企业管理课程论文_浅析我国家族模式影响下的企业管理

摘要：随着我国家族企业不断发展和壮大，家族企业的管理问题日益突出。本文从家族企业的内涵界定入手，分析了我国现阶段家族管理中优势、劣势、存在的问题等方面的问题，并提出了相应的对策。

关键词：家族模式、企业管理、影响、问题、分析

Abstract: As China's continuous development and expansion of family businesses, family business management issues become increasingly prominent. This paper defines the connotation of family businesses analyzes the management of China's current family strengths, weaknesses, problems and other issues and put forward corresponding countermeasures.

KeyWords: Family Model, Business Management, Effects, Problems, Analysis

1  引言

家族企业，按照哈佛大学教授Robert·G·Donnelley 的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的和家族的利益与目标有相互影响的关系。中国学者储小平认为应该从股权和经营控制权的角度把家族看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。这一定义中提到的临界控制持股比率是学者叶银华划分家族企业的标准。叶银华认为具备以下三个条件的企业就可认定为家族企业：家族的持股比率大于临界持股比率；家族成员或具二等亲以内的亲属担任公司董事长或总经理；公司家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事会席位超过公司全部董事席位的一半以上。本文通过对家族企业管理模式的分析来选择其治理的新模式。

2  我国家族企业管理模式的分析

目前，我国绝大部分家族企业实行家族式管理，这不是某个决策者主观设计的结果，而是中国传统文化自然选择的结果，是适应制度变化的结果。家族式管理被广泛采用，说明它在一定程度上是符合我国当前社会文化传统的。这种管理模式的优势在市场经济的起步阶段及家族企业发展初期表现最为显著，其最大的优势就是能够降低管理成本及管理的难度，提高管理的效率。家族整体利益的一致性使得各成员之间更易达成共识，成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业，从而使其具有强烈的凝聚力。家族企业由于所有权与经营决策权统一由“家长”来行使，因而可以有效降低公司制下委托代理关系产生的监督激励成本及代理人的道德风险。

但随着企业的发展，市场经济的日益成熟和社会生活方式的变化以及变化的环境对企业提出新的要求，这种管理方式的弊端便会日益暴露出来。

2.1 家族企业管理的优势

2.1.1 组织的扁平化和人员成本的最低化

在创业初期，家族企业可以利用血缘和亲缘关系，较快获得所需的人力资本和物质资本。在企业的运作过程中，家族成员之间的“人和”因素发挥着重要作用，企业的每个成员都有共同的目标，企业内部和谐气氛使每一位成员都有一种归属感，促使企业员工加倍努力工作，从而使该企业在短时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。家族成员及其之间的忠诚关系作为一种节约交易成本的资源进入企业，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。

2.1.2 能降低道德风险和凝聚力强

家族成员把企业资产视为家族财产，把企业的业务看作是家族事务的一部分，形成了企业是家族的延伸和模拟的家族观念意识。在这种观念意识作用下，更容易在企业内部形成了较强的凝聚力。大家在企业初创阶段，都能为企业尽力奉献，牺牲自我，而不考虑个人的利害得失，从而弱化了劳资矛盾。再者，家庭成员都比较忠贞，不愿跳槽，他在其家族企业就职后，则他的个人期望和家族压力等使他难以脱离该企业。同时，受传统文化思想的影响，家族中不允许发生成员破坏家族门风的现象，一旦出现这种情况，家族中所有成员都有责任制止并帮助他。所以，同一家族内部成员创办的企业，彼此都有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任。

2.1.3 决策的快速性和目标的统一性

家族企业由于管理的集权性，决定了其决策的快速性。家族企业内主要的经营者是亲属，他们的传统、价值观念和都来自于同一源头，口头和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更加随意地解决某一问题，而不需要做更多地解释。而且家族企业领导层次较少，具有扁平化特征而且富有弹性，缩短了上下级之间的距离，便于上传下达，所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点甚至家长一人即可拍板，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，工作效率较高。这样既节约管理成本，又使决策高度集中。

2.2 家族企业的劣势

2.2.1 缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度

任何企业在成长的过程中, 必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中,其特点是家族文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本, 而是管理资源这种最重要的人力资本。有些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强, 企业的技术、机器设备也很先进, 但仍然陷人重重的发展困境之中, 其主要原因就是家族内的人力资本供应, 特别是职业经理人才资源的供应不足, 但又不能有效地吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。

2.2.2 创业领袖退位引发的继位问题

企业发展壮大后, 创业领袖可能会退位, 家族继承人不一定是胜任者, 即使胜任, 其面临的局面已今非昔比。此时无论从技术上还是从管理上, 都必须从家族以外引进专业技术人员和经理人员, 否则难以应付局面。但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进, 这样就很难形成“ 命运共同体” 来避免企业在快速发展中不出闪失。中国转型期的相当数量的家族企业, 不少属于在非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“ 暴发” 出来的。

2.2.3 缺乏综合素质持续提高的机制

家族企业之所以长期受“ 长不大” 的困扰,其主要原因就是创业者自己的“ 非理性”决策。这与家族企业创业者人力资本素质较低, 而外部又远非是“ 企业家社会” 环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲礼二蔺释年第一期究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。

2.2.4 缺乏企业的制度创新

制度问题是一个带有根本性的问题, 随着家族企业的发展, 企业必须逐步规范化, 建立和完善各项规章制度。在企业初创时期, 由于主客观条件的不完善, 企业无法建立各项制度但当企业发展到一定阶段, 没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期, 企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式, 代之以规范的法人治理。

2.2.5 吸收大量的专业人才进人公司核心层是专业化和规范化的必由之路

单纯在家族成员中选择人才的结果就是选择面会变得越来越窄, 可用的人才会越来越少而长期的家长制管理会使领导者变得自负, 总觉得自己是最能干的, 这恰恰排斥了社会优秀人才的加盟另外, 基于家族关系建立起来的内部信任, 会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。因此家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大, 却又很难创建获得和留住人才的环境。

3  我国家族企业管理存在的主要问题

3.1 组织机制的局限

家族企业的产权结构呈一元化，所有权和经营权为一体，在利益的分配和企业的管理上会出现严重的分歧。它容易导致家族及其成员对企业的干预，他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，造成企业的经营困境。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，他们往往无法提供企业进一步发展所需要的营运资金。这导致家族企业容易出现短期行为，只注重短期的利润所得，忽视企业的长远发展。从而使企业承担的风险过大，制约着企业进一步筹集发展资金，也使企业不能充分利用社会资源，企业发展严重受到个人和家族的制约。

3.2 人力资源的局限

受中国传统的亲情文化所影响，家族企业的决策者面对家族成员在工作上犯错时通常狠不下心拉不下脸。一旦拿企业中的某个家族成员开刀，难以承受来自亲情关系圈的压力。同时，家族企业不利于优秀人才进入企业核心阶层。家族企业往往对外来的资源和活力产生一种排斥作用，这种排斥作用决定了家族企业管理方式的弊端。非家族成员在企业中得不到应有的信任，严重地挫伤了非家族成员的积极性和创造性，导致家族企业人才流失严重、生命周期不长。再者，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员以及其他经济主体只有少部份股份，这将不利于员工积极性的充分发挥。任人唯亲的用人机制不能广纳贤才，也就不利于企业引进高素质人才。

3.3 管理和决策的局限

家族企业的组织行为是依据伦理规范来维系的，企业生存和发展在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。家族企业推行一种人治型文化，靠业主个人的权威和经验来下达决策，缺乏健全的制度和严格的规则。在家族企业中，决策的，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。集权管理会形成，导致决策失误，给企业带来损失。当企业规模扩大时，管理幅度过大层次过少，同时管理者缺乏管理大型公司的经验、能力和水平，如所有权与经营权不能随之分离时，就很容易导致决策失误，使企业经营管理效果受到影响。

4  家族企业管理治理模式

4.1 建立完善企业内部各利益主体的相互制衡机制

要明确家族企业的各利益主体的权力和责任，完善企业内部各利益主体的相互制衡机制。一般公司里的权力分配如下：股东——公司控制权即通过股东( 大) 会决定公司董事会的成立和董事的任免的权力；监事会——监督权即监督董事会和经理的行为；董事会——公司治理权即对经理的监督和控制以及决定公司战略性决策；经理——公司经营权；债权人——通过法律取得对公司的监督权。家族企业在实际操作中，要提高董事会和监事会在治理机构中的作用: 一是要强化外部董事的作用，聘请外部董事参与董事会，不能把外部董事制度流于形式；二是要规范监事会的运作。增加管理、财务和技术等方面的专业性监事，让监事会中的职工代表保持一定数量，提高职员的参与积极性。同时要避免董事与经理由一人担任的现象出现，真正实行所有权与经营权分离。

4.2 注重企业家的选拔与培养

大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，而家族企业要保持对家族企业的控制权就必须要有一位称之为“掌舵人”的权威。这个权威由其辈分及德才决定，并且与企业的领导核心相统一。旧的家族权威一旦终结，如果不填补这个真空，那么众多子侄就有可能由于瓜分财产而引起争斗或，昔日的企业王国便很容易分崩离析。有学者统计过，全美80% 的家族企业传不到第二代，最常造成家族失去掌控的原因，都是无法在承接过程中理顺管理，家族企业经营权不易顺利过渡的原因在于老一辈的不愿放手，且对培养人认识不足，在世代交替中产生纷争。而如果家族企业经营权力能顺利交替，他们会比非家族企业更重价值，效率更高且债务较少。可见能否将家族内最有能力者置于家族企业管理层的顶端是至关重要的。美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛通过对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因分析，提出了一个总裁生命周期的五阶段模型。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节：一是受命上任，二是摸索改革，三是形成风格，四是全面强化，五是僵化阻碍。由于企业家的认知模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力这五项因素，导致总裁绩效始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象。也即随着企业家在位时间的加长，由于钻研学习的兴趣下降，信息源质量下降，对自身认知模式的迷信，造成了家族企业主思维方式的僵化，企业的业绩便会随之下降。因而，要保证家族企业的接力棒顺利传递，人的培养和选拔是至关重要的。

4.3 妥善解决家庭冲突

证家族企业持续发展几乎所有的家族企业都要经历兄弟姐妹反目或其他类型的冲突。权力和利益是引起家族成员间纷争的主要导火线。一方面，在许多家族企业，当创业者去世之后，兄弟姐妹们就会为继承权而展开一场争斗，并使长期存在的兄弟姐妹的紧张关系加剧。如果这种纷争不能得到妥善解决，则极有可能给家族企业带来毁灭性的灾难。另一方面，在企业中，兄弟姐妹们也会因职位的安排、报酬的分配感到不满意而产生矛盾，经常火星四溅，这种冲突严重影响了家族企业的形象和运行效率。解除家庭纠纷，是保护家人与企业自身利益的重要所在。建立一个家族成员、职业经理人和董事各占1/3 比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业人培养等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。设立两个非正式的组织：（1）成立家庭委员会。由约占家族成员人数1/4 的人组成，家族成员代表可就公司的决策提出质疑，也可对公司的业务计划提出建议。（2）家族会议办公室。办公室的成员在家族代表大会的成员中选举产生。设立办公室的作用是：提供家族成员与董事会沟通的渠道，及时向董事会转达家族成员与公司业务有关的信息，并筹备家族代表大会。这两个机构是保证家族企业法人治理结构正常运转的润滑剂，也是连接家族成员与董事会、经理之间信息交流的渠道。

5  结论

从以上对家族企业管理的优劣势分析以及治理模式的探寻，在家族企业中需要改进的还很多，要让其有一个更加好的发展未来，更长远的走下去，需要不断的分析总结过去以及将来的发展，让不良的体现除去取而代之的是新一代的经营管理模式，让家族企业中的每一位员工不觉得自己所在的企业就是几个自己人掌权的家族企业，让家族企业在外人眼中看起来不再是一味的家族化。

参考文献

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