《ERP沙盘模拟》实习报告

                          信092  刘华倩  091210

一、实习小组成员

        组别：C1

二、实习中本人的主要工作情况

    初始年，由于我们组的长期决策是主打Ruby,所以我们本年只投入了P2的研发费用，为保证后期产能我们在今年投入了三条全自动生产线费用，租用了上中厂区。由于模拟的失败，我深刻的认识到保证现金流的重要性，所以在初始年的时候为了保证生产线费用的投入以及一些相关费用，我们在3、4季度共借了40M的短贷，在年末还借了40M的4年期长期贷款。起始年结束时，由于没有投入过多的研发费用，我们的综合费用为17M，最后折合净利润为0，这样我们的所有者权益保持在75没有下降可以保证我们借款额度，也就是现金流。

    第一年，我们的广告费是1M，由于我们是和F1组进行合作，而且我们又是主打生产，所以并不需要去过多的考虑市场占有量，所以我们只需要每年都有1到2个订单就足够了，在广告费方面不需要下太多功夫。我们进行了ISO资格认证投资，在上一年的研发基础上继续投入，期间一直保持着40M的短期贷款。F1组在第一年向我们采购了7个Beryl共23M，由于一开始为了保证两方的现金流所以我们没有太过计较产品的利润，第一年结束时，由于生产线的维护费用激增，还有认证的费用，我们的综合费用达到了25M，净利润为-18M，这使得我们的所有者权益急速下降到57。

    第二年，在本地市场中出现了Ruby的订单所以我们的广告费投入了2M。我们希望可以卖出更多的产品以获得利润来维持前四年的建设，所以在第二年我们卖了一条手工线，投入了一条全自动生产线。在本年度，我们继续ISO认证的投入，并开始投入国际市场的开拓。第二年，F1组向我们采购了8个Beryl和3个Ruby产品，再加上我们组本身的订单。第二年我们的销售收入从上年的33M一下子增加到了88M，而毛利也从去年的15M增加到42M。今年我们的综合费用为21M。同时，我们的净利润从去年的-18M达到了今年的9M，我们的所有者权益回到了66M了。

    第三年，由于广告内投入了ISO9000的费用所以广告费为3M，我们在上一年变卖了一条手工线，第三年又变卖了一条手工线，投入了一条全自动线，再加上今年我们又投入了国际、亚洲和区域的开发费用，所以综合费用有24M。由于综合费用的增加我们的现金变得很紧张，再加上我们现在已经开始盈利，每年都需要交税，今年应交上年1M的税金。在已有的40M短贷的基础上又在年初借了20M的短期贷款来缓解前三个季度的现金需求，然后我们在第三季度还完20的短期贷款后没有在本期继续借款，为了保持每年80M的长短贷。第三年，F1组向我们采购了7个Beryl和11Ruby产品，再加上我们组本身的订单，所以今年我们的销售收入增加到了128M。，净利润为13M，所有者权益不仅将前两年下降的数额补回来了，而且还增加了4M为79M。

    第四年，我们到了一个转折年，由于前四年我们都处于一个建设期，许多地方都需要我们花钱，无论是生产线的投入还是产品原材料的采购费用，还是市场和认证等等一些综合费用，我们都过的很辛苦，虽然我们尽力的保持现金流不断裂，但是总归是没有太多的富余。不过从这一年开始，我们的整个建设期已经结束，开始进入了收获期，所以我们加大了广告费的投入，由于区域市场已经开发完成所以我们在本地和区域都进行了投入，共投了5M。交了上年税金6M，综合费用28M，销售收入为154M，净利润19M，所有者权益达到96M，在还了起始年借的长贷40M后我们为保证后期需要又借了40M的长期贷款。

    第五年，由于之前打下了良好的基础，最后两年大家的心情变得比较轻松，但依旧很认真，丝毫不敢放松。第四年结束后，大家回到宿舍认真做了预算，由于已经选单完毕，大家的预算相对比较好做，生产总监和采购总监计算出了各自所需的费用，我也计算了一下财务费用，大家按照预算，先预先推演了一遍以保证各个步骤都没有什么问题。由于最后一年不能借短期贷款，所以我们打好富余，在第五年和第六年保证现金的流入。第五年时销售收入为153M，但是由于今年我们增加的价格，在成本不变的情况下我们获得了87M的毛利，减去34M的综合费用，15M的折旧费用还有6M的财务净损益，再算出所得税，最后我们得到了21M的净利润，所有者权益已经突破100达到了119M。

    第六年，最后一年是比较轻松的一年，因为现金流每季度都有很大的富余，足够我们在最后一期把剩下两个厂房买下来。在偿还了最后一个20M的短期贷款后我们还有66M的现金流。由于上一年把Crystal产品研发完成，市场开拓的投资也完成,再加上买下厂房没有了租金所以这年我们的管理费用为22M。销售收入为163M，净利润为26M，最后所有者权益为145M。总的来说我们的净利润是在逐年稳步的增长，这样的成果作为财务总监的我很是骄傲。

三、模拟经营中本人角色遇到的问题及解决方法

1、过度的广告费

由于一开始对规则的不熟悉，也没有及时获得有利信息，导致我们在第一年的广告投入失误，在本地市场就投了18M。虽然后面我们吸取的第一年的教训，可是为了追求市场占有，过重的广告费用投入使得我们的现金流量不足，以至于模拟时每年都是亏损的状态。我们深刻的体会到这种高投入低收益的投入过度广告费的行为是不可取的，所以在实战时我们仔细商量每次的现金流量和成本费用，再加上一些和合作伙伴的考虑，我们的广告费一直是处于一个良性的投入状态。

    2、市场拓展、产品研发和认证费用

    模拟中我们一组成员都对产品和市场不熟悉，虽然有一些相关的数据，可是还是因为不熟悉所以导致财务方面经常出现现金流不够的问题。市场拓展和产品费用还有相关ISO认证这些都是由CEO和销售总监考虑是否投入，而我则考虑当年的资金是否能够这些费用的支出。像销售总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果通过和我的沟通，对不同的市场（本地，区域，国内，亚洲，世界）和不同的产品（P1，P2，P3，P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。但是我们一开始没有考虑太多资金是否可以支持，也没有考虑今后的一些现金流的问题，所以我们组把所有产品、认证和市场的费用都投入了，这也是为什么到后期时我们模拟经营现金无法支持下去的重要原因之一，没有针对性，没有考虑到今后的发展，只是一味的去进行投入而没有想到是否能够获益。实战中由于我们主打生产所以市场研发和维护，还有对于产品的针对性都让我们在前几年节省下来很多费用，为前几年生产线的资金投入打下了一个基础。

    3、现金流

    模拟的时候，由于没有意识到自己职位的重要性，把自己的职责简化成了会计，把账记平是我最大的责任。我没有考虑短期经营决策，没有做过利润预测，没有精确的计算过成本，该做的很多都没有做，致使从第三年开始，我们的现金流频频出现危机，企业时刻面临破产的风险。从第一年到模拟结束，我们的贷款额度早就超了所有者权益最大额度，光利息就使得我们每年的综合费用大大的增加，一直持续不断的恶性循环，让我们饱受借新贷还旧贷的折磨。吸取了模拟的错误，我在实战时与销售总监要数据预测销售额，向生产总监要下一年生产成本的数据，预测利润，再预测费用，防止现金断流，防止债台继续高筑，认真分析与关联企业的交易到底给我们带来多大的收益。而且上来就借长贷，长贷短贷搭配着才会使得现金流不断裂，使得我们的经营持续下去。

四、实习情况分析和心得

    经历了这两周充实的沙盘实习，我从中获得了许多。从模拟的懵懂无知到实战时候的见招拆招，总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。另外,六个人还要各尽其责,在必要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源,为企业进一步发展作铺垫,从而使企业获得更好的经济效益。

     从小的方面来说，每组中必须指定一个负责任务清单的核查。每个步骤都需要六个人集中精力去听,去做,不能出一点差错。要不然会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱。财务的主要特征是精、准，不管是期初的现金预算，期中的资金控制、贷款偿还和借贷，还是期末的报表编制，安排都药合理，尤其是细化到每一季度的计算，都基本没有偏差，甚至有些季度末预计只有1到2个币，仍能保持高度的准确度，为其他方面的优化提供了保证。我们组有效地结合生产和销售情况，始终没有出现大的问题，为企业正常运转提供了很好的条件。在实际操作过程中，在现有资金许可的范围内，我们竭尽全力扩大生产，优化生产线的安排，为生产创造了极大的可能性，同时参照市场状况合理选择订单确定合适的账期，虽然遇到了一些特殊情况，但基本上达到了预算结果。我们始终相信精打细算才能为企业创造更多的财富和机遇，这也是我们的立足之本，所以我们一直在以平稳的状态持续增长，获得利润，不急攻进切，慢工出细活，即使我们不是这次比赛的第一，但是我们组的每个人都知道我们付出了最大的努力。至于排名，我觉得那不是这次实习的重点，重点是我们通过这样一次特殊的实习得到了什么，发现了什么，让我们从曾经或将要学的知识中受益，使我们真正成为知识的使用者和受益者。

    最后是我作为财务总监从现金流角度考虑的一些个人总结：

    1、市场角度：

    本地市场，前3年P1、P2价格上涨，4年之后价格下滑。前3年可以为后期积累大量的资金，缓解贷款压力。中后期可以持续经济资源。建议一开始就占为市场老大，因为市场老大可以优先选单，这样可以减少不必要广告费的投入，而且不需要交维护费。

    区域市场，开发期短，市场需求量大，比较适合P2产品，3年后价格明显下滑，可以在前3年赚取足够利润后第4年退出，没必要每个市场都占有，要有针对性，而且区域市场需要交的维护费时间长，后期完全没有必要，减少现金压力。

    国内市场，此市场P2，P3产品的利润很大，前4年不适合卖P1，因为价钱比较低。

    亚洲市场，开发期长，P3的成熟期，放弃区域市场后可以争夺亚洲市场。因为此市场每个产品的需求量在运营后半段都适中，价格也很好，利润大，回报率高。建议占有该市场老大，这样不仅可以弥补前几年建设时的亏损和负债压力，而且可以增加本公司利润，使得后期现金流有保障。

    国际市场，P2、P3、P4的价格平凡，但是P1的价格非常好，完全可以在后几年一下子增加利润，增加现金，没必要完全占有，但是不能舍弃。

   2、产品角度：

    P1，成本低，前期需求大，从现金流角度看适合长期生存，适合本地、区域、国际市场。

    P2，成本不高，需求量稳定，材料补充快，研制周期短，但是需要P1才能生产。该产品可以作为过渡产品，完全为了占有市场而生产，没必要作为主打，从长期角度和现金流角度考虑P2本身没有太大的赚点。

    P3，利润高，成本高，可以说谁控制了P3市场谁就能控制国内与亚洲市场。

建议作为主打产品，前期囤货，为后期占有市场作准备，前期投入的资金在后期都可以由此赚回来。

    P4，研发成本高，研发周期长，虽然说价格高，但是要求也高，可是销售时间不长，不建议研发P4。像这次实习才进行7年，P4的利润根本还没有发挥出来就结束了，非常不值，如果运营周期能达到8~9年以上可以考虑后期研发。

    3、广告角度：

    ①市场老大

    市场老大在投广告费的时候，对与需求量相对较大的产品P2或P3、P4最好投3M。以免有人抢夺市场老大的地位，而且如果有第二次选单机会，可以选取一张单价比较好的订单。

    ②非市场老大

    在有市场老大的市场里最好打价格差，即投广告费时以2、4、6、8为主

    ③新市场

    在新市场上，如果想要争市场老大的话，广告费必须打价格差。如果不想争市场老大的话，广告费以1、2为主。

    ④认证广告

    重点市场要投，或者广告费本身投1M的，即如果一旦前面的公司把所有没有认证的订单拿走了，那么如果你也没投就什么都拿不了，白白浪费钱还没法挣回来。

    4、资金角度：

    资金是企业运行的血脉，在权益下降时适时贷款是一个企业发展的必要决策。

    ①最好不要在第一季度借短贷：第一季度借短贷就意味着第二年的第一季度就要还本付息。如果你年末现金没剩多少那么期初就危险了。

    ②申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=可借贷款额

    长贷和短贷是分开算利息的，短贷的利息低，可是一个企业要有所突破，光靠短贷根本无法维持，为保持足够的现金流，最好的方法就是长短贷相结合。

    5、生产线角度：

    想要争夺市场老大，获得更多的利润，接更多的订单，必须能销售大量的产品，没有彪悍的生产线根本无法与对手竞争，即使有单也不敢接，造成了毁约更是得不偿失。

    手工生产线，产率低，但是灵活度高，能够支持前两年的生产，后期无法支持而且会造成产品成本增加。不用转产与折旧费低是它的优势。

    半自动生产线，产率比手工生产线高，但是不及全自动与柔性线，转产周期了它的灵活性，是前三年比较实用的生产线，后期同样无法支持需求而且会造成产品成本增加。

    全自动生产线，产率和柔性一样是最高的，折旧费用适中，既使产率最大化，也让自身效益保持稳定耗损。唯一不足的就是灵活性差，转产周期长，不建议转产，可用到最后。建议有长远计划，产品针对性强的企业在资金支持的情况下到后期全部都换成全自动线。

    柔性线生产线，最灵活，产率最高的生产线。缺点是折旧率高，不建议多建设，可以准备一条到两条转产备用即可，但加分比全自动高。

    为使效益最大化和权益最优化，全自动生产线是不二之选，因为折旧率直接和权益挂钩，产率是和柔性线相等的，非常适合具有针对性的企业。