商业银行分析型CRM系统的发展与问题探究

客户关系管理最早起源于上世纪80年代的美国，关系营销为这一阶段的主要特征。由于市场竞争的日益激烈，企业愈加重视收集重要客户的联系资料，降低与客户打交道的成本，建立企业与客户间的互信关系。随着全球经济一体化、数据处理技术日新月异的发展、互联息工具的迅速普及，这些客观条件为客户关系管理概念不断发展和完善提供了肥沃的土壤。上世纪90年代末，Gartner Group Inc公司明确地提出了CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)概念，并以业界卓有成效的实践，形成了以客户关系管理为核心的企业经营价值观：既在企业战略层面指导业务发展，又是企业管理模式和运营机制的抓手，还是企业构建信息系统与应用解决方案的落脚点。

从信息技术发展的角度看，企业从以账户处理为核心的联机数据库阶段发展到以客户信息整合为中心的数据仓库建设阶段。数据仓库建设方的形成为推动分析型客户关系管理的发展奠定了信息支持基础。同时，企业管理的出发点也从关注与客户的成交量转变为关注客户细分市场、客户忠诚与满意度、营销效率与交易成本以及客户价值提升。因此，企业界更加关注客户关系管理系统的建设与应用。

一、CRM系统构建的紧迫性

经过近十年的发展，企业界将客户关系管理系统划分为操作型客户关系管理(OCRM，Operational CRM)和分析型客户关系管理系统(ACRM，Analytical CRM)两个系统功能群。简单地讲，OCRM系统按预定计划以确定的时间、确定的渠道与客户完成接触并实现营销目标，相当于营销管理机制的“躯壳与车轮”；ACRM系统决定何时、何渠道与客户进行何内容的接触，相当于营销管理机制的“发动机”。

近年来，国内商业银行不约而同地建设企业级数据仓库、数据集市以支撑分析型CRM系统应用于目标客户营销、市场细分、客户风险管理，其紧迫性来源于客户需求和市场竞争压力。从银行业体系结构的变化来看，我国银行业体系已走向多元化,并加速以15家国有商业银行与股份制银行为主导、百余家地方性银行“百舸争流”发展的竞争格局。

另一方面，国内客户对商业银行金融产品和服务的认识逐渐加深，挑选为其服务机构的选择面进一步扩大，客观上也促使商业银行之间竞争的加剧。以国内个人信用卡产品市场为例(如图1所示)，从2006年至2008年期间四家国内知名信用卡产品金融服务机构市场份额经历了较大幅度的变化，有的金融服务机构的市场份额逐年下降、有的金融服务机构市场份额发生起伏、有的金融服务机构市场份额逐年大幅增长。

由此可见，国内商业银行要在竞争激烈的市场上保持领先，就必须加深对客户行为的了解，进一步优化产品和服务的功能，提升客户忠诚度并提升客户价值。因此，建设并深化分析型CRM系统的应用可谓势在必行。

商业银行分析型CRM系统的发展与问题探究

中国工商银行股份有限公司管理信息部 王文硕

二、分析型CRM系统的发展

1.分析型CRM系统的业务价值

分析型CRM系统的成功应用取决于对其业务价值的认识和把握。“建得快、建得早”不等于“建得好”。在建设分析型CRM系统的过程中，如果忽略了系统的业务价值，失去了目的性，就有可能将系统建设引向误区，要么把系统建成取数工具，要么把系统建成数据存储平台，并不能成为改善商业银行与客户关系的“桥梁”。分析型CRM系统业务价值关系如图2所示。

业界实践者从各种角度总结出分析型CRM系统的业务价值，分析型CRM系统最终目的是挖掘客户价值的增长潜力，销售产品或服务获取除成本后的客户价值。为支持商业银行达到提升客户价值的目的，分析型CRM系统应依托企业级数据仓库，“以客户为中心”构建四大类功能，即系统功能必须有助于营销效率的提升，有助于产品销售的增长，有助于服务成本的降低，有助于满足客户关怀的需要。

这四大类功能既为分析型CRM系统建设树立了成功标准，也为系统应用的持续改善指明了方向。首先，商业银行要有计划提升营销活动的频率，力图在重点产品的销售上比竞争对手启动得稍早，给目标客户群留下最初的印象，并通过适度的营销活动安排不断加深客户对品牌或产品的了解；其次，分析型CRM系统必须具有比大众营销更能促进产品销售量增长的能力，特别对有针

对性销售的产品有较强的销售推动作

用；再次，商业银行借助分析型CRM

系统对不同等级的客户进行服务成本

分析，便于进一步调整对目标客户至

相适应的服务水平，坚持把服务成本

控制在预定的水平之下；最后，要紧

跟市场的发展趋势，对中高端客户推

出更具人性化的产品或服务，并对非

目标客户群体采用“柔性退出”策

略，尽可能与客户保持“友好”的业务关系。

2.分析型CRM系统的成长路径

分析型CRM系统的成长必然随其业务价值的不断提升而逐步发展壮大，系统建设所需资源投入的制约使得分析型CRM系统建设不可能一蹴而就。幸运的是，参考国外商业银行对企业信息化的建设路径，并结合国内商业银行建设经验，分析型CRM系统成长路径相对清晰。基于分析型CRM系统的发展目标与业务价值，获得成功经验的企业往往采取逐级提升系统业务功能、逐步符合不同层次业务用户信息需求的建设路径。大体说来，在

图2 分析型CRM系统业务价值关系

营

销

效

率

的

提

升

产

品

销

售

的

增

长

客

户

关

怀

的

需

要

服

务

成

本

的

降

低

客户价值

获取与挖掘

图1 国内部分商业银行信用卡市场份额比较

国内A银行(标杆)国内B银行国内C银行国内D银行

商业银行信息化过程中，分析型CRM系统业务功能将实现五个阶段的跃升，如图3所示。

(1)报告阶段：根据经营决策和业务管理的要求，参考信息使用者的业务经验，为经营管理层、业务管理层提出定制化的信息报告。

(2)分析阶段：依据数据分析用户对业务知识的理解和对系统采集数据的判断，提出适度组合的维度和测度(OLAP)，为决策者提供信息支持。

(3)预测阶段：借助企业级数据仓库对客户行为数据的高度整合，数据挖掘专家与业务专家共同研究客户行为的模型，形成对客户行为的定量评价功能。

(4)刚性控制阶段：依据分析型系统开发的客户行为模型、业务经验，为操作型业务系统提供个人客户统一视图、目标客户筛选、客户行为评价信息，支持客户经理的营销管理与风险控制工作。

(5)智能阶段：利用长期研究积累的业务知识、模型方法并结合业务流程，将分析型CRM与操作性CRM系统紧密结合，充分调动与高度整合企业渠道资源，输出目标客户清单，有针对性地的开展大批量、日常性的“事

件式”营销活动，促进有消费能力和高价值客户的购买行为，达到节约营销成本和提高客户回报的目标。

3.影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素

分析型CRM系统的建设与应用涉及项目管理的方方面面，既有制度文化、组织结构的影响，也受建构方法、系统架构方面的制约。从信息管理的角度看，影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素中较为突出的有以下两点。

(1)建设与持续完善客户统一视图。客户统一视图指客户在商业银行金融资产、负债以及交易情况的信息集合。企业构建的客户统一视图越全面、越完

善，了解客户的行为、偏好、特性就越准确、越客观，在此基础上进行目标客

户市场细分、开展重点产品销售、管控潜在风险更有针对性，相应的客户关系

维护工作更贴近客户愿意接受的心理预期。

(2)制定客观、准确的客户价值评价方法。客户价值评价(客户贡献度模型)指客户为商业银行带来的全部收入扣减商业银行为其服务产生成本后的收益，其实质是计算客户给商业银行带来的利润。

三、分析型CRM系统提升过程

面临的问题及解决方法

分析型CRM系统建设遭遇失败的风险很大。失败的原因比较多，除政治风险对系统建设成败起到重要影响之外，其他一些原因也不应忽视。一是分析型CRM系统定位是面向决策分析的，没有业务流程处理的刚性要求，更偏重于依靠业务判断与经验，且来自灵活性、突发性需求比较多，系统建设节奏难以适应变化较快的用户需求；二是运用分析型CRM系统的工具比较复杂，较难大面积推广应用。分析型系统经常使用数据管理与复杂数据分析工具，如数据仓库管理工具、数据挖掘工具

图3 分析型CRM系统业务功能发展五个阶段

与方法、联机分析处理(OLAP)等等，多少给业务用户“曲高和寡”的感觉，而使用业务报表则简单便捷。

不管怎样，将复杂的问题简单化确实是系统建设面临的深刻问题，系统建设者要努力为业务用户提供“简单易用”的信息产品。我国商业银行在解决分析型CRM 系统建设的过程中需要探讨的问题还有很多。不过，从实践经验看，有以下几个问题应予以重视。

(1)与系统建设相关的制度创新不足，无法满足分析型系统建设的节奏。国内商业银行大部分信息技术研发制度停留在基于账务处理、核算清算等定制化的业务需求研发阶段，对个性化信息服务的人力资源、设备资源投入明显不足，面对灵活多变的市场决策业务需求反应速度迟缓。按照原有制度完成需求研发，通常需要6～12个月的周期，但是市场推出新产品、客户产生新需求的周期远远小于版本研发周期。

(2)缺少对产品、渠道、服务使用成本的准确计量，亟待管理会计不断完善和发展。分析型CRM系统对营销活动的改善效果之一在于降低服务成本。而降低服务成本的首要条件是必须客观、准确地核算每一个产品、渠道、服务的资源耗费。缺失真实的成本约束，分析型CRM系统驱动的营销活动将极有可能从集约化经营导向扭曲转向为传统的规模导向。因此，商业银行必须有能力进行管理会计体系的构建，为计量营销成本、开展营销活动奠定基础。

(3)考核激励制度的创新和合理分配营销活动利润是分析型CRM系统长期深入应用的主要推动力。在分析型CRM系统应用的初级阶段，大多以报告和分析业务现状为主导，对考核激励制度创新要求并不高。一旦进入分析型CRM系统更高级的应用阶段，其对营销管理机制的影响非常显著，例如，对某些高端客户的客户经理分配规则直接影响一线客户经理的绩效、网点整体的绩效，考核激励制度的适用性将对分析型CRM系统的成长至关重要。

(4)组建跨部门职能的工作小组，积极推进“事件式”营销活动。开展“事件式”营销活动是分析型CRM 系统应用的高级形式，能使商业银行真正“引导”顾客行为按照有利于企业经营的方向发展，而不是被动地适应客户的需求变动。据业界最佳实践，推动“事件式”营销活动至少具备四个条件：职能整合、系统整合、产品整合和渠道整合。

(5)收集数据的广度需要进一步扩大。一般而言，我国商业银行信息系统建设以账务处理为始，逐步建设数据集市直至数据仓库阶段，较少“以客户为中心”收集客户信息及交易信息。举例来说，数据仓库存储了大量的客户交易信息，记录了客观的客户交易事实，极为缺乏客户主观体验的数据资料，商业银行缺少收集诸如顾客的信仰、颜色偏好、社会品牌喜好等信息的渠道。其缺点是，分析型CRM不能回答带有社会属性的客户分层问题。但是，客户的社会属性往往更能影响客户的购买行为。

(6)缺少准确的客户特征信息，不能记录客户成长过程。目前，这个问题给商业银行带来极大的困扰，企业耗费资源所存储的客户信息不能使用，而且有些关键的客户资料即使运用了最严格的数据治理规则也不能准确记录。笔者倾向把这一现象称为“断裂的时间桥”(broken time bridge)。此问题产生的最为严重的后果是，商业银行依据客户交易行为建立的预测模型将失去用武之地，主要是不知道具有哪些特征的客户适用这些行为模式。

总之，我国商业银行建设与应用分析型CRM系统的历程与国外商业银行相比还比较短，遇到的一些关键问题也未能得到很好的解决。尽管如此，如果坚持分析型CRM系统建设目标，紧紧把握系统应用的业务价值，运用“螺旋式”发展理念来解决当前存在的问题，分析型CRM系统必将稳步发挥其系统的功用，很好地完成与客户关系管理任务，高效地帮助商业银行发掘客户价值，极大地提升金融企业的盈利能力。

栏目编辑： 杨洁 yangjie@fcc.com.cn

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