吉利收购沃尔沃案例完整版

吉利收购沃尔沃的全面解析

摘要：本案例介绍了浙江吉利控股集团和沃尔沃的公司概况，及该起收购的环境背景，描述了收购的过程，总结了收购成功的原因，并在此基础上预测了后期面临的整合问题，并提出了相关建议。对于一个成功的并购，并购协议达成只是一个开始，更重要的是采取有效的整合策略，确保方方面面运作的顺畅，才能为并购之后的企业发展打下坚实的基础，实现品牌新的跨越和腾飞。

关键词：吉利 沃尔沃 收购 整合问题

0 引言

北京时间2010年3月28日21:20，当地时间15:20，瑞典哥德堡，中国自主汽车生产商、民营汽车企业吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。吉利以18亿美元的价格，成功收购收购福特旗下的沃尔沃轿车公司100%股权以及相关资产。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“联姻”终于尘埃落定。吉利集团从本次收购中获得了沃尔沃品牌9大系列产品和3个最新车型平台、沃尔沃知识产权和研发人才以及全球的经销商网络和供应商体系。

作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案，很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件，并引发世界市场的广泛关注。

1. 公司简介

1.1 吉利

浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过330亿元，连续九年进入中国企业500强，连续七年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。

公司自成立以来始终秉承沟通、合作、敬业、创新的精神，承诺造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界，在质量上遵循造最安全、最环保、最节能的好车，时刻对品牌负责，永远让顾客满意的原则。吉利成功的关键因素在于人才与创新，其核心价值理念在于快乐人生，吉利相伴。吉利商标被认定为中国驰名商标。

1.2 沃尔沃

沃尔沃（Volvo）是拉丁语，意思为“滚滚向前”。公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。目前，全世界约有600万沃尔沃车主。自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。

2、收购背景

2.1 我国汽车业发展的现状

2.1.1 我国汽车工业呈现蓬勃发展的态势

近来，国际金融危机导致世界经济出现衰退趋势，但由于中国经济的自然增长率很高，人均汽车保有量低，现有良好的汽车工业价格对汽车工业的发展也提供了坚实的基础，再加上中国基本上是零负债，并拥有较大的外汇储备，促使中国现有的基础优势不会影响当前乃至以后汽车业在中国的进程。此时中国经济仍一枝独秀，特别是汽车工业正呈现爆炸式增长，这给汽车零部件企业的发展也带来了绝佳的发展机遇。金融危机让中国汽车企业有了获取国外汽车技术和品牌使自己变得国际化，增强在中国市场的竞争力的机会，自然不能轻易放弃。

2.1.2 我国汽车工业国际化面临的困难

“国际经验表明，汽车强国之路不是一蹴而就的，而是要通过长期积累和学习的”，发展研究中心的一位人士曾说。日本、韩国等国成为后来兴起的汽车工业大国，无不是从引进技术起步，经过消化、吸收、再创新，实现由内向型发展模式向开放型发展模式的转变。我国已早早下了文件，要实行“走出去”的发展战略。为了真正实现这一目标，中国汽车业将要走一段坎坷的路。现阶段，我国汽车企业参与国际竞争的舞台仍然在产业链的低端，海外投资设厂与海外收购的经验还不足，贸易与技术壁垒更进一步加大了国内企业开拓国际市场的难度。

2.1.3 民族汽车工业发展的瓶颈

我国民族汽车工业起步非常晚，此外，行业内的配套体系保护严重，产业与法规又多方面存在着大量空置和缺席等因素，对我国民族汽车工业发展形成了多重瓶颈。这其中有、民族心态、市场消费心态、行业配套等多方面的制约。

2．1 政治环境

2.1.1 国际关系

瑞典是最早同中国建交的西方国家，号称建设的是民主社会主义。中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果。瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国也对此事持鼓励态度，在经济和方面都给予了很多的支持。

2.1.2 干预

我国实行“走出去”战略，推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》 、《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对“走出去”企业的引导和协调。

我国实行海外并购都要在备案的,不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看,当吉利在备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。

国内性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证

国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。”兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。

众多的支持为吉利集团收购沃尔沃公司提供了地利之势。

2.2 经济人口环境

2.2.1 国际经济环境

2008年9月以来.近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇“地毯式”的巨变。破产和另类成为华尔街的关键词。有着158年辉煌历史的雷曼兄弟公司轰然倒下，美林集团易主美国银行，大摩也寻求合并；美国最大储蓄银行——华盛顿互惠银行也在为避免破产苦寻买主……受这次金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。

下图为2006年—2009年沃尔沃汽车销售状况：

由此图可知，金融危机使本来就不稳固的沃尔沃市场雪上加霜，销售量下滑的情况十分严重。

值得一提的是，2008年9月，沃尔沃轿车在其重要市场之一——美国的销量骤降51％。严酷的国际背景带来的经济高压使福特急于放低身价出售沃尔沃，对吉利公司来说真是天上掉下的馅饼。

2.2.2 我国经济环境

虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。2008年吉利汽车国内销量22万多辆，比去年依然有一定涨幅，吉利的增长远远高于行业标准。 

当前的国内国外的经济环境，便是吉利集团收购沃尔沃的天时。

2.3 社会文化环境

2.3.1 社会角度

中国的汽车行业的发展前景是远大的，汽车市场也是远未达到饱和，汽车的需求量在未来的几年内会呈现持续增长的趋势，人们对汽车安全和环保也越来越关注。而以安全闻名的沃尔沃汽车将注定受国内市场的欢迎，这也为吉利公司成功收购沃尔沃提供了支持。

2.3.2 民族文化

我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。如果吉利成功收购沃尔沃，必定将让沃尔沃在中国的销量大幅度提高，这也是福特公司所想看到的。

2.3.3 民众支持

此次收购如果成功，将使中国人心中的自豪感和中国力量得以体现和提升。因此这次事件也引起了广大民众的关注和支持，广大中国民众做坚实后盾为吉利的成功加大了筹码。据调查这桩收购案的民众支持率达到了73.5%，这就是吉利集团收购沃尔沃的人和。在如此天时、地利、人和的环境下，吉利公司成功收购沃尔沃便顺理成章了。

2.4 技术环境

2.4.1 我国汽车行业技术落后

国产汽车业主要以成本优势，打价格战，在技术层面与国外有很大差距。在自主品牌企业造高档车难度大，造中低价位车的难度比较小，国内市场急需引进高档车生产核心技术。

2.4.2 倾向高新技术投资支持

我国加大金融对对外高新技术投资的支持，充分发挥其导向功能，对国家重大科技专项、国家重大科技项目产业化项目的规模化融资和科技成果转化、高新技术产业化、引进技术消化吸收、高新技术产品出口等在贷款上给予重点扶持；运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业化，使我国高新技术迅速发展，为吉利集团收购沃尔沃提供了技术条件。

2.4.3 吉利的战略转型

吉利从2007年开始战略转型，提出了不打价格战，要以品牌、技术、品质、服务赢市场，要造最安全、最环保最节能的好车，收购沃尔沃恰能补充在技术方面的不足。

3、收购过程

3.1 收购准备

吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。

3.2 收购清单

收购项目包括：1个品牌：吉利将100%拥有沃尔沃品牌；9个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型；3个车型平台：P1、P2和P24平台。P1平台生产紧凑型轿车，包括S40、C30、C70、V50系列车型。P2平台生产大中型轿车，包括S60、XC90系列车型。P24平台是P2平台的升级版本，生产S80、XC60、V70系列车型；核心知识产权使用权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权，并拥有大量知识产权的使用权，包括沃尔沃在安全和环保方面的知识产权；全球销售和服务网络：沃尔沃拥有分布在全球100多个国家和地区的2400多家销售和服务网点，并且90%分布在欧洲和北美市场；境外工厂和研发人员：吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，并承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员；重要的供应商体系：供应商体系是保证未来打上中国标签的沃尔沃在生产、品质等各方面的质量保障。吉利在与福特的收购协议中，包括了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款；福特汽车提供技术支持：为确保剥离过程平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部分，福特汽车也已承诺会在技术方面提供支持。

3.3 资金来源

吉利收购沃尔沃的标的价格为18亿美元，加上后续发展需要的流动资金，共需要27亿美元，国内和国外融资比例约为1：1。国内资金中50%以上是吉利自有资金，其余是中国主权银行的并购资金。国外资金则来自于美国、欧洲和。

3.4 收购成功

2010年3月28日，浙江吉利控股集团和福特汽车公司签署了股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。除了股权收购，还涉及了沃尔沃、吉利和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。2010年8月2日，吉利董事长李书福和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式，至此，浙江吉利控股集团已经完成对福特汽车公司旗下沃尔沃汽车公司的全部股权收购。

4、收购成功的原因

2．1 吉利收购沃尔沃的原因

2.1.1 吉利战略转型对技术和品牌的诉求

吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。

一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。

2.1.2 民营企业走出去的一种方式

吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。

2.1.3 学习系统的市场营销规模

沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

2.1.4 李书福的个人性格因素

英特尔公司的拯救者格鲁夫曾经有句著名格言：“只有偏执狂才能生存。”在诸多方面，李书福就有点像这所谓的“偏执狂”。收购沃尔沃难度不言而喻，但对敢赌敢拼敢挑战的李书福来说，这是值得冒险的。

CEO是一个充满神秘感的职位，它是企业管理层的核心，就像企业的“芯片”，驱动着企业的发展。坚持李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支柱。对汽车梦的无比坚持，使其在数次遭到福特拒绝时并未放弃。尤其是面对沃尔沃工会的难时，“I Love You”的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。

为确保收购成功，李书福曾表态，除了主业汽车和培养研发团队的学校外，其他产业全都可以清理掉。正是这种破釜沉舟的决心，使吉利最终成功收购了沃尔沃。”

2．2 福特出售沃尔沃的原因

2.1.1 战略性出售：发展福特品牌

为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”

2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿·马丁出售给英国的一个投资集团。2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。可见出售沃尔沃是迟早的事。

2.1.2 经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋

沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。同时，福特汽车出现巨额亏损，福特自己身处险境还拿着沃尔沃这个烫手的山芋，当然急于丢给别人。

综合以上两点可知：福特出售手下企业是必然的,而被出售的企业是沃尔沃主要因为它的亏损。

2.1.3 继续持有风险更高

国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实没必要增加风险继续持有沃尔沃。

2.1.4 沃尔沃历史使命已完成

沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。

2．3 福特选择吉利的原因

2.3.1 吉利的尊重

福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。

2.3.2 福特担心技术为竞争对手所用

福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对手竞争实力。从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。 

2.3.3 吉利发展迅猛

在收购沃尔沃之前，吉利汽车有限公司在2007-2009 年保持了快速的发展。其2007年净利润为3.15亿港元，较2006年增长50.7%，全年汽车销量18.15万台，较前一年上升10%。2008年，公司净利润达到8.79亿元人民币，同比增长191%，吉利汽车总销量达20.4万辆，同比增长12%，超过行业平均水平5个百分点。2009年，公司全年纯利为人民币11.8亿元，同比上升35%。而营业额上升为140亿元，较2008年大涨228%。全年吉利共售出32.7万辆轿车，比2008 年上升60%；在国内汽车市场总销量达到30.7万辆，比2008年增长85%。在国内轿车的市场份额增至4%以上。2009年度出口海外共1.9万辆轿车。

2.3.4 看好中国市场

吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场，但中国有个：海外并购都要在备案,不允许自相残杀。吉利强调，在巩固欧美传统市场的同时，重点拓展中国等新兴市场，所以,沃尔沃如果要选择中国,吉利是最好的选择。

4、收购后面临的整合问题   

吉利汽车以18亿美元成功收购沃尔沃，成为中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购案，也是中国车企首次成功收购国际豪华汽车品牌，改写了中国汽车业无豪华车品牌与核心技术的历史。吉利成功收购沃尔沃仅是“万里长征走完了第一步”，还有一系列难题在等着“汽车狂人”李书福和他的团队去一一化解。

彼得·德鲁克说过，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。可见收购成功只是万里长征走完了第一步，如何在投资完成之后进行有效的整合，真正实现“1+1>2”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。企业并购中的整合是一个复杂的系统工程，是企业内部资源的再次优化配置。“兼并其他公司很有趣，可磨合期却似地狱一般黑暗”这是很多经历过并购的企业家最切身的感受。整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合四个方面。

4.1 品牌整合

如何进行品牌整合，确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看，吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃，近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗，但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争对手逊色许多，难以得到全球年轻新贵的认同，这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。

为了确保沃尔沃高端和贵族血统，李书福表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的维护需要巨大成本。沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本以实现快速盈利。但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。

吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家汽车企业的经验。

4.2 业务整合

债务负担下如何持续盈利。沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空以及采购成本过高。沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远，但研发投入和后两者差不多，因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术，却因销量太小带来成本的高昂，因此导致亏损。短期恢复盈利并不困难，难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。最大的隐患是产品质量的降低，对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击，最终导致高端客户抛弃沃尔沃。能不能帮助沃尔沃最终达成60万辆以上的年产销规模，成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的一项硬指标。

高昂的品牌运营成本和后续资金的投入，是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。沃尔沃复活的关键是补充流动资金，保守估计在15亿美元左右，《中国经营报》有消息称，吉利集团目前的负债总额已达到了710亿元，背负巨额债务，吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。此外，为了维护沃尔沃品牌形象，吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道，这给吉利带来了巨大成本。

4.3 员工整合

并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。中西方企业行为规范，用人制度，薪酬制度，奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计非常重要。由于并购，双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感，甚至是敌意。沃尔沃最有价值的核心资产是人才。那些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个空壳子的品牌。吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力，能否留住核心人才，保持沃尔我高端品牌的研发优势是问题的关键。

从薪资层面看，沃尔沃员工薪资、福利至少高出中国同行业员工6-8倍。公司每月要为每名员工支付2万多瑞典克朗的福利金等。这就导致并购交易后的重组费用增加。最棘手的是劳工关系问题。在以往海外并购中，诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。如首钢收购南美的铁矿、上汽兼并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后，将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。北欧是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。

4.4 文化整合

并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。吉利收购沃尔沃面临着双重文化差异，在国家文化方面，吉利是中国的本土品牌，而沃尔沃属于北欧瑞典的豪华品牌。此外，企业文化在受到本国文化熏陶的同时，根据自身所处行业及发展阶段，每个企业都会形成各自的特殊文化：总体来看，两者追求安全、环保的理念基本一致，但是在具体的管理模式、战略文化、员工的工作态度、组织沟通和对法律及工会的文化认识方面仍存在一定的差异性，这些都会给吉利的文化整合带来一些障碍，而企业文化本身还会处于一个不断发展的过程，因此，充分了解和掌握两者的国家文化差异和企业文化差异，认清两者的文化强弱，动态地选择科学、合理的文化整合模式，并采取着眼于长期的文化整合策略，对于吉利来说显得至关重要。

5、后期的整合建议

企业并购之后的整合对于企业非常重要。借助吉利并购沃尔沃这一案例，分析中国企业海外并购之后面临的战略整合、管理整合、员工整合和文化整合问题，并提出相应的策略，以期为中国企业海外并购的相关问题提供参考。

5.1 品牌整合策略

在低档品牌和豪华品牌对接与整合中，吉利表示将自身品牌与沃尔沃严格区分，使双方各自运营，最大限度地降低双方品牌的相互干扰，其实是一种保守的选择。可以将两个品牌融合、创新，通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车，并沿用沃尔沃品牌，形成沃尔沃系列品牌车，开拓欧美中产阶级市场，形成新增蛋糕。从而扩大生产，提高市场占有率，增强吉利的市场竞争力。

5.2 业务整合策略

首先，降低沃尔沃的成本，比如研发组装在瑞典工厂不变，把生产制造和零部件采购转移到中国，借助中国低廉的劳动力降低豪华车的人工成本；始终把沃尔沃的豪华品质放在第一位，对质量进行严格监控，坚持沃尔沃的核心价值如安全性能等。通过规模化来降低成本，并利用中国市场加大销售、低价销售来补贴瑞典工厂，达到不亏或微利。

其次，利用沃尔沃瑞典设计为吉利汽车设计新型低价车。这样使吉利汽车技术得到提升，但不提高销售价格。另外充分利用双方的销售渠道、信息资源，使双边汽车进入对方市场，可以迅速提升销量。这样会把吉利目前国内市场蛋糕做大，也加速沃尔沃在中国的销售。

5.3 员工整合策略

第一，保持VOLVO现有的海内外分支机构，由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中，参与这些机构的运营和管理，但是更重要的目的就是去学习VOLVO先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验。

第二，适当调整VOLVO公司员工的薪资水平，尽最大努力保留VOLVO公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工，目的是充分保证VOLVO轿车的产品质量和品质，保持VOLVO良好的市场影响力，从而保持VOLVO现有的市场份额，保持VOLVO轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。

5.4 文化整合策略

在各个整合过程中，难度最大的应该就是文化的整合。对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说，经营沃尔沃这样的高端品牌，必须要抱着先学习后管理的态度，除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外，还需要更多的国际化人才参与进来。具体来说，应做到以下几点：

第一，尊重双方的文化差异并加强沟通，吉利应当本着“求同存异”的思想，在文化整合过程中正视双方的差异，同时建立积极有效的沟通机制，增进彼此的了解和信任，增强凝聚力，如双方员工可以通过一些非正式的交往和活动机会，加强情感上的沟通，此外，企业文化发展是动态的过程，吉利应当动态地选择适合的文化整合模式，与时俱进。

第二，加大员工的跨文化培训力度，培训的内容应当包括语言的训练，扫除语言障碍。此外，使双方员工逐步深入了解中国和瑞典的国家风俗习惯、价值观、宗教信仰、气候环境以及理解双方企业文化形成的过程，循序渐进地增进沃尔沃员工对吉利文化的认同感。最后，还应当重点培训文化整合中的经验技能，包括：模拟演练、应对可能出现的冲突的能力、如何适应当地环境以及如何正确看待对方的文化环境等等，在训练应对能力的时候应当把握求同存异、相互尊重和相互适应的基本原则。

第三，提高管理者文化整合的能力。管理层的整合能力会直接影响到整合的效果。因此，跨文化培训的对象除了普通员工之外，更应该包括管理者。管理层必须具备一种强大的感召力，包括：工作作风、管理风格、个人素养、德才表现等等。所以，吉利在整合中应当选拔一批具有良好素养、以身作则的管理者，用自身优秀的人格魅力和管理能力，积极影响和感召沃尔沃的员工，将树立新的企业文化价值观作为目标，实现文化整合的有序进行。此外，吉利还可以招揽深谙瑞典文化的海归管理人才来参与文化整合。他们对于中瑞的文化差异非常了解，并且又具有语言优势，必然会提升外派团队的整合能力。

6、结语

整合对企业并购至关重要，是任何企业并购之后不可规避的一个问题。并购协议达成只是并购的开始，要成功的实施并购必须选择有效的整合策略，确保方方面面运作的顺畅。只有高度重视并购之后的整合问题，采取适当策略，才能为并购之后的企业发展打下坚实的基础，实现品牌新的跨越和腾飞。

The comprehensive analysis of Geely’s acquisition of Volve

Abstract:

This case simply describes the situation of Zhejiang Geely Holding Group and Volve, and the environmental background and process of acquisition,summarizing the reasons for the success of the acquisition,on which basis then predicts the later integration problems, and put forward the related proposal. For a successful merger and acquisition, agreement is only a beginning, the more important is to adopt effective integration strategy to ensure the smooth operation, and lay a solid foundation for business development, realizing the brand value.

Key words:  Geely  Volve  acquisition  integration problems