EVA体系简介

　　EVA（Economic Value Added，经济增加值）是美国思腾思特（stem & Stewart）管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润（NOPAT，Net Operating Profit After Tax）减去企业所占用资本（CE，Capital EmPloyed）的成本之后的剩余收益。用公式表示为：EVA=NOPAT-k×CE=（ROI-k）×CE其中，NOPAT＝EBIT×（1-T），EBIT（Earnings Before Interest and Tax）为息税前收益，T为企业所得税率；k为加权平均资本成本；ROI=NOPAT／CE，为投资回报率（Return On Investment）。 

　　思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为"FourMs"，即评价指标（Measurement）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management）。 

　　EVA体系的核心思想是"基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化"，它证明EVA在理论上等价于NPV（Net Present VaLue，净现值），并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保与NPV高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整5-10个关键项目即可满足应用要求。 

　　EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库（EVA-based Bank薪酬计划和杠杆期权计划（the EVA leveraged stock option Plans）。EVA红利库计划实际是一种带延期支付性质的"分享制"薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（EVA为负时名义薪酬甚至也为负），名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。EVA杠杆期权计划与传统的股票期权相比，一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定，二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。 

　　EVA体系批判与管理层博奕 

　　EVA体系创立至今不过十余年，已在可口可乐、索尼、美林等许多世界级企业得到成功应用，受到西方业界和管理理论界推崇。EVA强调会计利润只有在弥补权益资本成本后才能被确认为股东价值，通过激励制度将股东价值与员工薪酬挂钩，使股东价值创造内化为员工的自我需求，从而实现企业价值制造过程自动化。然而EVA体系应用失败的例子也不少见，其中著名的有AT&T和百事可乐。 

　　（一）EVA体系的局限性 

　　首先，从绩效期间来看，EVA仍然是一项即期静态财务指标，不能反映价值创造跨期间、多因素的动态特征，这是EVA体系的最根本缺陷。在跨期间方面，即期EVA只取决于存量资源营运效率，与增量投资蕴含的未来增长无关。即期EVA也无法分辨存量资源营运效率中的前期影响。虽然理论上EVA与NPV等效，EVA体系还设计有红利库来平衡这种跨期影响，但这是以持续经营的会计假设和管理层长期甚至终身服役为前提的，与现实存在较大差距；在多因素方面，EVA对价值来自管理层努力还是经营环境影响不作区分，例如利率或税率调整引起的EVA变化与管理层显然无关。EVA对价值来自资源营运效率还是资产规模影响也不作区分，这样在不同企业间或者存在成长性与资源规模差异的不同业务是作比较就难保公正。 

　　其次，就长期而言，EVA不能准确反映和控制风险，高EVA反而可能加剧风险、进而削减股东价值，这是EVA体系的内在矛盾。在EVA定义式中，与股东风险直接相关的是权益资本成本，它由资本市场决定，理论上可以通过资本资产定价模型求得，实践中一般按股东期望的必要收益率确定。然而资本市场决定的权益资本成本通常只包含了系统性风险补偿，与企业特有的财务和经营风险无关；简单规定权益资本成本的务实做法则将EVA与风险之间最后的这点相关性也省掉了，使得EVA体系天然地对企业风险缺乏敏感，更无从约束。 

　　实际上，EVA体系存在的问题与传统体系的主要缺陷，如会计盈余易操纵、目标具有主观性、忽视过程管理和前瞻性不足等，是一脉相承的。这制约着EVA和战略的融合，也了它在绩效管理与激励方面的应用。特别是对处在高速成长期、价值主要取决于未来的企业，财务杠杆和风险征不稳定、易受管理层决策影响的企业，技术含量高、研发和创新需求大的企业，应用EVA体系存在较大风险。 

　　（二）管理层博弈 

　　EVA体系的局限性使得管理层有可能采取不增加甚至降低股东价值的方式合理地抬高任期EVA，来实现自身利益最大化，这便是管理层博奔。包括占用资本博奔（capital employed game），如削减占用资本以调节价值跨期间的分布特征；风险转移博奔（riskshifting game），如投资于可能存在高远期风险的高近期ROI项目；未来增长博奔（future growth game），如放弃或推迟有利可图、但存在近期风险的投资项目或启动风险的变革措施，在绩效期末突击完成高收益率订单而牺牲顾客满意度和忠诚度等。 

　　EVA体系问题的实质 

　　现代企业理论认为，企业存在的前提或目标是为利益相关者、特别是股东持续地创造价值，因此对股东价值的准确度量是所有绩效管理与激励系统的基础。企业估值原理进而指出，股东价值及其变化取决于三大要素：当前盈利性、盈利能力的可持续性和盈利能力的增长潜力，其中后两项在长期价值创造中起决定作用。然而所有传统体系恰恰只突出了前一要素，EVA的改进也集中在提高对当前盈利性的衡量精度。现有综合类评价体系如平衡计分卡（Balanced Scorecard）在度量增长潜力方面有所突破，但突破的效果被主要由关注任期目标的上级评价绩效的组织方式冲淡，在可持续性方面没有改善，而且众多财务与非财务指标的繁琐组合与权数设定还容易迷失股东价值最大化的方向，实践中因其昂贵且难于检验而尚未见成效。 

　　现行体系还混淆了价值度量和绩效管理、薪酬激励的关系。它们将价值度量等同于绩效评价列作绩效管理的核心，进而将绩效管理作为薪酬激励的前提。事实上，一切将薪酬与产出挂钩的做法都能起到立竿见影的激励效果，而与绩效管理无关；价值度量首先是薪酬激励的要求，与绩效评价并非密不可分。绩效管理的普遍定义则是为实现目标而进行持续、开放的沟通，以期组织和员工按照有利于目标实现的方式行动的过程。 

　　改造EVA体系 

　　解决EVA体系存在的问题，必须从绩效期间的价值度量和价值创造的过程管理两方面人手进行改革。 

　　（一）价值三足鼎（TVE） 

　　现在回到价值创造的三大要素。在绩效期间，EVA是当前盈利性的可靠度量；盈利能力的可持续性体现对价值创造潜在风险的控制状态。由于风险偏好来自股东，其形式通常是一组契约安排（例如章程、行业标准），因此盈利能力的可持续性可以由体现股东风险偏好的一组契约的逻辑值（符合或不符合）衡量，用"风险约束"表示3盈利能力的增长潜力是指价值驱动因素的现实状态。如果将知识资本、经济资源等因素视为系统内用以满足顾客要求的过程性资源，从系统外考察就可用满足和超越顾客要求的程度与能力因素综合衡量增长潜力。这就导出了作者主张的"价值三足鼎"模型（TVE，Tripartite Value Ecology.见图1，其中的股东价值指绩效期间的股东价值）。 

　　TVE从绩效期间考察股东的长期价值，揭示了企业人力资本遵循战略部署，运用经济资源参与市场竞争，在适当风险约束下通过满足和超越顾客要求来不断创造股东价值的动态过程。这里，战略是顾客要求、股东价值、风险约束与企业资源在市场中实现均衡的需要和指南，均衡的结果是长期的股东价值最大化。按照价值管理原理，TVE还可沿流程分解至企业内部的策略业务单元（SBU，Strategy Business Unit），使隐含在企业内部的价值驱动因素通过加盟SBU的顾客要求而被显化，从而为实施绩效的动态适时评价与过程管理奠定了基础。 

　　（二）市场价值链〔MVC） 

　　1.基于TVE的SBU模型及市场价值链。 

　　TVE沿流程向SBU深入分解，产生了"市场价值链"（Market Value Chain，MVC）。MVC表明企业基于TVE对内部顾客链进行价值管理的过程，是作者用TVE对现行EVA体系改造而来的绩效管理与激励系统模型，见图2. 

　　图2：基于TVE的SBU模型和市场价值链 

　　MVC的绩效指标由核心指标和修正指标（合称3C）组成。核心指标采用满足和超越顾客要求的程度指标顾客满意度（Cs，Customer Satisfaction）与能力指标（Cc，Capability and Competence）。修正指标是体现风险约束的一组契约（C，Contracl），它们以法规、标准，制度、决议、协议等形态存在，包括体现经营环境约束的基础契约（如法规与行业标准等）、体现企业基本规范的管理契约（如章程、管理制度与作业流程等）和体现业务营运要求的经营契约（如预算、订单、资本成本规定等）三种。修正指标的评价结果是一组逻辑值，它们以规定方式调节核心指标，得到绩效评价结果3C值。核心指标的设定和评价由顾客负责，修正指标的设定由战略管理系统负责、评价由企业内控系统负责，指标的设定在绩效期初进行、遵循企业战略方针逐期调整。MVC鼓励通过制度、标准、流程或者标秆瞄定（Benchmarking）等工具将核心指标尽量转为修正指标，以提高绩效管理效率。 

　　与现行EVA体系不同，EVA不是MVC的绩效指标，它由管理会计、而非绩效评价求出，直接成为计提薪酬的基准。3C值控制SBU薪酬总额的计提比例（劳动分配率）和组织型SBU薪酬总额在其成员间的分配比例，即SBU和岗位的价值贡献度。在此基础上，MVC继承现行EVA体系的红利库薪酬计划和杠杆期权计划。这样，通过绩效管理与薪酬计划的分工合作，MVC将过程管理与结果激励有机结合，使激励功能全面涵盖价值创造三要素，牢牢锁定了股东价值最大化目标。 

　　2、MVC继承并拓展了EVA的理念体系。 .不仅更为准确地理解并贯彻"基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化"的核心思想，使企业上下像股东一样思考和行动，还确立了"企业以人为本，顾客决定一切"的应用理念。这正是"市场价值链"名称的内涵。 

　　首先，MVC确认人力资本是价值创造的主体，EVA不再是外部股东或上级的考核指标，它通过与薪酬挂钩内化为人力资本自我实现、自我校验的工具。 

　　其次，MVC创造性地确认顾客、而非上级是绩效评价的主体（由于战略体现TVE均衡下外部顾客的要求，因此参与绩效管理的战略管理系统和内控系统可被视为外部顾客代表），建立顾客决定绩效、绩效决定价值贡献度、价值贡献度与EVA相联系决定薪酬的人力资本报酬机制，使市场竞争以顾客要求的形式传递给每个员工。 

　　第三，MVC确认只要符合既定的风险约束，顾客要求就代表股东价值，满足和超越顾客要求就是创造价值，消除了绩效期间相关者的利益冲突。从而，如果说战略是TVE在市场中谋求均衡的指南，MVC的价值创造过程自动化将同时是战略管理的过程自动化。 

　　（作者单位：中国电子系统工程总公司）

什么是EVA激励计划？

EVA

EVA是（Economic Value Added）的缩写，由思腾思特公司创导，表示“经济增加值”，是指从税后净营业利润提取了包括股权和债务在内的所有资金成本后的经济利润，是度量公司业绩的指标。

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1、基于EVA建立奖励基金 

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1 L$ K1 |4 ?1 [& S6 l" j　　基于EVA建立的奖励基金体现出薪酬与公司效益的直接挂钩，在EVA机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下： 

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5 T5 x6 W0 A% z4 X2 e' N　　奖金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt 7 y+ V* m) Y% k' a; w. n

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　　其中，EVAt和EVAt-1，分别是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重。 

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　　2、基于EVA建立奖金银行 ( y% A! O* _* v& w6 e9 B

/ c1 q% A; b8 y% G/ [; F. z　　公司通过设立专门的账户来处理经营层的奖金。该账户有两种类型：一种是目标奖金用现金支付，但是超额奖金的1/3放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，但是逐年派发余额的1/3。另一种是完全奖金银行账户，即将全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走1/3，负的业绩同样借记该账户。 

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1、实施红利银行制度 % @" q+ u) I: C" G. ~: Q

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　　EVA奖励计划实施红利银行制度。将红利银行的奖金始终处于一种变动的状态，使经营层在思考方式和行为上更多的趋于股东利益，从而使他们能够着眼于公司的长期发展而做出比较好的企业规划，并不断追求持续和长期的改进。 , q2 @; a, L2 [' s' J4 k9 I

' {$ z% C9 u0 d1 y" [! ]$ _

　　与传统实行封顶的激励制度相比，红利银行制度最大的特点是将奖金计酬和奖金分开支付。它每年实际支付给经营层的红利基于更新的奖金库账户余额，并将奖金记入奖金银行中。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。 

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　　2、将EVA与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态 

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　　将EVA与经营层的薪酬挂钩，即把EVA增加值的一个部分回报给经营层，从而创造出使经营层更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金是以EVA为核心的薪酬管理体系的思路。 6 y! _2 ~. O) j' `7 R" C

  ]- e  c: M; n1 A$ C; G　　3、建立股东控制经营层的运营机制 $ Q% i2 b. s1 ^4 U0 R

: Z# R' y; i3 g: |& x　　导入EVA激励计划，建立一种股东控制经营层行为的机制，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东财富最大化。这样的运营机制使经营层、股东保持同一立场，增强了委托者和代理者的信任关系，真正协调经营层与股东的关系。 8 L; @$ K, x5 m1 i

/ a, Z4 m/ T; i0 v1 q; x* o　　通过EVA激励计划建立经营层和股东的利益纽带，使经营层和股东二者关系进一步合理协调和融洽，在心态上促使经营层与股东一样去经营管理。 , ~: p2 i$ R2 _5 o& L0 f1 q7 `' H

- G' ^) L6 I/ n0 y1 f　　4、将股票期权奖励与EVA奖金相结合 

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　　杠杆股票期权方案与公司的EVA奖金计划密切相关，奖金数量确定后，经营层除了现金奖励外，还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来，使得股票期权本身成为一种可变的报酬，这样整个激励制度的杠杆化程度提高了。 

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关键词：EVA 优势 局限条件 现实意义

一、引言

随着西方经济学对会计学科影响的加大，同时传统的绩效评价指标更多的暴露了其无法克服的一些缺点，其中传统指标最大的缺陷之处就是它们不承认自有资本的利息。在衡量企业业绩时，只考虑了有息负债的利息。也就是说，公司业绩并没有考虑股东投入的机会成本。市场经济中并没有免费的午餐，股东提供企业发展的资金，自然应该要求得到其预期应该得到的最低回报。任何的资金投入，包括债券和股权都应该最低得到具有竞争力的回报。而传统的指标评价体系往往忽略了股东权益的成本。 

针对传统指标的缺陷，学术界和实业界20世纪80年代起逐步开发了一批以股东价值为核心的业绩衡量:指标。美国Stern Stew art管理咨询公司推出的经济附加值指标(economic Value Added, OVA)克服了传统业绩评价指标的缺陷更加准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的则富是其中影响最大、应用最广的一项。经济附加值衡量指标不仅仅考虑了债务资本的成本而且也考虑了权益资本的成本。其计算公式如下：

EVA=息前税后经营利润－全部资本×加权资本成本率

EVA指标一经提出，就受到了广泛的关注，很多世界500强企业采用了该指标，并帮助他们取得了非凡的业绩。

二、EVA指标的计算及优势

经济增加值指标的计算根据其调整的内容可以分为不同以下三类： 

(一)披露的经济增加值

披露的经济增加值的计算是利用公开会计数据对息前税后利润进行一系列的调整。这种调整是根据财务会计准则所披露的公开的财务报表信息进行的。具体调整那些会计项目还具有一定的争议。一般包括研发费用、市场开拓费用、商誉、递延税款以及各种准备。除了以上的调整之外，总资产的计算还应该扣除免费的资金项目。同时还要把表外的融资项目纳入计算。

（二）特殊的经济增加值

特殊的经济增加值是为了使经济增加值适合特定公司内部的业绩管理进行的特别调整。它需要使用到公司内部的有关数据。它涉及到公司的组织结构、业务组合、经营战略和会计，以便在简单和精确之间找到最佳的平衡。简单是指比较容易计算和理解，精确是指能够准确反映真正的经济利润。只是一种“量身定做的”经济增加值的计算方法。调整结果使得经济增加值更接近公司的市场价值。

( 三)真实的经济增加值

真实的经济增加值是最正确和最准确的衡量指标。它对会计数据做出必要的调整，并对公司中每一个经营单位都使用不同的更准确的资本成本。在计算披露的经济增加值和特殊的经济增加值时，通常对公司内部所有经营单位使用统一的资金成本。这在业务比较相似的企业可以运用，如可口可乐统一用12%作为全球业务的统一的资金成本。但是对于多元化经营的公司，特别是既包括传统部门，有包括新型部门的公司，如新西兰电信公司，需要用不同的资金成本。真实的经济增加值要求对每一个经营单位使用不同的资金成本，以便更准确地计算部门的经济增加值。

我们通常所说的EVA指标只是计算披露的经济增加值，因为它可以利用公开的财务报表及其附注来调整息前税后利润因素。特殊的经济增加值以及真实的经济增加值需要详细了解公司内部的生产经营特点以及公司内部各部门的数据。这对于企业外部人员很难做到的。所以后两种经济增加值只能由内部管理人员进行计算，以评价公司的真实业绩。

20世界80年代掀起的第二次股东价值观念，成为了EVA产生的时代背景。EVA指标的提出，能够获得如此广泛的关注，自然有其不可替代的优点。彼德•德鲁克在1995年《哈佛商业评论》上的文章指出：“EVA的基础是我们长期以来一来熟知的：我们称之为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，通常根本不是利润。只要一家公司的利润低于资金成木，公司就是处于亏损状态，尽管公司人要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗的资源来说，企业为国民经济的贡献太少。在创造财富之前，企业一直在消耗则富。经理管理人员是在创造价值还是在毁灭价值呢？用传统的自小衡量指标利润是无法真正衡量的。利润是由公司的全部资产创造的，它是补偿了债务资本成本后的产物。也就是说它没有补偿权益资本成本，股东是否得到了期望报酬并不能从利润中读出来。我国很多企业热衷于“债转股”。通过“债转股”很多企业就扭亏为盈了，但是，如果不以此为契机，实现企业经营方式的转变，企业也就是实现了“财务解困”，并没有实现“解困”。还有一些上市公司热衷于配股，通过配股筹集资金归还银行贷款，人为的创造业绩。显然这些都是利用会计学上面的“利润”来做文章。如果采用经济附加值来衡量企业业绩。这些利润将会“原形毕露”。

EVA指标相对其他业绩评级指标而言是不是具有不可比拟的优越性呢？通过实证的检验也说明EVA指标也比传统指标有着更多的优点。国外学者在这方面做出很多的实证研究：EVA优于传统的公司业绩评价指标体系，当考虑公司股票的收益时，EVA相对于传统的公司业绩与价值度量指标体系能提供更多的相关信息,EVA值的增加，对应的是股票收益的增加。EVA与传统的公司业绩衡量方法相比，是一种最能激发公司的决策者与管理者提高资本使用效率指标，使公司的价值在现在与将来有显著的提高。（李亚静 2004）

中国学者也对EVA指标在中国市场上进行了实证检验。瞿绍发、王建伟（2003）指出： 在传统会计指标缺乏一定可信度的中国股市，EVA指标表现出更好的衡量公司业绩能力和选股分析能力，具有更高的信息含量。在财务预警方面，EVA也有着较大的优势。张玲、曹艳春、陈收（2004）指出：对经济附加值整体较低的行业给予特别关注，以及时发现公司甚至整个行业内部存在的管理和经营问题，进行财务困境预警，采取有效的防范措施，以减少公司或整个行业陷入财务困境的概率。而有的学者发现，单纯的传统指标来衡量企业的业绩是有着很大的缺陷，必须和EVA指标结合起来，才能较全面的衡量企业业绩。仅使用传统的绩效评价指标体系对上市公司进行综合评价，结果不十分理想，因为它不能有效地反映市场对公司所做出的评价而将传统评价指标与EVA整合以后并用以对上市公司的业绩进行综合评价时，所得结果较未整合前更令人满意，一方面它有效地反映了公司的经济价值大小，另一方面也反映出了市场对公司的价值评价。（陈琳 王平心 2005）

我们可以看出EVA指标有着传统指标的无法比拟的优越之处，能够更好反映公司价值和经营管理水平。2005年7月8日，国资委业绩考核局副刘南昌表示：国资委计划在业绩考核中引入经济增加值概念。 但是总体而言，EVA在我国它的应用并不广泛，很多上市公司并没有采用EVA指标来披露其经营业绩，而仍是采用传统的指标。这当然是由于我国经济发展的特点所。

三、EVA在我国运用的局限条件

刚才我们分析了EVA指标比传统指标的改进之处，就在于它考虑了权益资本的成本，那么如何衡量权益资本的成本也就成了EVA能否正确运用的关键所在。

（一）我国资本市场不发达，无法准确提供计量流通股综合资本成本的基础。这一来，也就无法为正确计算EVA提供准确的数据。并且每个股东个人偏好不同，对未来的期望不一致，这样如果计算以股东个人期望报酬率为基础的综合资本成本，那根本是不可能。

（二）由于我国特有股权结构问题，国家股、法人股等非流通股在上市公司股份中，占有绝对的份额，这些股份无法在市场上流通，市场也就无法对回报率进行一个竞争性的评价。没有经过市场的评价，想当然提出一个资本回报率，其恰当性应当受到合理的怀疑。以此作为资本成本率来计算EVA指标当然也是值得怀疑的。

（三）对于息前税后利润的调整有着很大的争议，哪些项目该调整，哪些项目不该调整，仍然是没有一个统一的答案。而且这些调整项目当中有很多还是无法准确计量的。如收购形成的商誉。会计要求在一定的年限内摊销，经济增加值要求把商誉保留在账面上，不进行摊销，除非有证据表明的价值确实下降了。这很容易认为的来操纵EVA的计算。

（四）我国的财务会计准则并没有要求企业披露EVA指标，可能是考虑到EVA指标计算的复杂性，以及模糊性。所以公司也就没有义务和动力去披露EVA指标。

（五）EVA指标本身仍具有一定的缺陷，这从它本源而言，了其应用的可能性。如不同规模的企业之间，经济附加值无法进行比较；还有企业不同的发展阶段，经济增加值表现出不同的特点，处于成长阶段的企业经济增加值要比成熟或衰退阶段的企业小。

四、经济附加值对于我国现实意义

对于我国企业而言，经济增加值的意义可能并不在于如何计算或如何正确计算。经济附加值的提出，其优点并不是仅仅通过改进传统的绩效评价指标，考虑了股东权益成本，从而把会计利润改进为经济利润。并且不仅仅只是为了精确计算出来EVA的数值大小，作为一个数目字列示于财务报表。对于EVA指标在我国的运用，我们应当从一种理念转变的眼光来看待。它的提出同时还代表着一种管理理念的更新。经济附加值观念的流行标志着对企业的绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念，由此可能促使企业经营模式逐步从利润模式转向价值模式。我认为作为一种观念，经济附加值观念引人企业并不是为了精确地计量经济附加值指标，而是通过该指标的动态观察，评价企业经营绩效即企业价值创造的贡献程度。经济附加值观念的管理哲学就在于引导企业创造价值以及衡量企业是否创造价值，而不在于企业创造了多少价值。这就是经济附加值观念的真谛!（胡玉明 2004）经济增加值在改变公司管理行为、公司治理结构方面已经凸现了其重要价值。由于EVA指标是从股东角度来考虑公司价值，所以采用EVA指标可以更好的解决由于所有权和经营权分离所带来的代理问题，它可以更好的促使管理者站在股东的立场进行经营决策，更多的考虑股东的利益，减少管理者道德风险、逆向选择行为以及信息不对称给股东带来的损失。所以，采用EVA指标对于我国企业的意义在于改变完全以利润来衡量企业经营业绩的传统的思维方式，从而一种更为科学、客观的标准去对待公司经营业绩。这对于我国建立健全资本市场和可持续发展具有重要的意义。

参考文献：

胡玉明 高级成本管理会计 厦门大学出版社 厦门 2002年第一版

曹冈 财务报表分析 广播电视大学出版社 北京 2002年第一版

胡玉明 经济附加值概念的真谛 财会通讯（综合版） 2004 10

张玲、曹艳春等 基于经济附加值的上市公司财务困境预警实证研究 财经理论与实践 2004 9

李亚静 公司业绩评价、公司治理的新视点¬—EVA 西南民族大学学报（人文社科版） 2004 2

瞿绍发、王建伟 经济附加值(EVA)指标在中国股市的应用价值分析 系统工程 2003 11

陈琳 王平心 传统绩效评价体系与EVA的整合研究 科技进步与对策 2005 6

谈建立在EVA基础上的绩效评价体系和激励机制

EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是指一定时期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的是企业在一定时期内的经济学利润。具体地，EVA=已投入资本带来的收益—已投入资本*加权平均资本成本，如果EVA的值为正，则表示公司获得的收益高于为其投入的资本的加权资本，即经营者为股东创造了新价值；若EVA为负，则损害了股东的利益，实际上EVA体现的正是著名经济学家马歇尔早在100多年前提出的“经济效益”概念，只不过EVA更具有可操作性而已。EVA的贡献在于它为经济学和管理学之间架起了一座桥梁，可以预料，把EVA运用于经营者的绩效评价，可能会带来绩效评价的一场，并深深地影响到对经理人激励机制的创新。

1、 建立在EVA基础上的绩效评价体系的特点及优越性。

与传统的绩效评价体系相比，利用EVA进行业绩评价，具有鲜明的特点和明显的优越性，而事实上，其特点也正是其优越性的所在。概括起来，其特点即优越性主要表现在以下几个方面：

1、EVA不受公认会计准则的，其使用者可以根据需求作出适度调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。因为尽管EVA与现行损益表中的会计利润概念相似，但二者有根本性的区别：（1）由于EVA在计算中所使用的“已投入的资本”是股东权益与所有付息的短期负债和长期负债之和，所以计算EVA所涉及的成本既含有负债的成本，也有权益的成本。然而按公认会计准则编制的损益表中，其利润指标只是扣除了负债成本，这显然是不完整的。尽管权益成本的确带有一定的主观性，但由于企业的目标是不断地增加股东的财富，因而在评估经营者的经营绩效时将权益成本纳入分析是十分必要的。（2）EVA和会计利润赖以计算的成本基点有很大的差异，因为“已投入资本”的概念涉及某些战略费用的资本化。例如，根据公认会计准则，“研究与开发费用”是作为期间费用处理的，而事实上这种投入与固定资产的构建是相似的，所以EVA将其作为已投入资本。类似需要资本化的费用还包括部分营销费用、培训和重建费用等。这种处理方式因有助于把握经营者实现利润的真实成本基础，而使计算出的EVA更具有内在的经济合理性。（3）即使不存在经营者为了达到某种目的而对会计资料进行粉饰的行为，公认会计准则本身也仍不可避免地扭曲企业利润和成本的测定。例如公认会计准则并不将递延所得税的变动额计入净收入项，而EVA却要求计入，这是因为递延所得税通常是由于在计税中所使用的折旧方法不同而引起的，该项目的增减额也应视为经营者的贡献，从而计入收益项，所以说，在对公认准则则可能引起的扭曲进行调整的基础上出现的EVA是一种比会计利润更准确地测定管理者经营绩效的指标和方法。

2、EVA和MVA（Market Value Added，市场价值增量）相联系，因而它可以激励管理者去选择那些能创造更高价值的投资项目。MVA正是预期未来EVA的现值。具体地：MVA=企业的市场价值—投入企业的权益性资本和债权性资本。在以EVA基础的企业绩效评价体系中，经理人员的直接目的是使MVA最大化，而不是企业价值最大化。因为企业价值的增加很容易通过不断追加资本投入而实现。比如一家公司投入800万元资本，如果该项目预计投资利润率正好等于这笔投资的资金成本率，其结果是公司的总资本和总价值都增加了800万元，而事实上MVA是不变的；只有当投资利润率高于资金成本率时，即NPV大于零时，MVA才增加，经营者才有可能有较好的业绩。所以说，当EVA与MVA相联系时，有利于克服经营者的风险厌恶，促使他们选择更有利于实现股东利益的投资项目。

3、EVA将股东利益和经理业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。目前，大多数公司对经营者的奖励是依据其是否实现了年度会计利润指标而决定的，但现实中这些指标是不但可以在所有者与经营者之间通过谈判而讨价还价的，而且还可以通过利润包装进行粉饰的。以EVA为基础的绩效评价体系明确地表明，只有经营者实现企业EVA的增值，也即增加企业所有者财富的价值，才可以获得奖励，而且EVA增值得越多，经营者的收入也就越高。在这种情况下，经营者同所有者之间关于利润指标的讨价还价和利润包装已失去意义，因为事实上EVA已经使所有者和经营者达到了利益上的统一，这就会促使经营者像所有者那样采取行动，将其工作重点转移到增加股东财富上来，从而也使自己获取较高的收入。

4、EVA同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。可以说，EVA的出现使得在财务管理中管理者第一次有了共同的绩效评价语言，这是因为EVA为会计指标（如净利润）和其他财务指标（如净现值）之间建立了桥梁，因而建立在EVA基础上的财务管理系统不仅可以使企业所使用的各种财务指标一致化，而且还可以在此基础上使企业的各种相关利益集团对企业财务目标取得一致性看法，并采取一致性行动，从而有利于企业财务管理体系的协调和统一，有利于避免财务决策与执行之间的冲突，提高各部门的工作效率，有利于经理人实现其EVA增值计划。

5、EVA具有广泛的适用性。这是因为：首先，EVA可以适用于不同的使用对象，它不但适用于企业层次而且使用于企业分支机构的经营绩效评价；不但适合企业内部也适合企业外部的绩效评价，从而由内而外的共同工作而推动企业的经营者为创造股东财富同时也为自己创造财富而努力工作。其次，EVA的使用，使涉及财务管理过程的所有主要方面以单一的测定技术联结起来成为可能，从而使整个绩效评价系统更易于理解和实施。也就是说，尽管某一特定企业建立以EVA为基础财务管理系统是复杂和耗费时间的，但该系统一旦建立，其使用起来相当方便，并且更容易使财务管理系统一致化。

2、 建立在EVA基础上的激励机制

以EVA为基础的绩效评价系统的建立，有效地为“有激励地补偿”提供了依据，这种补偿的目的在于激励经营者从所有者的利益出发开展活动。同时随着企业经营环境中的不确定性因素变得越来越多，所有者和经营者都越来越不满足传统会计准则下绩效的测定方法和结果。所有者怀疑这种结果的准确性，经营者则要求有更多业绩评价的弹性，因此利用EVA技术对传统的激励机制进行改进和创新已成为一种重要的发展趋势。结合西方一些学者的研究成果，笔者认为以下三种激励机制具有可行性。

1、 EVA奖金计划

EVA奖金计划有三个要点：一是奖金的发放额度取决于经营者在一定时间内对企业EVA的改进程度。依据改进的EVA而不是依据EVA的绝对数的原则是解决因经营的内部外部环境的不同而引起的问题。即使是那些具有负有EVA的经营者，因为EVA的改进程度较大，可能获得较高的奖金；而那些具有正的数额较大的EVA的经营者因EVA的改进程度很小，可能只获得较少的奖金。二是以EVA为基础的奖金制度认为，EVA奖金的发放额度主要取决于管理者的绩效，并应当是无限的，这实际上解决了传统的奖金激励计划因奖金发放封顶而引起的激励不足的问题。三是为避免经营者的短视行为，EVA奖金系统引入“奖金银行”概念，即年度奖金奖励不被全部发放，而将其中的一部分存放在公司的专户上，从而使经营者具有风险感；这部分封存的奖金直到经营者实现了持续的EVA改进之后才发放。例如可以将当年的奖金存放起来1/2或1/3，然后下一年度发放。由此，在经营业绩良好的年份，经营者实际获得的现金奖金和存放在“奖金银行”的奖金得以增加。然而，在经营业绩不佳的年份，经营者获得的现金分配减少，其在“奖金银行”的奖金也将减少。由于任何一年所发放的奖金额取决于过去若干年应得奖金累计额，所以长期和短期奖金激励之间的差别消失了。同时，在“奖金银行”制度下，EVA目标能自动地在各年度里自我调整，而无需每年进行谈判。因为不管什么原因，只要EVA下降，则经营者在这一年获得的奖金将会下降，甚至得负的奖金。然而，获得下一年奖金的最低绩效标准也会自动地依照已建立的规则而降低。这种自动降低的机制将有助于激励经营者度过难关，同时又给予他们获得奖金的新机会。所以说EVA奖金银行实现了在同一时刻既强调了长期激励，又强调了短期激励的目标，这对于改革国有企业现行的奖金制度，具有重要的参考价值。

2、 有条件的EVA经理期权计划

与传统的期权奖励计划相比，这种期权计划没有更多的。（1）基准价格的。 一般而言，股票期权的授予价格以公司与经营者签定股票期权合同当天前一个月的股票平均市价或前五天交易日的平均市价的较低者为基准。（2）有效期限的。为了引导经营者将EVA的最优目标定位于中长期。这种股票期权的有效期限一般为3—10年。如果由于经营者的严重过失造成企业巨大损失的，例如使企业的EVA骤然下降50%以上而被董事会解职的经营者，其股票期权也相应作废。(3)购股数量的。通常可购的股票数量，一般占总股本的1%—10%，这一数量的目的在于既起到充分激励的作用，又不损害企业所有者权益。（4）其他附加条件的。例如期权不能一次执行，而要分批、分比例执行；规定购买股票转让套利期限不低于几年等等。这种的目的在于保证股票期权在长期内保持对经营者的约束力。有条件的EVA经理期权计划尽管有很多，但它可以使高级管理者获得真正的所有权，因而在很多情况下，它比奖金计划更为有效。

3、 EVA奖金期权计划

这是一种建立在EVA基础上，把奖金和期权相结合的一种创新的激励机制。它有三个特点：（1）这种期权最初是实值期权而不是两平期权；（2）股票期权的执行价格随时间推移稳定提高，而且是按资本成本设定的，所以说这种期权可以被购买，但得不到保证；（3）经营者只可按其奖金的一定比例购买股票期权限，从而使得只有那些在经营活动中使EVA改进的经营者，才有资格分享整个公司获得成功之后实现的利益。举例说明，假定某公司股票当前市价为每股10元，资本成本贴现率为10%，则股票最初执行价格为每股9元（=10—10*10%），由此这种股票期权价值为每股1元。当经营者购买时，每股需付出一元，从而使之具有风险，而且经营者购买的额度碍其EVA奖金之限，假定这一股票期权期限为6年，其执行价格自动地依据企业资金成本率10%由每股9元提高到每股14、4元（=9+9*10%*6），也即是经营者现在购买期权每股需支付1元，6年之后需随时间推移而提高了执行价格至每股14、4元履约。这种执行价格提高意味着只有当公司权益价值增长超过执行价格增长时，经营者方可获得额外的收益分享。EVA奖金期权计划吸收了奖金和期权两种激励机制的长处，因而是一种十分受欢迎的激励机制。

当然，建立在EVA基础上的激励机制，并不局限于以上三种。不同的类型的公司在设计这种激励机制时应更多地考虑到自身特点和适应性，但其目标同以上三种模式是一致的，即激励经营者像所有者一样采取行动。