施工现场组织管理机构

现场组织机构的组成

一、施工管理组织机构的组成

1、本工程按照项目法管理模式组织施工，项目经理部全权代表公司进行该项目管理，其机构由领导决策层、项目管理层、施工作业层三部分组成，见后《项目工程施工管理组织机构图》。

2、领导层由项目经理、总工程师、现场经理、机电经理、商务经理、项目组成，以项目经理为核心，对工程质量、工期、安全、文明施工、经营管理、科学技术的推广和应用等全面负责。

3、管理层由工程、技术、质量、材料、安全等部门组成，负责项目施工中的工程管理、技术质量管理、物资设备管理及文明施工管理等，见后表。

二、施工组织与协调

1、引入现代企业管理机制，依靠先进技术，科学管理，根据工程需要，建立完善的施工管理体系。施工管理方面严格按ISO9002 质量标准体系、ISO14001环境标准体系以及OHSMS18001职业安全卫生标准体系程序组织施工管理，把先进的管理方式纳入每个生产过程之中。

2、以工程特点为需要，健全各施工五一节的管理部门，加强公司工程管理部、劳动人事部、物资管理部等只能部门对项目的监管力度。健全岗位责任制，按照三个国际标准，明确责任，各部门抓好对

项目部的衔接管理，上下形成一盘棋，使工程施工有条不紊地进行。

3、成立以项目经理、总工、土建副经理、机电副经理为核心的项目经理部，以项目经理为主协调施工中各方面的关系，排除各种障碍，确保工程顺利完成。

4、以项目总工为主贯彻执行各项建设方针、、法规和规程，遵循合理的施工顺序，分别编制施工组织总设计、分项施工方案，做好前期准备工作。设计、建设、监理、施工单位密切配合，协调作战，尽量减少施工中的损失，保证工程工期质量按要求完成。

5、以土建副经理和机电副经理为主，各自组织以土建为主，专业及设备配合施工，协调各方施工，通过平衡协调及调度，有机地紧密地组成一体。

6、项目质量负责人组织质检人员在施工中对每道工序都进行严格的质量控制，从小处、细部抓起，从而达到保证整个装修质量的目的。

7、使用经济手段与行政手段结合的方法，一方面运用经济合同约束和明确工程各个方面的责任，建立现代的项目管理体系；另一方面运用经济合同约束和明确工程各个方面的责任，建立现代的项目管理体系；另一方面运用现有的行政管理体系，下达强制性指标、强制性命令，为工程顺利施工排队障碍、创造条件。

8、整个施工期间为了及时协调、处理现场问题及控制每日、每周、每旬、每月等进度，项目部建立每周一定期生产质量协调会制度，施工单位、劳务单位及监理单位参加。

9、整个施工期间现场全体人员严格执行国家的安全生产及劳动保律法规，加强文明施工及环境保护管理，确保安全文明施工。

10、实行技术交底与技术研讨制度、实行周例会制度、实行专题讨论会议制度、实施考察制度、组织人员定期培训。

11、节假日及其它影响下的部署预案：本工程需24小时连续施工，节假日必须保证连续施工，除个别情况外，现场以项目经理为首，主要领导和管理人员必须到位，保证有人施工有人管理的有效控制。

12、周密策划，精心建造，建过程精品，让客户满意。计划先行，预控为主，制度明确，精心组织施工。施工过程中由建立总包为首的工程施工指挥机构，业主和监理监督，所有参与施工的单位必须树立工程一盘棋思想，相互配合协作，同心协力，以确保各项工作的顺利展开，最终实现各项目标和指标。

13、突出重点，确保关键任务的顺利完成，根据工程特点及难点分析。本工程管理的重点一是抓两头，妈开工之初和调试、验收两个阶段。开工阶段涉及到复杂施工现场的整理，完成后能促进大体量的基础和结构施工进度，这是制约工程全面展开的关键一步，后一阶段事关多个专业分包合成总体建筑功能，确保业主竣工目标的管理关键。抓关键工序，包括基础结构施工、圆形结构施工及装修阶段各专业、各作业单位的配合与协调。

第二节公司总部与现场组织机构的关系及授权范围

一、公司总部与现场组织机构的关系

现场组织管理机构，即项目经理部，由公司总部在尊重业主方要求的前提下，针对工程的规模、特点等具体情况抽调适当人选组成，派驻施工现场，专门负责本工程的施工组织和实施。公司在组建项目经理部时除注重执业资格和具备同类工程施工管理经历和业绩外，还注重主要管理人员的特长与工程的特点相适应，比如钢结构专业的管理协调和深化设计人员是组建项目经理部首要考虑的因素。

项目经理部由公司总部直接领导，不是的实体单位，也不同于分公司，而是根据公司授权代表公司总部组织工程的实施。每一个项目经理部都是针对一个特定的工程成立，当完成全部合约内容后便宣告解体，其人员重新归由公司统一调配。

项目经理部实行项目经理负责制，不搞承包制。公司总部有一整套包括工期、质量、安全指标在内的绩效考核制度和激励制度，对项目经理和项目经理部其他成员进行动态考核，不胜任或不合格人员随时进行撤换。另，本工程成立专门的工程指挥部，旨在加强公司对项目经理部的领导和支持力度，更好地全面实现对业主的各项承诺。

项目经理部在授权范围内代表公司履行合约，公司对项目经理部的一切行为负全面责任。公司总部与现场组织管理机构的具体关系由总承包管理模式决定，本工程拟采用的总承包管理模式为“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作。”

1、总部服务控制

公司总部各部门配置齐全的高素质的技术和管理专业人才为工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。

2、项目授权管理

公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和对于业主的承诺。

3、专业施工保障

公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行。重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。

4、社会协力合作

充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一、二级资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资供应单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使工期、质量、成本、安全等始终处于总承包单位控制之中，达到工程建设的最优化目标。

现场组织机构按照公司总程序化体系文件的指导和各种管理体系的要求下有效运行，确保全面履约。

二、公司总部对现场组织机构（项目经理部）的授权范围

坚持保障公司直接领导而又高效的原则，总部对现场组织机构授权范围如下：

1、授权项目经理部在公司认可并在公司备案的社会协力公司中选择劳务队伍并负责谈判、签约及管理工作。

2、授权项目经理部租赁（非购买）大型施工机械设备，但使用前须经公司安全部门验收并认可后使用。

3、授权项目经理部在公司合格分供方范围内选择物资供应商及签约，公司合格分供方数据库未包括的物资可由项目自行采购并在公司物资部备案。

4、授权项目经理部在保障与甲方合同工期的前提下对施工过程的进度以及相关计划进行管理。

5、授权项目经理部采取各种可行的技术或管理措施达到合同规定的质量目标。

6、授权项目经理部办理工程有关合同变更、设计变更/洽商、工程款回收等事宜。

7、授权项目经理部合理支配对劳务队伍等范围内单位的工程款支付比例，但必须经公司有关部门批准并由公司统一支付。

8、授权项目经理部组织工程各项验收工作（须公司组织的除外）。

9、授权项目经理部制定施工组织设计和施工方案或技术措施和进行施工详图的深化设计，总体施工组织设计以及公司规定的其它特殊方案必须经公司有关部门审批。

10、授权项目经理部就工程具体事宜同业主、设计、监理或专业承包商和供应商进行协调并处理相关事宜。

三、公司总部对现场主要管理人员的授权范围

1、总部对项目经理的授权范围：

(1) 授权项目经理代表总部同业主、专业承包商等签署与工程有关合约。

(2) 授权项目经理代表总部负责项目全面工作，负责组建现场组织机构（主要管理人员如总工程师、土建副经理、安装副经理、商务经理等须经公司总部批准）并对组织机构内其他成员拥有重新分工和任免的权力。

(3) 授权项目经理对项目经理部内部人员进行绩效考核。

2、总部对项目总工程师的授权范围：

项目总工受项目经理及公司总工的双重领导，对项目经理及公司总工负责。

(1) 授权项目总工负责项目技术系统、质量系统、物资系统的

管理工作，负责相关工作的策划、组织、项目工作安排的事实、系统内部门经理及部门工作的考核。

(2) 授权项目总工审批施工组织设计和施工方案或技术措施和进行施工详图的深化设计，并指导现场按照要求具体实施。总体施工组织设计以及公司规定的其它特殊方案必须经公司有关部门审批合

(3)授权项目总工代表项目与质量监督站、设计、监理单位的联系工作。

3、总部对项目安装专业经理的授权：

项目安装专业经理受项目经理及公司机电经理的双重领导，对项目经理及公司机电经理负责。

(1) 授权项目安装专业经理负责项目机电安装施工管理工作，代表公司及项目经理与业主、监理、设计、质量监督站的单位的日常工作联系。

(2) 授权项目安装专业经理审批项目机电安装专业的施工组织设计和施工方案或技术措施和进行施工详图的深化设计，并指导现场按照要求具体实施。项目机电安装专业的施工组织设计以及公司规定的其它特殊方案必须经公司有关部门审批合格后方可执行。

(3) 授权项目安装专业经理对分承包单位进行全面施工管理工

作。

(4) 授权项目安装专业经理对项目实施过程进行考核及机电管理内部人员进行绩效考核。