生产车间管理

按MRP Ⅱ的逻辑流程,车间作业管理和采购作业管理均属计划执行层。 

　　主生产计划给出了最终产品或最终项目的需求,经过物料需求计划按物料清单展开得到 零部件直到原材料的需求计划,即对自制件的计划生产订单和对外购件的计划采购订单。然 后,则通过车间作业管理和采购作业管理来执行计划。 

　　车间作业管理根据零部件的工艺路线来编制工序排产计划,在车间作业控制阶段要处理 相当多的动态信息。在此阶段,反馈的是重要的工作,因为系统要以反馈信息为依据对物料 需求计划、主生产计划、生产规划以至经营规划作必要的调整,以便实现企业的基本生产均 衡。 

　　1.车间作业管理的工作内容 

　　1)核实MRP产生的计划订单 

　　MRP为计划订单规定了计划下达日期,但对真正下达给车间,这仍然是一个推荐的日期。 虽然这个订单是需要的,并且作过能力计划,但这些订单在生产控制人员正式批准下达投产 之前,必须检查物料、能力、提前期和工具的可用性。 

　　作为生产控制人员要通过计划订单报告、物料主文件和库存报告、工艺路线文件和工 作中心文件以及工厂日历来完成以下任务: 

　　·确定加工工序; 

　　·确定所需的物料、能力、提前期和工具; 

　　·确定物料、能力、提前期和工具的可用性; 

　　·解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题。 

　　2)下达生产订单 

　　(1)下达物料生产订单,说明零件加工工序顺序和时间。 

　　(2)工作中心派工单,当生产订单下达到车间时,这些订单送入车间文件。车间文件反映 了所有已下达但还未完成的订单状态。根据车间文件和工艺路线信息,以及所使用的调度原 则每天或每周为每个工作中心生成一份派工单,说明各生产订单在同一工作中心上的优先级 。图1是一个派工单的例子。图1 派工单 

　　图1中的派工单给出了生产订单号、零件号以及每项任务的数量。另外,还提供这样的 信息: 

　　·生产准备工时———一台机床或工作中心从生产一种项目转换到生产另一种项目所 需的时间。

　　·加工工时———实际生产指定数量的项目所需的时间。

　　·累计负荷工时———按各订单累计得到的工作中心负荷或工时。

　　·优先级———订单的优先级系数(数字越小,则优先级越高)。 

　　车间文件用来跟踪一份订单的生产过程,派工单用来管理工件通过生产过程的流程和优 先级。它告诉人们现在已在工作中心的订单的优先级,以及将送到工作中心的订单的优先级 。 

　　(3)提供车间文档 其中包括图纸、工艺过程卡片、领料单、工票、特殊处理说明等。 

　　3)收集信息,监控在制品生产 

　　如果生产进行得很正常,那么这些订单将顺利通过生产处理流程。但十全十美的事情往 往是没有的,所以必须对工件通过生产流程的过程加以监控。为此要查询工序状态、完成工 时、物料消耗、废品、投入/产出等项报告;控制排队时间、分析投料批量、控制在制品库 存、预计是否出现物料短缺或拖期现象。 

　　4)采取调整措施 

　　如预计将要出现物料短缺或拖期现象,则应采取措施,如通过加班、转包或分解生产订 单来改变能力及其负荷。如仍不能解决问题,则应给出反馈信息修改物料需求计划,甚至主 生产计划。 

　　5)生产订单完成 

　　统计实耗工时和物料、计算生产成本、分析差异、产品完工入库事务处理。 

　　2.工序优先级的确定 

　　多项物料在某一时区分派在同一个工作中心上加工,需要确定这些物料的加工顺序,即 工序之间相对的优先顺序,实质上这是一个核实是否有足够提前期的问题,下面介绍确定优 先级的几种常用方法。 

　　1)紧迫系数(Critical Ratio) 

　　公式将剩余时间与需要加工的时间(计划提前期)对比,可出现4种情况 

　　CR=负值 说明已经拖期

　　CR=1 剩余时间恰好够用

　　CR〉1 剩余时间有余

　　CR〈1 剩余时间不够 

　　很明显,CR值小者优先级高,一项物料的加工完成后,其余物料的CR值会有变化,要随时 调整。 

　　2)最小单个工序平均时差(Least Slack per Operation)也称缓冲时间或宽裕时间。 

　　式中尚需加工时间指剩余工序的提前期之和。很明显,LSPO值愈小,也即剩余未完工序 可分摊的平均缓冲时间愈短,优先级愈高。 

　　3)最早订单完工日期(Earliest Due Date) 

　　要求完工日期愈早的订单优先级愈高。使用这条规则时,对处于起始工序的订单要慎重 ,有必要用LSPO规则复核。本规则比较适用于判断加工路线近似的各种订单,或已处于接近 完工工序的各种订单。 

　　确定工序优先级的规则很多,但必须简单明了,便于车间人员使用。