2014年度预算编制方案

前言  预算管理方案的设计基础和目的

一、预算管理方案的设计基础

我们所设计的预算方案是建立在公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。

二、设计本预算管理方案目的

预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与执行监控、预算以及预算考评等环节。

(一)预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。

(二) 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。

预算是对企业计划的数量化和货币化的表现。预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。

第一部分  预算组织

    第一章  预算管理委员会

结合天津公司现行的治理结构和管理机制，天津公司将在运营中心下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据总经理的授权行使预算管理职责，向总经理提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。

天津公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是预算管理的最高权力机构，该委员会主任由天津公司常务副总担任，成员包括天津公司各中心副总经理、财务经理。

预算管理委员会职责：

（一）   制定预算管理办法，审定、签发公司预算管理制度；

（二）根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，并量化为预算指标，在此基础上，分解预算指标，并下达至各预算单位；

（三）编制天津公司年度预算和预算调整方案；

（四）对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；

（五）实施年度预算考评；

（六）预算管理过程中的仲裁等。

天津公司预算管理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会负责人召集。通过预算管理委员会审定的预算方案，由委员会负责人签发、下达执行。

第二章  预算管理工作组

天津公司预算管理工作组作为公司预算执行机构，公司财务经理任组长，由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门负责人组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。

天津公司预算管理工作组职责：

（一）组织公司预算编制；

（二）组织各职能部门执行公司批准的预算；

（三）跟踪、协调、监督预算执行情况；

（四）修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。

第三章  预算责任网络

一、预算单位的界定

天津公司各职能部门均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。

二、预算责任网络的界定

预算责任网络包括公司和各职能部门两个层次。

（一）天津公司——天津公司作为最高层次的预算责任单位，拥有对天津公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对整体的利润负责。

（二）营销中心——编制销售预算、销售费用预算，市场调研预算，审核全部营销预算； 

（三）运营中心——编制本部门及公司主要领导的管理费用预算；

（四）招商中心——编制本部门管理费用预算，还包含下年度业务推扩费用、市场费用预算；

（五）人资行政部——编制本部门管理费用预算，还包含公司能源费、劳保费预算，审核公司各部门的办公费、会议及票务费、福利费、修理费、通讯费、租赁费、车辆费、工装费用等预算；公司薪酬福利预算、招聘费预算，审核公司各部门的培训费预算；

（六）品控部——编制本部门日常管理费用预算及销售佣金预算

（七）财务部——编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算；运作收入预算和费用预算。

第二部分  预算编制

第四章 预算目标及其指标体系

一、预算目标的确定

2014年预算目标根据天津公司战略以及市场开发预测等情况综合设定，作为天津公司预算执行初期的指导性计划。

二、预算指标体系

天津公司预算目标采用综合预算指标体系，体现天津公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。

2014年实行销售预算和费用预算。其预算管理目标分两个层次。

第一，天津公司作为投资中心，其基本指标为利润率；第二，运营中心的基本指标为可控成本费用降低率。

第五章 预算编制方法及编制时期

一、以滚动预算的编制思路编制销售预算

在天津公司预算实行初期，天津公司内外环境中不确定因素较多，缺乏有效的历史资料以及基础数据，同时天津公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长时期做出准确预测，因此天津公司采取滚动预算的编制思路进行年度销售预算的编制。在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依次类推。

二、以零基预算和增量预算的编制方法编制费用预算

天津公司职能部门（运营中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，同时考虑上期数据，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：

（一）各单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用，参考这些费用上期是多少来确定本期预算金额；

（二）为大额支出项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

三、编制固定预算

考虑到天津公司预算管理现状，2014年暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制预算。

四、建立总经理机动费用基金

考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，建议公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。

天津公司根据年度预算和季度工作计划，编制的月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章  预算调整）

第六章  预算编制程序

预算的编制从11月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。

（一）下达目标。公司管理层根据企业发展战略和预算期市场形势的初步预测，在决策的基础上，于每年11月初提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标，并确定预算编制的，由预算管理委员会下达各预算执行部门。 

（二）编制上报。各预算执行部门按照预算委员会下达的预算目标和，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门工作事项全方位预算方案，于11月20日前上报预算管理工作组。

（三）审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并执行给有关预算执行部门予以修正。

（四）审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制公司年度预算草案，提交预算管理委员会审议批准。 

（五）下达执行。预算管理工作组对预算管理委员会审议批准的年度总预算，一般在12月20日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行部门执行。

第七章  各预算单位的业务预算编制内容及编制方法

一、营销中心的预算编制内容及编制方法

（一）销售收入预算

销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各项目楼盘产品历史销售量的分析，结合市场预测中发展前景等资料，先按产品和其他业务事项分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的代理费收入:

销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。

具体编制表格见附件。

（二）销售费用预算

按照各项目案场、分费用项目进行编制并汇总。

具体编制表格见附件。

二、市场策划的预算编制内容及编制方法

（一）市场费用预算。

市场费用按其成本形态分为变动市场费用和固定性市场费用两部分。固定性市场费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计,由执行策划编制。变动性市场费用根据前期策划部预计市场活动编制。

三、其他职能部门的费用预算

各职能部门的费用预算以零基预算和增量预算的编制方法进行预算编制。具体编制表格见附件。

四、财务部预算

（1）财务费用预算与本部门管理费用预算

编制方法、编制表格同职能部门预算

（2）管理费用预算

汇总各职能部门的管理费用预算而得。

（3）资本支出预算

（4）筹资预算

（5）财务预算

1.现金预算

2.预计损益表

由于预计资产负债表编制较为困难，对实际工作的指导意义不大，根据成本效益原则，我们认为可以不进行预计资产负债表的编制。

第三部分  预算执行

第八章 预算执行

天津公司预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。同时，为了更好地执行预算，各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各岗位、各环节和各工作事项中，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。

各预算单位应当将预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

天津公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，经总经理批准方可支付。

第九章  预算监控

为了便于预算执行结果的统计与考核，天津公司财务部门在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况，并随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成原因，提出改进措施和建议。

责任成本采取双轨制核算，责任会计的原始凭证采取与会计核算凭证共用，责任会计核算时仅记录凭证号。

一、建立责任会计体系

公司的各职能部门作为费用中心，天津公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入销售项目，财务费用全部计入财务部门。

二、建立预算报告体系

天津公司财务部门每月向天津公司预算管理委员会报送各职能部门的预算执行情况资料，编制天津公司预算执行情况报表，上报公司管理层。

预算执行报告分为基本报告和特别报告。基本报告反映预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算执行报告，在基本报告中分别列示预算数、实际完成数及其差异，并按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析及文字说明。特别报告是对预算责任单位在预算执行过程中的非常事项进行非定期编报的执行报告，以文字进行说明。

天津公司每月随管理月会召开预算会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由财务部上报.对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率,报告频率见下表。

预算执行报告频率表

在预算信息执行系统中，体现分层执行和监控的观念。天津公司预算工作组对公司及公司职能部门预算执行情况加以监控。

通过预算执行过程中的预算执行报告，反映预算执行情况。对于与预算目标偏差超过10%的事项，要重点分析产生偏差的原因，及时采取修正措施。预算执行报告经预算管理委员会审议通过后，并经委员会负责人签字后核准，作为预算考核的基本依据。

第十章 预算调整

一、预算调整原因规范

在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案才可以进行调整。

对预算目标影响较小的例外事项，可以在公司和公司的机动费用预算中，经公司总经理批准使用，不需要申请调整预算。

二、预算调整程序规范

预算调整实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组负责调整，重大预算调整经预算管理委员会批准。

为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整，时间分别在每年的五月和十月。

预算调整程序需要经过申请、审议和批准三个程序，其调整程序同预算编制程序。

（1）预算调整的提出与审批

预算单位向主管领导（公司总经理或主管副总经理）提出预算调整申请，阐述预算执行的情况、客观因素变化情况，及将要进行的预算调整对预算执行造成的影响和预算调整幅度。

（2）预算调整的审议

主管领导同意后的预算调整申请采用逐级审批方式审议，通过后报公司预算工作组审议。

（3）预算调整批准

公司预算调整经公司预算管理工作组分析审核后，提交预算管理委员会审议批准，然后下达执行。

三、例外事项

对预算执行中出现各种突发事件包括自然灾害等重要的、不正常的事项按照例外管理原则调整，此时的预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序。

第四部分  预算考核

第十一章 预算考评

各级预算考评主体对预算目标同实际执行结果对比，评价与分析预算执行情况。

预算考评原则包括：

(1)目标原则：以预算目标为依据，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

(2)激励原则：以预算目标作为预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励和约束机制相结合。

(3)时效原则：建立动态预算考评制度，每季进行考核，年度进行总考评。

(4)例外原则：对影响预算执行的重大因素，如、市场变化、重大自然灾害等，考评时作为特殊情况处理。

(5)分级考核原则：预算考评要根据预算组织责任体系层次和预算目标分解层次进行。

(6)公开、公平、公正原则：对预算执行效果的考评，坚持公开、公平、公正并实行透明化的考核原则。

第五部分 实施预算管理的相关条件

一、推行预算管理的前期准备

(1)成立预算工作推进小组，成员主要包括公司总经理、副总经理以及财务部等部门负责人、财务部主管会计，主要负责联络、内部协调、预算表格的设计、编制及审核等工作；负责预算总体方案的设计、预算编制指导以及必要的培训等工作。

(2)实施必要的预算管理培训，强化公司预算管理意识，将预算管理作为公司运作和管理的主线，对预算内的经营活动完全授权，对预算外的经营活动严格审批。

(3)明确公司的长期发展战略和业务定位以此确定公司预算目标。

二、实施预算管理的条件

(1)领导重视

预算管理不单是一种管理方法和管理制度，更是一种管理思想与管理意识，实行预算管理，公司领导必须高度重视，向员工贯彻预算管理的思想和意识，带头遵守有关的预算管理制度，使预算管理的思想深入人心。

(2)全员参与

预算管理要求全程覆盖、全员参与，预算的编制、下达、记录、考核等都不仅仅是财务部门的工作，而要求公司全部员工共同参与。

(3)健全内部管理制度

规范财务管理基础，包括完备准确的业务原始发生记录；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计执行系统；完善的财务会计信息分析系统等。同时建立健全公司内部管理制度，建立涵盖业务、财务等多层次的管理制度体系。

(4)完善管理信息系统

推行预算管理需要及时准确的收集和处理大量的信息，这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息的范畴。

成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，否则它是不会被接受和实施的。