，餐饮、商超、批发渠道是实现销量的三大支柱渠道。大部分白酒企业在进入区域市场的时候，都采用起动一个渠道，带动两个渠道的策略。但是，由于区域市场白酒品牌与品牌之间的竞争激烈，各种营销手段层出不穷，渠道上的争斗也趋向白刃化，很多白酒品牌往往一个渠道没有起动，就陷入市场的危机。有时候是竞争逼迫品牌陷入衰败，有时候是品牌的策略性失误导致了品牌的衰败。 

　　如何让三个支柱渠道同时发挥作用，以产生强大的品牌表现力呢？作为区域市场上的强势品牌，往往在三个支柱渠道中占有绝对的品牌优势；而弱势品牌或者新品牌，则在每一个渠道都有短板，因此，对于新品牌或者弱势品牌来说，弥补短板，强化优势渠道是让渠道发挥最大的效应的最好办法。 

　　在所有的渠道中，核心渠道是新品牌或者弱势品牌发力的跳板。核心渠道是白酒区域市场销量的跳板，犹如足球比赛的中场，是进攻的发动机。而另外的渠道则是两翼，三者缺一不可。因此，如果核心渠道是餐饮，那么商超和批发是两翼；如果核心渠道是商超，那么餐饮和批发是两翼。但是不同市场定位的产品应该采取不同的核心渠道确定方式，以便在进入市场，起动推广的时候少走弯路。当然，不同渠道有不同渠道的特性，新品牌和弱势品牌在进入市场的时候必须认真分析不同渠道的不同特性。餐饮渠道偏重于形象塑造，偏重于白酒重度消费者的产品认同率的提高；商超渠道偏重与大众化产品，偏重于旺季以及节庆日的大量销售，面对的消费对象面广，消费频率不高；而批发渠道则偏重于周边市场，偏重于中低端产品，偏重于有相当大利润空间的中低档次产品。餐饮渠道的销售突破依靠的是口碑传播和气氛营造；商超渠道的销售突破依靠的是卖场气氛、广告促销拉动和消费者指名购买；而批发渠道的销售突破则依靠对分销成员的渠道激励和网络潜力挖掘。也就是说，对于白酒区域市场不同的销售渠道，白酒新品牌、弱势品牌都必须对每一个渠道进行细致深入的分析，找出渠道的启动机关，才能顺利起动渠道。 

　　区分了核心渠道和侧翼渠道之后，我们就十分清楚，核心渠道是白酒区域市场品牌表现的主战场，在这个战场上，品牌表现必须达到市场排名的前三，才有可能形成战略上的优势，因此，在核心渠道的市场投入上，企业不应该斤斤计较，因为这个渠道的成败关系到品牌的生死存亡；侧翼的渠道则大多数采用战术性促动策略，以巧劲来形成大量的销售。也就是说，核心渠道承担了企业形象、产品出样、品牌口碑以及产品销量等任务。因此，做好核心渠道必须要作到： 

　　1、展示良好的企业形象，包括服务、信誉等； 

　　2、做好产品的出样和维护工作； 

　　3、在核心渠道形成良好的品牌口碑； 

　　4、完成市场推广的基本销量； 

　　例如，你的品牌以商超为核心渠道，那么你就必须在作好产品陈列、终端理货、产品服务、促销服务的同时，兼顾产品种类的分布，与竞争品牌的对抗策略是否到位，品牌在商超渠道的传播是否打动人心，能否按期完成预订的销量。同时，在商超渠道中，所有的服务工作都必须保持一致性和连贯性，否则就很容易被竞争对手趁虚而入。 

　　在完成核心渠道的优势战略后，白酒新品牌或者弱势品牌就拥有了市场的一席之地。别小看了这一席之地，其实在区域市场上能够运用明确市场战略拥有一席之地的白酒品牌并不多。借助这样的平台，白酒新品牌就可以发动两翼的渠道策略，在旺季来临的时候创造良好的销售业绩。一般来说，核心渠道形成强势力量后，对于两翼的销售带动是巨大的。从大量的营销实践分析，50元以下，20元以上的白酒中档品牌核心渠道与两翼渠道的销量比为1：4；而20元以下的白酒低档品牌在核心渠道和两翼渠道的销量比例则没有那么大的落差，大约是1：2；超过50元的中高档白酒品牌只有在单一渠道、或者其他消费中占有相当高的比例。也就是说，20元至50元之间价位的白酒品牌最容易在区域市场形成核心渠道强大，两翼渠道齐飞的市场局面。 

　　依据这种白酒品牌区域销量比率的市场规律，我们就可以很轻松地发现古绵纯、诸葛酿、稻花香、枝江大曲为什么在市场上能够取得良好的销售业绩；依据这个市场规律，我们也能清楚地看到一些新品牌在价格设计的缺陷导致市场推广的阻塞。规律是看不见、摸不着的东西，但是我们必须遵循这个规律——因为规律是消费者在消费中无意识地形成的。 

“渠道管理可以改变游戏规则”， 开发管理好适合企业品牌战略的营销渠道，专注于渠道的精耕细作，将使白酒的弱势品牌发生性转变。可以预料的是，当您的企业在全国范围内完成销售网络构建，与成千上万个中、小经销商建立一种牢不可破的伙伴关系时，您的公司将拥有了其他企业不可比拟的战略竞争优势，即便面对强势品牌的竞争，由于避开了终端的消耗性竞争，你的品牌也具备了强劲的核心竞争力

2003-07-04　作者: 何足奇 出处: 业务员网

 

　　白酒的品牌塑造一方面通过严密的品牌战略规划完成，一方面通过市场实践来完成。同时，白酒品牌的塑造受到消费习惯，产品风格、市场潮流的影响。品牌的成长是多种要素作用的结果，如果品牌受损，我们必须清查我们的品牌哪里受损，怎样受损。近年来，随着白酒投资热潮的高涨，整个白酒行业笼罩在一片浮躁中，浮躁对于市场形成了恶性竞争，而浮躁对于品牌则构成巨大的伤害。 

　　例如我们的国酒茅台。茅台的品牌价值无论从哪一个方面来说，在白酒行业都是当之无愧的第一品牌。但是，茅台品牌形象老化，茅台的品牌主张脱离了品牌核心价值，茅台的多元化扩张削弱了品牌的核心力量——这些都让茅台的国酒品牌受损。五粮液通过买断品牌成就了白酒霸主，但是在2002年，大量低水平操作的服务公司38个品牌严重影响了五粮液的品牌声誉，因此，五粮液痛下杀手，以砍掉38家买断品牌来维护品牌的核心价值不受损害。从目前市场上白酒受损品牌的情况来看，白酒品牌受损主要表现在： 

　　1、白酒的品牌形象受损。白酒的品牌形象受损有三种类型。一种是由于品牌老化，或者不注重品牌形象建设，导致品牌形象受到损害。如茅台、西风、杏花村汾酒和二线品牌枝江大曲等；另外一种是由于盲目跟风，抄袭或者仿冒让品牌在刚刚出生就受损了。例如众多的模仿成功品牌的白酒如“文君井”“百年糊涂”“火井坊”等等。第三种是由于品牌遭遇激烈的对抗或者压迫而导致的品牌受损，如在“金六福”压制下的“浏阳河”。 

　　2、白酒的品牌价值受损。品牌价值受损大部分是和品牌战略的模糊或者品牌战略不适应竞争状况有关。例如“国窖1573”。应该说，水井坊的品牌塑造是开创了白酒高端市场的先河，但是跟进者采用几乎相同的策略，完全的一付模仿秀，让一个颇有历史价值和品质特色的经典品牌陷入战略危机。“国窖1573”是什么？我们看不到其中的价值，如果有，也是步“水井坊”后尘的价值，因此，这样的品牌价值就是一个很大的缺陷了。 

　　3、白酒的品牌定位受损。品牌定位的受损和白酒企业的市场战略有关。很多白酒企业在塑造品牌之初，都抱着十分美好的憧憬。于是，贴一个名酒的品牌，挂靠一个名酒的厂名，就想能够横扫天下。因此，市场战略的迷失让白酒的品牌定位不切合实际。例如五粮液的买断品牌“国玉春”——无论是品牌价值，品质价值，品牌形象都无法和目前市场上的超高档酒相提并论，仅仅依据“中国食品工业协会”和五粮液集团的合作，就能够做出一个价值不凡的白酒品牌？这种不依据事实，不尊重市场的品牌定位让这些品牌吃尽了招商的苦头，这是品牌定位受损的典型例子。 

　　白酒的品牌受损一部分是出于天灾，然而大部分是出与人祸。品牌建设、品牌管理是一项技术性很强的工作，并且是系统工作，但是我们的白酒企业大部分采用“拍脑袋”的决策来决定品牌的命运。正因为如此，大量的没有品牌质量的白酒品牌在市场上漫天飞舞，让白酒市场硝烟弥漫，这些受损的品牌不断运用极端的手段，逼迫更多的白酒品牌受损。激烈的白酒市场竞争给很多企业留下了遍体鳞伤、甚至行将死亡的品牌。你知不知道如何修复这些受损的品牌？ 

　　第一步是从追溯品牌的源头。白酒的品牌受损有很多原因。通常是：因为没有内涵而导致品牌价值受损了；因为品牌定位不清晰导致品牌战略受损了；因为陷入行业的恶性竞争而 导致品牌形象受损了。在这个时候，你必须追溯品牌创立之初的目的是什么？随着周围环境的变化，它是否依然合适？到市场去看看，看看市场上其他品牌是怎样的，看看最近大获成功的品牌是怎样的。去问你的经销商，让他们来告诉你关于你的品牌和你的竞争对手的品牌带给他们的感受。当然，有条件最好能够寻找专家或者专业品牌管理机构进行调研，以科学的方法，严密的数据来寻找品牌到底哪里出现了问题。 

　　第二步是确立品牌的核心价值。因为你的品牌已经受损了，你的品牌已经随着竞争品牌的压力和逼迫而改变了方向。因此，必须确定一个足够坚强的核心价值，并在今后的品牌战略中保持品牌核心价值的连贯、统一。最好的解决方法是：像柏拉图一样思考。柏拉图是古希腊的哲学家，他不懂什么市场理论，但他理解一个伟大理念的核心：即一种持久而富有生命力的价值观。茅台的核心价值是国酒，因此，就必须紧紧围绕国酒，让所有的品牌活动都围绕国酒的概念而组织开展——从形象到战略，从定位到传播——这一切都与更大范围和更持久的价值观念联系在了一起。 

　　第三步是把品牌定位在市场上，定位在消费者的心目中。为什么众多的白酒品牌缺乏吸引力？它既不能让客户兴奋，也无法刺激员工，更无法引起消费者的好感或者注意。在这种情况下，你需要一个药方，一个品牌定位的药方。定位能够满足人们潜在的心理需求。以星巴克为例，你去那里仅仅是喝一杯咖啡吗？在星巴克喝咖啡，人们感受到的是咖啡500多年的历史和它在社会、文化中扮演的重要角色。它提供的不仅是一杯饮料，而是喝咖啡的体验。因此，卖酒不是卖酒精，而是出售情感，出售体验，品牌定位能够做到 这一点，你的品牌算是迈上了成功的第一步。 

　　第四步是摆脱品牌的局限性。大多数白酒品牌都存在着品牌的误区，认为白酒就是历史，就是传统，这就造成品牌的局限性；并且这种情况大多发生在优秀品牌身上。如泸州老窖、文君酒、郎酒等，仍然停留在传统的市场梦想中，仍然坚持以产品为核心的市场道路，他们的品牌已经严重老化，但是却看不到创新的迹象。白酒的品牌竞争已经进入到形象、价值、定位上来，仅仅依靠优质的产品是十分幼稚的。 

　　第五步是建立一个更加聪明的品牌。什么是聪明的品牌呢？ 

　　·利用资源重组，和区域市场的合作伙伴建立合作品牌关系。例如“金剑南”和海南航空的市场合作； 

　　·利用品牌延伸，采用灵活的策略来充实品牌家族。例如“金剑南”“银剑南”的高低端并驾齐驱的品牌策略； 

　　·跳跃至新的渠道。例如“金六福”利用世界杯赞助商的机会开发珍藏纪念酒系列，开拓了高档礼品市场渠道；“双沟”利用开发“苏酒”跨进了消费、招待和礼品的市场渠道； 

　　·开拓新的产品线。例如“金六福”收购了“香格里拉”，收购了保健酒“无比古方”，充分地发挥渠道的资源； 

　　·创造新的子品牌。例如“金六福”的“干杯”系列酒。 

　　受损的品牌就如同病人，需要诊断，治疗，休养，才能够重新具备青春的活力。品牌就像孩子，它总会吸收养育它的人的品质。像孩子一样，品牌会在一个激励它、关心它的环境里生长，在这个环境里，它被尊重、被保护、被理解。你要培育一个品牌，要长期坚持不懈地投入。如果没有细心的呵护，受损品牌将如同一个问题少年一样，不断给企业制造麻烦。

营销战略：做品牌还是做销量

●邢肖

品牌，这是当下企业界最时髦的名词之一；塑造品牌，也成为企业界最流行的营销行为之一。品牌营销，仿佛成了使企业起死回生的灵丹妙药，品牌神话诞生了。于是， C I S走俏，形象广告蜂起，千家万家企业都要挤上品牌这座独木桥。然而，在为企业进行营销咨询的过程中，我们一次次地面对这样的问题：那些既无资金优势，也无产品优势的企业，面对实力强大企业的品牌攻势，该怎么办?回答是：不做品牌做销量。

一  

在品牌热中，一些实力不足的企业，纷纷赶时髦，热衷于“制作”所谓的“品牌”，企图通过“做”出来点石成金的魔棒，一举成名，但其结果却往往是企业元气大伤，经营形势每况愈下。销售量和品牌之间是因与果的关系，没有相应的销售量，真正的品牌是制作不出来的。  

首先，通过做品牌解决销售问题是“富人”的游戏，并不是所有企业都能够做，做得起的，大部分企业都应回到推销的基本原则上来，做销售才能够把产品销售上去。  

一家低压电器厂委托导入形象设计，在了解企业情况时发现，这是一家作坊式工厂，十几个人，年销售额只有数百万元，厂长身兼推销员、送货员，没有一个销售网点，全靠别人代销。厂长对 C I S情有独钟，举出许多例子说明，××企业导入 C I S，销售猛涨，效益大增，希望能借助 C I S，使企业发达起来。面对企业的实际情况，我们建议，首先要做销售，在2-3年时间内，能组建一支优秀的推销队伍，建立一个辐射全国的销售网络，开发巩固一批重点客户， 总结完善一套有效的销售管理制度。厂长认为，这些来得不快，否决了我们的意见。而这时，此地另一家企业，靠50万资本起家，扎扎实实做销售，在几年时间内，在全国几乎所有的地区城市，都建立了销售网点，销售规模从几百万元跃升为十几亿元。时至现在，这家企业还在风雨中蹒跚。  

第二，品牌不是万能的。矿泉水大战，战出了不少知名品牌，但纵观当今市场，这些企业却踪影全无。每个时期，所有行业，都曾出现过显赫的品牌，但用比较流行的说法是“各领风骚二三年”。  

第三，市场开发是多种因素合理组合的结果，只抓一点。是解决不了根本问题的。许多企业不具备起码的销售能力，越是老企业这种情况越严重，如一家6000人的工厂，只有8名推销员。不得不苦口婆心地劝告这些企业的领导，做好基础工作，建立销售能力才是企业的当务之急。  

无可否认，有的企业靠做品牌成功地开发了市场，但中国有数百万家企业，每个企业都去做品牌，不就等于没品牌吗?同时，一些人看到的多是结果，却看不到真正成功的企业除此之外的其它工作，也很难相信，这些看不见的工作不是真正的关键所在。如，人们津津乐道可口可乐品牌值多少多少亿美元，但又有多少人了解该企业能够把可口可乐卖出的3 A销售策略呢?  

二 

市场是企业的命根子，销售量上升的过程，是企业素质提高的过程，完善的过程。也就是说，企业是可以带着问题和缺陷，以做销量为起点启动发展的。  

首先，中国的市场很大，需求层次很多，客观上存在着“东方不亮西方亮”的市场机会，在物质技术基础一定的条件下，企业无法、无力改变自己的产品，但可以根据产品情况选择目标消费对象和目标市场。其次，有了与产品基本适应的市场(企业无法让产品适应市场，引导市场，就不得不按图索骥去寻找适合自己产品的市场)，销售工作就能够有条不紊进行了，没有品牌优势照样可以做销售。  

在选择正确的目标市场上，对产品成本和质量的任何“微调”，都可能对销售量产生至关重要的影响。内部问题再多的企业也都具备在一定限度内的微调能力。这样企业一产品一市场之间就具备了建立良性运转的可能。  

做销量可以锻炼业务员，随着业务量的提高业务员就能够逐步成熟起来。根据我们的经验，在这种情况下，业务员对公司和产品的信心能够迅速培养起来，能够促使业务员通过发挥主观能动性，减轻企业广告促销能力不足的压力。不可否认的是，做品牌更多的是依赖物质因索，做销量则主要依赖人的因素。很多企业片面强调品牌作用，采用揠苗助长的方式，大做品牌文章，结果是头重脚轻根底浅，在对抗性较强的市场竞争力，根本经不起冲击。  

做销量可以促使企业向内使劲，逐步提高质量，降低成本。只要扎扎实实地做销量，企业取得的将是双丰收。  

不做品牌做销量，要求企业关注渠道和网络的开发，要求企业全力做好客户管理工作。在这种情况下网络含金量更高，更稳固。我们根据这一原则咨询过的企业，客户流失率都很低。由于企业实力较差，就要求企业多搞“感情投入”，在大企业靠实力长驱直入的时候，中小企业完全可以靠与客户“铁打的关系”迂回推进。  

实力不足的企业孤注一掷地通过广告促销做品牌，播下的是龙种，收获的可能是跳蚤，并会大伤元气。将有限的人财物力用来做销量，则可以逐步养足元气，谋取发展。  

倡导企业做销量，并不是不要品牌，而是因为没有销量根本就不可能真正确立品牌。  

三

当告诉企业，没有做品牌的钱也可以有效提高销售量的时候，他们大都露出不太信任的眼光。  

经营不太好的企业所存在的问题不外乎以下几个方面：（1）产品质量有问题。 这种情况下，销售不好是很正常的事情。（2）成本过高。一个包装公司就是这种情况。由于成本较高，产品价格明显比竞争厂家偏高，业务员屡次向公司反映，均得不到重视。后来市场竞争形势更加严峻，价格再次下降，企业面临着是放弃市场，退出竞争，或是适应市场降低成本的选择，公司领导选择了后者。与企业从采购分析到生产和三项费用，结果表明，内部可以挖潜300多万元。成本高是企业自己的问题，市场是决不会承担的，市场只认平均成本。销售工作不是万能的，市场竞争是在市场上进行的，但竞争的结果，却是由企业内部决定。一些企业只知道盯着市场却忘了企业内部的问题。 （3）货铺不出去。一些企业产品销得不好，并不是消费者不接受，原因是货根本就没有铺下去。这种情况下，最主要的原因是营销能力严重不足。企业的营销能力从四个方面体现：①产品：从本质上说，市场并不是由产品组成的，而是由需求组成的，只是为了满足需求才有了产品。那么，搞清楚企业生产的产品到底满足的是什么需求，哪个层次的需求，就至关重要了，企业设计产品的时候就应该先考虑好这个问题。企业只有到目标市场上，去找到目标消费者才能成功地进行销售，做不到这一点，产品肯定会在市场上碰壁。 事实上，很多企业并不是这样做的，而是先有了产品，然后才去找市场，“找”的水平又不够，在市场上乱撞，撞得停了产，撞得业务员失去信心。 ②价格：再没有比关起门来自己乱定价格更糟糕的事情了，而不少企业就是这么做的。产品定价是个很严肃的事情，需要一系列信息资料。一个合理的价格会赋予产品充分的竞争力和盈利能力，反之会扼杀掉一个很有希望的产品。在定价时企业极容易受到两个因素的影响：一是怕定得低了影响产品的档次，并赚不到利润；一是怕定得高了市场不接受，而消费者关心的却是是否物有所值，消费者能够比较出来，企业如果连消费者的判断水平都不如，谈何销售?③分销：一个合格的企业，不管消费者能否接受自己的产品，它起码具有将货铺出去的能力，这种能力就是分销能力。从狭义上理解，企业的销售能力指的应该是铺货能力。分销能力是由渠道和网络决定的，这是目前大部分企业最薄弱的一环。④促销：大家对促销都不陌生，我们重点说明一下在促销中最关键的因素是什么。谈促销人们本能地认为是广告、公关、让利、折扣等。但在促销当中，最重要，最关键的应该是推销，即企业业务员的推销能力。推销能力越大，促销费用越低，反之，促销费用越高。  

我们提出“不做品牌做销量”的着眼点就是从提高企业的推销能力入手，扎扎实实地做销售基础工作。  

四 

在没有品牌资源的前提下做销量关键在以下几点：  

1．关注市场，以市场为导向，找准需求点。认真研究市场的企业并不多，尽管企业口口声声以市场为导向，实际上仍然是以产品为导向，关注产品远胜于关注需求，结果产品与需求逐步脱离，为市场所抛弃。  

2．向内使劲，严格控制成本和质量。该企业内部承担的东西，不要幻想让市场去消化。  　3．加强销售队伍建设，确立与经营、发展目标适应的销售能力。撇开其它因素，优秀的企业都必然拥有一支优秀的销售队伍。甚至可以说，企业因为有了一支优秀的销售队伍，才拥有了优秀的品牌。  

优秀业务员是招不来的，企业不从培训入手解决业务员能力问题，永远没有出路。  

如上面的分析，没有一支优秀的销售队伍，企业就不具备推销能力，只能依靠广告促销，而广告促销如果没有相应的推销能力支持，将成为无本之木。  

业务员必须具备开发一级、二级批发商、零售商和说服消费者的能力，以及管理各级客户的能力和市场策划的能力。  

在销售能力当中，销售管理水平起着关键作用。我们发现一个十分普遍的现象，优秀业务员短缺，销售管理人员更加短缺。销售管理工作要求全面、系统、到位，而多数企业的情况则恰恰相反。  

4．注重销售网络建设。  

开发市场不重视网络建设是本末倒置。网络的核心是客户，企业一般都知道顾客是上帝，但并不真正明白客户是企业的衣食父母。有些企业也许明白了客户的重要性，但过多地关注一级批发商的利益，忽视了二级批发商和零售商的利益。对企业来说，二级批发商和零售商是支撑市场的中坚力量，成也萧何，败也萧何，企业是否有能力管理和引导他们，事关市场安危。  

5．确立全员营销思想，一切为销售工作服务。由于分工的原因，企业产、供、销、行政后勤各自，说是为销售服务，实际上却是各行其是。究其原因无非是企业营销管理体系有问题，企业的销售工作有人管，而营销工作却管理缺位。一个完善的营销管理体系可以发挥如下作用：  

——系统、完善的营销管理体系，是企业整体营销观念贯彻，企业所有部门和员工紧密协作，并各尽其责地实现和完成企业营销目标所必须的组织保障。  

——是企业进行专业销售的重要基础之一。  

——是一个企业开拓市场，开发客户，不断提高销售量及利润额的一个重要管理手段。——能够帮助业务人员进步，激励士气和稳定销售队伍。  

——能够使企业预防因少量员工素质、能力或品质问题而造成的客户流失、货款拖欠或货款流失。  

——能够确保企业信息系统通畅，保证企业对市场动态能够及时、准确地作出反应。  

——是一个企业整体管理体系的重要组成部分，是最大限度地开发企业营销资源，取得最大经营业绩的前提，是保证公期、稳定发展的重要基础之一。