绩效考核指标大全

绩效考核指标大全

第1章  绩效指标设计与绩效考核

第2章  高层治理人员绩效考核

2.1  董事会关键绩效考核指标

2.2  监事会关键绩效考核指标

2.3  总经办关键绩效考核指标

2.4  总经理绩效考核指标量表

2.5  生产总监绩效考核指标量表

2.6  营销总监绩效考核指标量表 

2.7  客服总监绩效考核指标量表

2.8  行政总监绩效考核指标量表

2.9  生产总监绩效考核方案

2.10 销售总监绩效考核方案

2.11 财务总监绩效考核方案

第3章  战略治理人员绩效考核

3.1  战略规划部关键绩效考核指标

3.2  企业治理部关键绩效考核指标

3.3  战略规划主管绩效考核指标量表

3.4  企业治理主管绩效考核指标量表

3.5  战略规划部经理绩效考核方案

3.6  企业治理部经理绩效考核方案

第4章  技术研发人员绩效考核

4.1  技术部关键绩效考核指标

4.2  研发部关键绩效考核指标

4.3  技术部经理绩效考核指标量表

4.4  研发部经理绩效考核指标量表

4.5  技术研发人员绩效考核方案

第5章  采购供应人员绩效考核

5.1  采购部关键绩效考核指标

5.2  供应部关键绩效考核指标

5.3  采购部经理绩效考核指标量表

5.4  供应部经理绩效考核指标量表

5.5  采购人员绩效考核实施方案

第6章  生产工艺人员绩效考核

6.1  生产治理部关键绩效考核指标

6.2  工艺治理部关键绩效考核指标

6.3  生产车间主任绩效考核指标量表

6.4  生产车间班组长绩效考核指标量表

6.5  生产车间班组长绩效考核方案

第7章  产品质量人员绩效考核

7.1  产品治理部关键绩效考核指标

7.2  质量治理部关键绩效考核指标

7.3  质量经理绩效考核指标量表

7.4  质控主管绩效考核指标量表

7.5  产品经理绩效考核方案

第8章  设备治理人员绩效考核

8.1  设备动力部关键绩效考核指标

8.2  设备能源部关键绩效考核指标

8.3  设备修理部经理绩效考核指标量表

8.4  设备采购部经理绩效考核指标量表

8.5  设备采购人员绩效评估方案

第9章  运输配送人员绩效考核

9.1  运输部关键绩效考核指标

9.2  仓储部关键绩效考核指标

9.3  运输部经理绩效考核指标量表

9.4  仓储部经理绩效考核指标量表

9.5  配送部经理绩效考核指标量表

9.6  配送人员绩效考核治理方案

第10章  设计包装人员绩效考核

10.1  设计部关键绩效考核指标

10.2  包装部关键绩效考核指标

10.3  设计部经理绩效考核指标量表

10.4  包装部经理绩效考核指标量表

10.5  包装人员绩效考核方案

第11章  营销企划人员绩效考核

11.1  营销部关键绩效考核指标

11.2  市场部关键绩效考核指标

11.3  企划部关键绩效考核指标

11.4  营销部经理绩效考核指标量表

11.5  市场部经理绩效考核指标量表

11.6  企划部经理绩效考核指标量表

11.7  市场人员绩效考核方案

第12章  广告公关人员绩效考核

12.1  广告部关键绩效考核指标

12.2  公关部关键绩效考核指标

12.3  广告部经理绩效考核指标量表

12.4  公关部经理绩效考核指标量表

12.5  广告人员绩效评判方案

第一三章  销售促销人员绩效考核

一三.1  销售部关键绩效考核指标

一三.2  区域部关键绩效考核指标

一三.3  渠道部关键绩效考核指标

一三.4  促销部关键绩效考核指标

一三.5  直销部经理绩效考核指标量表

一三.6  零售部经理绩效考核指标量表

一三.7  导购部经理绩效考核指标量表

一三.8  销售人员绩效治理方案

第14章  出口外贸人员绩效考核

14.1  出口部关键绩效考核指标

14.2  进口部关键绩效考核指标

14.3  单证部经理绩效考核指标量表

14.4  结算部经理绩效考核指标量表

14.5  外贸业务人员绩效考核方案

第一五章  客户服务人员绩效考核

一五.1  客服部关键绩效考核指标

一五.2  呼叫中心关键绩效考核指标

一五.3  客服部经理绩效考核指标量表

一五.4  呼叫中心经理绩效考核指标量表

一五.5  客户服务人员绩效考核方案

第16章  信息网络人员绩效考核

16.1  电脑部关键绩效考核指标

16.2  网络部关键绩效考核指标

16.3  电脑部经理绩效考核指标量表

16.4  网络部经理绩效考核指标量表

16.5  信息网络人员绩效考核方案

第17章  物业安保人员绩效考核

17.1  物业部关键绩效考核指标

17.2  安保部关键绩效考核指标

17.3  消防部关键绩效考核指标

17.4  物业部经理绩效考核指标量表

17.5  消防部经理绩效考核指标量表

17.6  物业人员绩效考核治理方案

17.7  消防安保人员绩效评判方案

第一八章  建筑施工人员绩效考核

一八.1  材料治理部关键绩效考核指标

一八.2  工程预算部关键绩效考核指标

一八.3  工程治理部关键绩效考核指标

一八.4  工程预算部经理绩效考核指标量表

一八.5  工程监理部经理绩效考核指标量表

一八.6  规划设计部经理绩效考核指标量表

一八.7  工程预算部绩效考核方案

第19章  投资证券人员绩效考核

19.1  投资部关键绩效考核指标

19.2  证券部关键绩效考核指标

19.3  融资部关键绩效考核指标

19.4  营业部经理绩效考核指标量表

19.5  客户经理绩效考核指标量表

19.6  营业部绩效考核方案

第20章  财务会计人员绩效考核

20.1  财务部关键绩效考核指标

20.2  资金部关键绩效考核指标

20.3  审计部关键绩效考核指标

20.4  财务部经理绩效考核指标量表

20.5  审计部经理绩效考核指标量表

20.6  资产治理人员绩效考核方案

第21章  行政后勤人员绩效考核

21.1  行政部关键绩效考核指标

21.2  法律部关键绩效考核指标

21.3  后勤部经理绩效考核指标量表

21.4  接待部经理绩效考核指标量表

21.5  行政后勤人员绩效考核方案

第22章  人力资源人员绩效考核

22.1  人力资源部关键绩效考核指标

22.2  培训进展部关键绩效考核指标

22.3  人力资源部经理绩效考核指标量表

22.4  绩效薪酬部经理绩效考核指标量表

22.5  聘请成效评估方案

第23章  酒店宾馆绩效考核全案

23.1  前厅部关键绩效考核指标

23.2  客房部关键绩效考核指标

23.3  总管部关键绩效考核指标

23.4  餐饮部经理绩效考核指标量表

23.5  工程部经理绩效考核指标量表

23.6  康乐部经理绩效考核指标量表

23.7  大堂副理绩效考核指标量表

23.8  客房部绩效考核治理制度

23.9  餐饮部绩效考核治理制度

23.10  前厅部人员绩效考核方案

第24章  商场超市绩效考核全案

24.1  采购部关键绩效考核指标

24.2  配送部关键绩效考核指标

24.3  营运部关键绩效考核指标

24.4  收银部经理绩效考核指标量表

24.5  防损部经理绩效考核指标量表

24.6  商场超市绩效考核制度

24.7  商场防损部绩效考核制度

第25章  印刷企业绩效考核全案

25.1  业务部关键绩效考核指标

25.2  设计部关键绩效考核指标

25.3  生产部关键绩效考核指标

25.4  质检部经理绩效考核指标量表

25.5  设备部经理绩效考核指标量表

25.6  储运部经理绩效考核指标量表

25.7  印刷企业绩效考核治理制度

25.8  印刷设备治理绩效考核制度

25.9  印刷主管绩效考核方案

第26章  房地产企业绩效考核全案

26.1  投资部关键绩效考核指标

26.2  市场部关键绩效考核指标

26.3  销售部关键绩效考核指标

26.4  项目部经理绩效考核指标量表

26.5  造价部经理绩效考核指标量表

26.6  技术部经理绩效考核指标量表

26.7  质量部经理绩效考核指标量表

26.8  房地产企业绩效考核治理制度

26.9  房地产项目绩效考核治理制度

26.10  房地产销售人员绩效考核方案

第27章  物业企业绩效考核全案

27.1  工程治理部关键绩效考核指标

27.2  环境治理部关键绩效考核指标

27.3  秩序治理部关键绩效考核指标

27.4  质量治理部经理绩效考核指标量表

27.5  市场进展部经理绩效考核指标量表

27.6  物业企业绩效考核制度

27.7  物业人员绩效治理制度

27.8  物业人员星级考核方案

第28章  电力企业绩效考核全案

28.1  生产运行部关键绩效考核指标

28.2  工程治理部关键绩效考核指标

28.3  技术治理部关键绩效考核指标

28.4  安全监察部经理绩效考核指标量表

28.5  经营策划部经理绩效考核指标量表

28.6  营销治理部经理绩效考核指标量表

28.7  发电企业绩效考核制度

28.8  供电企业绩效考核制度    

28.9  安全监察部绩效考核方案

第29章  煤炭企业绩效考核全案

29.1  综合打算部关键绩效考核指标

29.2  生产治理部关键绩效考核指标

29.3  生产调度部关键绩效考核指标

29.4  地测治理部关键绩效考核指标

29.5  煤质治理部关键绩效考核指标

29.6  技术治理部经理绩效考核指标量表

29.7  安全监察部经理绩效考核指标量表

29.8  营销治理部经理绩效考核指标量表

29.9  煤炭企业绩效考核制度

29.10  采掘队绩效考核制度

29.11  安全生产责任制考核方案

第30章  化工企业绩效考核全案

30.1  生产部关键绩效考核指标

30.2  技术部关键绩效考核指标

30.3  采购部关键绩效考核指标

30.4  储运部经理绩效考核指标量表

30.5  设备部经理绩效考核指标量表

30.6  品管部经理绩效考核指标量表

30.7  安全部经理绩效考核指标量表

30.8  化工企业绩效考核制度

30.9  生产车间绩效考核制度

30.10  安全部各级人员绩效考核方案

第1章  绩效指标设计与绩效考核

1.1  绩效指标设计

1.1.1  绩效考核概述

1. 绩效考核

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位职员所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对职员的工作行为、工作成效及其对企业的奉献或价值进行考核和评判，并将评判结果反馈给职员的过程。

2.绩效治理

绩效治理是对绩效实现过程中各要素的治理，是基于企业战略的一种治理活动。绩效治理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评判，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中，以鼓舞职员连续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种治理方法。绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.1.2  绩效指标设计

1. 绩效指标

绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特点的一种测量工具，这种测量既能够是绝对性的，也能够是相对性的。

2. 绩效指标设计的原那么

〔1〕具体的〔〕

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，同时随情境变化而发生变化。

〔2〕可度量的〔〕

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是能够获得的。

〔3〕可实现的〔〕

绩效指标在付出努力的情形下是可实现的，要紧是为了幸免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

〔4〕现实的〔〕

绩效指标是实实在在的，是能够证明和观看得到的，是现实的而并不是假设的。

〔5〕有时限的〔〕

绩效指标中要使用一定的时刻单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

3. 绩效指标设计的方法

〔1〕基于企业经营目标分解的设计方法

基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容差不多上每个人最要紧的且必须完成的工作。

〔2〕基于工作分析的设计方法

通过职务说明书或岗位职责说明能够把多种类型的工作分成必须做〔〕、应该做〔〕和要求做〔〕三种，而这种指标设计法确实是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

〔3〕基于综合业务流程的设计方法

基于综合业务流程的设计方法是依照被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。

1.2  绩效考核方法

1.2.1  目标治理绩效考核法

1. 目标治理概述

治理大师彼得·德鲁克最早提出了〝目标治理〞 〔  〕的概念。德鲁克认为，目标治理是依照重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体职员依照总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种治理方法。

目标治理的设计思想是通过有意识地为职员设立一个目标，实现阻碍其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的成效。

2. 目标治理考核法操作流程

目标治理考核法的操作流程，如图1-1所示。

图1-1  目标治理考核法的操作流程

〔1〕建立职职员作目标列表

职职员作目标列表的编制由职员及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，如此有利于目标的实现。

〔2〕明确业绩衡量方法

一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平稳机制。

〔3〕实施业绩评判

在给定时刻期末，将职员业绩与目标相比较，从而评判业绩，识别培训需要，评判组织战略成功性，或提出下一时期的目标。

1.2.2  关键业绩指标绩效考核法

1. 关键业绩指标概述

关键业绩指标〔  ，〕，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把阻碍80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一样操纵在5~12个之间。

2. 关键业绩指标考核法操作流程

关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。

图1-2  关键业绩指标考核法的操作流程

〔1〕明确企业总体战略目标

依照企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高职员素养等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。

〔2〕确定企业的战略支目标

将企业的总体战略目标按照内部的某些要紧业务流程分解为几项要紧的支持性子目标。

〔3〕内部流程的整合与分析

以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使职员明白自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的阻碍。因此说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。

〔4〕部门级关键业绩指标的提取

通过对组织架构与部门职能的明白得，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意依照各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。

〔5〕形成关键业绩指标体系

依照部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。依照岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。

1.2.3  平稳记分卡绩效考核法

1. 平稳记分卡概述

平稳记分卡〔  〕始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平稳记分卡将企业的远景、使命和进展战略与企业的业绩评判系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平稳记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客中意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。

2. 平稳记分卡考核法操作流程

平稳记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。

图1-3  平稳记分卡考核法的操作流程

〔1〕建立企业的远景和战略任务

通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势〔、、、，〕分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。

〔2〕就远景和战略任务达成共识

与企业的所有职员沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。依照企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习进展四个方面设定具体的绩效考核指标。

〔3〕确定量化考核指标

为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。

〔4〕企业内部的沟通与教育

加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体职员中进行深入的传达和说明，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位职员。

〔5〕绩效目标值的确定

确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的打算和预算相结合。将每年企业职员的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。

〔6〕绩效考核的实施

为切实保证平稳记分卡的顺利实施，应当不断强化各种治理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进职员关系和谐，注重职员培训与开发。

〔7〕绩效考核指标调整

考核终止后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取职员的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。

1.2.4  全方位绩效考核法

1. 全方位绩效考核法概述

全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那儿获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈〔上级〕；来自下属的自下而上的反馈〔下属〕；来自平级同事的反馈〔同事〕；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。

2. 全方位绩效考核法操作

全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4所示。

图1-4  全方位绩效考核法的操作流程

〔1〕上级考评

上级考评的实施者一样为被考评者的直截了当上级，也是绩效考核中最要紧的考评者。

〔2〕同级考评

同级考评者，一样为与被考评者工作联系较为紧密的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。

〔3〕下级考评

下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业职员之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。

〔4〕自我考评

自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评判的一种活动，它一方面有助于职员提高自我治理能力；另一方面能够取得职员对绩效考核工作的支持。

〔5〕客户考评

关于那些经常与客户打交道的职员来说，客户中意度是衡量其工作绩效的要紧标准。

1.３  绩效考核有用文案

1.3.1  绩效考核实施工作打算

文本名称	绩效考核实施工作打算				受控状态
					编    号
一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善职员绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地点急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的确实是通过完善绩效评判体系，达到绩效考核应有的成效，实现绩效考核的全然目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评判体系的完善，并使之能够更好地为公司进展服务。 二、具体实施打算 1. ××××年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。 2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 〔1〕建议对现行差不多制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行«绩效考核细那么»、«绩效考核实施方法»及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、方法、结果反馈与改进情形跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 〔2〕建议将目标治理与绩效考核分离并平行进行 目标治理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 〔3〕建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下职员进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核成效大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评判体系之后，将对全体职员进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时刻为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准确实是保证绩效评判体系平稳、有效运行。 三、本卷须知  1. 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导职员用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评判体系关于公司来说依旧一件新生事物，由于体会不足，难免会显现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个连续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、和谐组织、记录核查及汇总统计等职责。
相关说明
编制人员			审核人员			批准人员
编制日期			审核日期			批准日期

1.3.2  绩效考核实施总结报告

文本名称	绩效考核实施总结报告				受控状态
					编    号
一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作差不多终止，为了更好地总结本年度绩效考核体会与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有职员，整个考核体系包括公司级指标考核、部门级指标考核与岗位指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，能够认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化治理的目标，下面就达成情形做出说明。 〔一〕公司级指标 公司级指标一共10项，在本公司全体职员的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项指标的目标值。 〔二〕部门级指标 ××××年度各部门完成情形如下表所示。 ××××年度各部门完成情形表 部门	设定量		完成量		综合得分
	指标项数	权重	指标项数	权重
生产部	10	100%	9	90%	90
销售部	9	100%	9	100%	100
研发部	8	100%	6	80%	80
质检部	8	100%	8	100%	100
采购部	8	100%	7	95%	95
仓储部	9	100%	8	80%	80
财务部	8	100%	8	100%	100
行政部	10	100%	8	90%	90
人力资源部	10	100%	8	85%	85

××××年度本公司所有职员考核成绩分布如以下图所示。

职员考核成绩分布图

三、考核体系运行中存在的问题

〔一〕考核本身设计问题

绩效考核的前提是需要有稳固的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。

〔二〕沟通问题

考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。假如部门经理在协助下属职员制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果确信是失效的，就可不能起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。

〔三〕认识问题

部分职员〔也包括一部分中层治理人员〕在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，关于他们来说只是一个形式，因此从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的职员认为考核无非确实是考核者找职员的苦恼，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。

〔四〕推动问题

考核推动仍旧专门重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。

四、应计策略

〔一〕优化绩效考核体系

通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，专门是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

〔二〕加强绩效考核培训

通过增加对全体职员的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种适应。

〔三〕加强沟通

人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属职员之间考核沟通与互动的引导作用。

〔四〕强力推行

绩效考核工作尽管由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。因此，人力资源部的工作重点确实是要加强绩效考核系统面向中高层治理者的推行工作。

〔五〕与薪酬挂钩

绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得职员的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到鼓舞职员不断改进绩效的作用。
相关说明
编制人员			审核人员			批准人员
编制日期			审核日期			批准日期

第2章  高层治理人员绩效考核

2.1  董事会关键绩效考核指标

序号	指标	考核周期	指标定义/公式	资料来源
1	年度利润总额	年度	经核定后的企业合并报表利润总额	财务部
2	主营业务收入	年度	经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额	财务部
3	主营业务 收入增长率	年度		财务部
4	净资产收益率	年度		财务部
5	企业战略 目标实现率	年度		董事会
6	董事工作 报告通过率	年度		董事会

2.2  监事会关键绩效考核指标

序号	指标	考核周期	指标定义/公式	资料来源
1	财务审查打算 按时完成率	年度		监事会
2	财务状况调查 打算完成率	年度		监事会
3	经营治理监督 会议召开次数	年度	考核期内召开经营治理监督会议的次数	监事会
4	各项监督检查 报告提交及时率	年度		监事会
5	列席董事会 会议的次数	年度	考核期内列席董事会会议的次数	监事会
6	监事工作 报告通过率	年度		监事会

2.3  总经办关键绩效考核指标

序号	指标	考核周期	指标定义/公式	资料来源
1	部门工作打算 按时完成率	月/季/年度		总经办
2	文录起 草差错次数	月/季/年度	发生阻碍文录质量的严峻错误次数	总经办
3	总经理日程 安排合理性	月/季/年度	总经理对日程安排表示不中意的次数	总经办
4	印鉴违规 使用次数	月/季/年度	没有按照制度规定使用印鉴的次数	总经办
5	文件传递及时性	月/季/年度	考核期内没有及时传递文件的次数	总经办
6	会议预备 的充分性	月/季/年度	因会议预备不足而造成会议 延误或会议中断的次数	总经办
7	档案资料 归档及时率	月/季/年度		总经办
8	企业宣传网站 更新频率	月/季/年度	考核期内企业宣传网站每周更新的次数	总经办

2.4  总经理绩效考核指标量表

被考核人姓名		职位	总经理	部门
考核人姓名		职位	董事长	部门

指标维度	指标	权重	绩效目标值		考核得分
财 务 类	净资产回报率	一五%	考核期内净资产回报率在以上
	主营业务收入	一五%	考核期内主营业务收入达到万元
	利润额	10%	考核期内利润额达到万元
	总资产周转率	5%	考核期内总资产周转率达到以上
	成本费用利润率	5%	考核期内成本费用利润率达到以上
内部运营类	年度进展战略目标完成率	10%	考核期内年度企业进展战略目标完成率达到
	新业务拓展打算完成率	5%	考核期内新业务拓展打算完成率在以上
	投融资打算完成率	10%	考核期内投融资打算完成率在以上
客 户 类	市场占有率	5%	考核期内市场占有率达到以上
	品牌市场价值增长率	5%	考核期内品牌市场价值增长率在以上
	客户投诉次数	5%	考核期内操纵在以内
学习进展类	核心职员保有率	5%	考核期内达到
	职员流失率	5%	考核期内操纵在以内
本次考核总得分
考核 指标 说明	1.成本费用利润率 成本费用利润率=×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得
被考核人		考核人		复核人
签字：        日期：		签字：        日期：		签字：        日期：

2.5  生产总监绩效考核指标量表

被考核人姓名		职位	生产总监	部门
考核人姓名		职位	总经理	部门

指标维度	指标	权重	绩效目标值		考核得分
财 务 类	净资产回报率	10%	考核期内净资产回报率在以上
	主营业务收入	10%	考核期内主营业务收入达到万元
	生产成本操纵	10%	操纵在预算之内
内部运营类	年度企业进展 战略目标完成率	10%	考核期内年度企业进展战略目标完成率达到
	生产打算完成率	10%	达到100%
	产品质量合格率	10%	达到
	产品废品率	5%	操纵在以内
	生产设备完好率	5%	考核期内达到
	劳动生产率	10%	比上一考核周期提高
	生产安全事故发生率	5%	重大安全生产事故为0，一样性安全生产事故操纵在‰以内
客 户 类	客户中意率	5%	考核期内客户中意率在以上
	职员中意度	5%	考核期内职员中意度在分以上
学习进展类	培训打算完成率	5%	考核期内培训达到100%
	职员流淌率	5%	考核期内职员流淌率操纵在以内
	核心职员保有率	5%	达到以上
本次考核总得分
考核 指标 说明	职员中意度指标获得 通过向被评判人发放职员中意度调查问卷，运算职员中意度得分的算术平均值
被考核人		考核人		复核人
签字：        日期：		签字：        日期：		签字：        日期：

2.6  营销总监绩效考核指标量表 

被考核人姓名		职位	营销总监	部门
考核人姓名		职位	总经理	部门

指标维度	指标		权重	绩效目标值		考核得分
财 务 类	净资产回报率		10%	考核期内净资产回报率在以上
	主营业务收入		10%	考核期内主营业务收入达到万元
	销售收入		10%	考核期内销售收入达到万元
	销售费用		5%	考核期内销售费用操纵在预算之内
	货款回收率		5%	考核期内货款回收率达到
内部运营类	年度企业进展战略目标完成率		10%	考核期内年度企业进展战略目标完成率达到
	销售打算完成率		10%	考核期内销售打算完成率达到
	合同履约率		5%	考核期内合同履约率达到
	销售增长率		5%	考核期内达到
	市场推广打算完成率		5%	考核期内市场推广打算完成率达到
客 户 类	市场占有率		5%	考核期内市场占有率达到
	客户保有率		5%	考核期内客户保有率达到
	客户中意率		5%	考核期内客户中意率在以上
学习进展类	培训打算完成率		5%	考核期内培训打算完成率达到100%
	核心职员保有率		5%	考核期内核心职员保有率达到
本次考核总得分
考核 指标 说明	销售增长率 销售增长率＝
被考核人		考核人			复核人
签字：        日期：		签字：        日期：			签字：        日期：

2.7  客服总监绩效考核指标量表

被考核人姓名		职位	客服总监	部门
考核人姓名		职位	总经理	部门

指标维度	指标		权重	绩效目标值		考核得分
财 务 类	净资产回报率		10%	考核期内净资产回报率在以上
	主营业务收入		10%	考核期内主营业务收入达到万元
	客服费用操纵		10%	客服费用操纵在预算范畴之内
内部运营类	年度企业进展战略目标完成率		10%	考核期内年度企业进展战略目标完成率达到
	客服工作打算完成率		10%	考核期内客服工作打算完成率达到100%
	客服标准有效执行率		10%	考核期内客服标准有效执行率达到
	客服流程改善目标达成率		10%	考核期内客服流程改善目标达成率在以上
客 户 类	客户投诉处理中意率		10%	考核期内客服投诉处理中意率达到以上
	投诉解决率		5%	考核期内投诉解决率达到
	部门协作中意度		5%	考核期内部门协作中意度达到分以上
学习进展类	培训打算完成率		5%	考核期内培训打算完成率达到100%
	核心职员保有率		5%	考核期内核心职员保有率达到
本次考核总得分
考核 指标 说明	1.客服流程改善目标达成率 客服流程改善目标达成率= 2.投诉解决率 投诉解决率=
被考核人		考核人			复核人
签字：        日期：		签字：        日期：			签字：        日期：

2.8  行政总监绩效考核指标量表

被考核人姓名		职位	行政总监	部门
考核人姓名		职位	总经理	部门

指标维度	指标		权重	绩效目标值		考核得分
财 务 类	净资产回报率		10%	考核期内净资产回报率在以上
	主营业务收入		5%	考核期内主营业务收入达到万元
	办公用品费用操纵		5%	考核期内办公用品费用操纵在预算范畴之内
	行政成本操纵		10%	考核期内企业行政成本操纵在预算之内
内部运营类	年度企业进展战略目标完成率		10%	考核期内年度企业进展战略目标完成率达到
	行政工作打算完成率		10%	考核期内行政工作打算完成率达到100%
	行政工作流程改善目标完成率		10%	考核期内行政工作流程改善目标完成率达到
	后勤工作打算完成率		10%	考核期内后勤工作打算完成率达到100%
	行政办公设备完好率		5%	考核期内达到
客户 类	内部职员中意率		5%	考核期内内部职员中意率达到
	后勤投诉次数		10%	考核期内后勤投诉次数不得高于次
学习进展类	培训打算完成率		5%	考核期内培训打算完成率达到100%
	核心职员保有率		5%	考核期内核心职员保有率达到
本次考核总得分
考核 指标 说明	行政办公设备完好率 行政办公设备完好率=×100%
被考核人		考核人			复核人
签字：        日期：		签字：        日期：			签字：        日期：

2.9  生产总监绩效考核方案

方案名称	生产总监绩效考核目标责任书				受控状态
					编    号
甲方	总裁				乙方		生产总监
甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，依照公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权益和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为万元〔乙方年薪=固定薪酬×65浮动薪酬×35%〕。 ② 每月固定发放薪水人民币；每月浮动部分为元人民币，依照月度打分确定发放额度，并于当月发放。 ③ 每半年依照半年考核的常规指标表对生产总监进行考核，依照考核结果发放绩效奖励，奖励额度为元。 四、工作目标与考核 〔一〕指标考核 生产总监常规的考核指标如下表所示。 考核指标表 考核指标		权重	分值	打算目标	实际目标
财务 类指标	总产值
	总成本
	总利润
非财务类指标	生产打算编制的及时性
	生产打算完成率
	原料供应的及时性
	产品优良率
	产品合格率
	安全生产事故
	……

〔二〕年度重点任务完成情形考核

年度重点任务完成情形详见下表。

年度重点任务完成情形考核表

重点任务工作事项	打算目标	实际完成情形	考核标准	评估

〔三〕工作能力考核

考核的依据是职位说明书

五、附那么

① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下时期制订经营打算的参考。

② 公司治理部与人力资源部对目标责任书的执行情形进行过程操纵，审计监察部加强审计监察力度。

③ 本目标责任书未尽事宜，情形发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决方法。

④ 本责任书说明权归公司人力资源部。
相关说明
编制人员			审核人员			批准人员
编制日期			审核日期			批准日期

2.10  销售总监绩效考核方案

方案名称	销售总监绩效考核目标责任书				受控状态
					编    号
一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场治理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 〔一〕业绩指标及考核标准 指标	考核标准
销售额	绩效目标值为，每低于1%，减分，完成率<，此项得分为0
销售增长率	绩效目标值为，每低于1%，减分，完成率<，此项得分为0
销售打算完成率	绩效目标值为，每低于1%，减分，完成率<，此项得分为0
销售回款率	绩效目标值为，每低于1%，减分，完成率<，此项得分为0
销售费用率	绩效目标值≤，每高于1%，减分，费用率>，此项得分为0
市场占有率	绩效目标值为，每低于1%，减分，完成率<，此项得分为0

〔二〕治理绩效指标

① 企业形象建设与爱护，通过领导中意度评判分数进行评定，领导中意度评判达分，每低分，减分。

② 客户有效投诉次数每有1例，减分。

③ 核心职员保有率达到，每低于1%，减分。

④ 下属行为治理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减分。

⑤ 部门培训打算完成率达100%，每低于1%，减分。

⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情形每显现一次，减分。

五、附那么

① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情形时，有权修改本责任书。

② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。
相关说明
编制人员			审核人员			批准人员
编制日期			审核日期			批准日期

2.11  财务总监绩效考核方案

方案名称	财务总监绩效考核目标责任书				受控状态
					编    号
一、岗位类别和聘期 姓    名		任职部门	财务部	职    务	财务总监
入职时刻	年月日
聘    期	年月日年月日
考 核 期	年月日年月日

二、要紧职责

1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。

2.对公司资金的时刻安排进行组织、打算、操纵与治理。

3.财务监控。

4.财务分析与推测。

5.疏通融资渠道。

6.审计治理。

7.分管部门治理。

三、工作目标

1.财务预算与操纵，对预算执行过程中显现的问题没有及时解决，每显现1次，减分。

2.财务分析。每月〔季度〕至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减分分。

3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减分。

4.投资回报率达到，每低1%，减分。

5.资金利用率达到，每低1%，减分。

6.成本操纵。对各部门的成本进行操纵，未能按照财务会计制度操纵各项费用的情形每显现1次，减分。

7.分管部门人员治理，部门培训打算完成率达到100%，未完成该项工作，减分；及时公平地对下属职员进行考核，下属职员对绩效考核工作中意度评分在分以上，加分。

8.年度重点工作完成情形。

年度重点任务完成情形考核表

重点任务工作事项	打算目标	实际完成情形	考核标准	评    估

说明：① 年度重点工作中，如显现子项目或者分时期目标的情形，应对子项目和分时期目标都给予相应的标准分值。

② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。

四、附那么

1.责任人在工作期内假设显现重大责任事故，那么公司有权对责任人提出终止聘用合同。

2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情形时，有权修改本责任书。

3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决方法。

4.本责任书说明权归公司人力资源部。
相关说明
编制人员			审核人员			批准人员
编制日期			审核日期			批准日期

第3章  战略治理人员绩效考核

3.1  战略规划部关键绩效考核指标

序号	指标	考核周期	指标定义/公式	资料来源
1	战略规划方案 编制及时率	年度		战略规划部
2	战略规划方案 通过率	年度		战略规划部
3	行业分析报告 提交及时率	年度		战略规划部
4	战略项目 进度操纵	年度	战略项目按进度打算执行	战略规划部
5	业务流程改善 打算按时完成率	年度		战略规划部
6	提出并被采 纳的建议数	年度	就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数	战略规划部