项目组织管理、实施与验收方案

1.1项目组织管理

项目管理工作是一个项目进行中最重要的环节，是一门特殊的管理艺术。项目管理可以被认为是一整套科学方法或过程，项目管理的工作将贯穿于整个项目的全过程，良好的项目管理是项目成功的重要条件。本方案所采用的管理方法即指在预算费用及日程内满足客户的要求，从而极大地提高项目成功的可能性的方法。现在全球最权威的项目管理专家是由项目管理学院（PMI）来认证的，而我们公司拥有很多通过了PMI的认证的项目经理，这充分说明了本公司的项目管理水平。

由于黑龙江省电子检务工程系统集成项目系统是一项系统性强、技术复杂的信息系统工程，对于这样一个复杂的系统工程，为了确保工程的顺利实施，在此次工程建设项目的实施过程中，本公司项目经理负责对工程项目的实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中；项目经理又通过指令、计划和办法，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

目标控制是工程项目管理的核心内容。工程项目控制的目标就是工程项目管理规划的决策目标，在工程项目实施的全过程中，通过控制予以实现。工程项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。

工程项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。

工程项目目标控制主要依据的是控制论原理。1948年，美国的诺伯特•维纳创立了控制论，并应用于蓬勃发展的自动化技术、信息论和计算机、使控制论发展成为一门应用广泛、效果显著的现代科学理论。控制的基本理论如下：控制者（项目经理）进行控制的过程是，从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制定计划，采取措施，输入受控系统，在输入资源转化为产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，发现偏差进行直接修正，或通过信息反馈修正计划或标准，开始新一轮控制循环。

这个流程循环可归纳为Plan-Do-Check-Action(计划-执行-检查-措施)，即PDCA循环。

计划：确保所有的实施活动都在一个计划指导下进行

执行：确保所有计划内的活动都能得到有效地执行

检查：确保所有执行的活动都准确无误

措施：确保所有执行中的问题都有相应的措施，并无一遗漏地落实，然后进入下一个PDCA循环。

控制是针对被控制系统而言的。既要对被控制系统进行全过程的控制，又要对其所有要素进行全面控制。全过程控制包括事前控制、事中控制和事后控制；控制要素包括人力、物力、财力、信息、技术、组织、时间、信誉等。

应尽可能采取主动控制，即在偏差发生之前预先分析发生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。控制是动态的。因为在控制过程中会不断受到各种干扰，各种风险因素有随时发生的可能，故应通过组织协调和风险管理进行动态控制。

在本次项目中，本公司在项目管理上的准备和计划，主要包括几个方面：

◆项目管理原则

◆项目环境介绍

◆项目组织结构及岗位责任

◆阶段成果的交付及确认

◆变更管理

◆评估风险项目

◆沟通管理

◆客户评价管理

1.1.1项目管理原则

成功的项目管理需要遵循清楚且严格的原则。我们在管理项目方面一贯遵循如下原则：

实现承诺

本公司在准确理解客户需求基础上，提出完整、切实可行的技术解决方案，并就项目目标与客户达成一致。各项要求是本公司对客户的承诺，我们在项目管理中首先遵循的原则就是一定实现本公司对客户的承诺。

充分交流

充分交流可以保证项目所有相关人员对项目有共同的期望，对项目实施过程中发生的一切事项能够有共同的理解，从而为项目的顺利执行营造良好的项目气氛。充分交流不但发生在本公司项目组内部，同时也发生在客户内部、客户和本公司之间。

保证质量

本公司遵循ISO9001质量管理体系的有关要求，严格遵守“把握需求，严谨开发，严格测试，优质服务，持续改进”的质量方针，在整个项目进程中，从需求调研、软件客户化、软件测试、系统部署、系统试运行，一直到项目验收，都有专人进行质量监督和管理，把质量管理的原则融入项目的各个阶段。

1.1.2项目环境

1.1.2.1项目目标

紧紧围绕省院关于电子检务工程建设的部署和要求，以“有利于提高法律监督能力，有利于提高规范执法和公正执法水平，有利于提高工作效率”为宗旨，以解决检察办案、法律监督和检察事业发展中的问题为检察科技的主要任务，实施科技强检战略，将科学思想、科学方法、科技手段、科技装备切实运用到各项检察工作中，全力推进电子检务工程建设，提升“十三五”时期检察工作现代化水平。全面提升检察工作的科技含量，促进观念更新、机制创新和资源合理配置，为检察机关履行法律监督职能，维护社会公平正义，提高检察工作现代化水平提供强有力的科技支撑。

1.1.2.1项目范围

具体包括建设统一业务系统和应用支撑平台，其中具体包含6个大项、27个子系统、10个基础保障项目建设和规范应用设计。

1.1.3项目组织结构与岗位责任

工程管理组织机构是工程项目实施的基础条件，以一个合理有效的组织机构为框架的所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施项目管理及其最终目标的组织保障。工程管理机构的设置原则如下：

（1）目的性原则：明确项目管理的总目标及各级子目标、各服务部门、实施小组、项目岗位的设置、上下左右关系的安排，各项责任制和各项规章制度的建立、信息交流系统的设计必须服从各自目标和总目标。

（2）管理跨度与层次统一的原则：根据领导者能力，工程各分项目大小，确定合理管理跨度和管理层次，使各级管理者都拥有适度的管理幅度，能在职责范围内集中精力、有效领导，同时能调动上下级人员的积极性、主动性。

（3）业务系统化管理原则：依据工程项目实施中，各供应商之间，不同系统、平台、安装顺序之间的制约衔接关系，进行适当分层、设置工程小组、合理分工，确定权限职责，做好人员配置，信息流通渠道等组织设计工作，使项目管理组织结构与系统实施工作相匹配，形成严密、封闭、完整的组织结构系统。

1.1.4项目变更管理

变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。 

变更管理过程

下图对将要执行的变更过程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更，同时也明确变更管理中的职责分工。

提交变更申请

本步骤中项目各方都可以提交项目变更申请，需要完成以下工作：

●变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如项目范围、软件需求、项目计划、组织结构等）；

●变更申请人完成填写《变更管理表》中变更申请栏，并将其交项目经理。

审核变更申请

授权项目经理对变更申请表进行初审，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供项目管理委员会评估变更可能带来的影响。做出上述决定的基本依据是：

●提交的可选择变更数目；

●申请变更可选性的复杂程度；

●提出的变更解决方案的衡量。

识别变更可行性

涉及变更的可行性识别，完成填写《变更管理表》中变更可行性说明栏，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对变更需求、变更可选项、变更成本及利益、变更风险及事项、变更带来的影响、变更的建议和计划的定义。项目经理将整理所有变更文件并报项目管理委员会做最终审核，这些文件包括：

●原始的变更申请表；

●已通过的变更可行性研究报告；

●所有支持性文件。

批准变更申请

本步骤涉及项目管理委员会对变更申请的正式审核，填写《变更管理表》中变更审批意见、变更审批人签字。决定是否变更的标准大致为：实施变更给项目带来的风险、不实施变更给项目带来的风险、实施变更对项目产生的影响（时间、资源、财务、质量方面）等。项目管理委员会可能做出下列任何一种结论：

●拒绝变更；

●要求与变更相关的更多信息；

●批准变更申请；

●在特定条件下批准变更。

实施和结束变更申请

本步骤涉及对变更的全面实施，包括：

●确定变更进度（如：实施变更的日期）；

●实施前对变更进行测试；

●实施变更； 

●对实施变更的成功度进行审核；

●就实施变更的成功度进行沟通；

●在变更日志中结束变更。

变更管理表

变更管理表是一份综合的表，包括变更申请、变更可研说明、变更审批意见、变更审批人签字。变更申请栏中可以填写问题现象及其产生原因，如果有其他的书面说明，则可作为附件引用。

项目风险涉及到项目中可能发生的潜在问题，以及它们如何妨碍项目的成功。项目风险管理则是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命期内风险的科学与艺术。

风险管理方法

根据多年的项目实施经验，总结了一整套风险管理的方法，包括从哪里找风险，怎么分析风险和如何应对风险。我们的具体做法是：

首先，在思想上保持持续不断的风险意识，积极识别各种风险，但不是事无巨细处处设防。作为项目管理人员应该清楚的认识到，项目从一开始的很多东西，比如项目建议书、可行性报告或项目计划就都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立，而这其中隐藏的问题都会为项目带来风险。

其次，从宏观和项目内部两个方面找出风险的来源。首先在宏观方面，我们从项目周期、控制过程、团队安排和人员技能等方面找出潜在的问题，并采取相应的措施规避项目风险；其次在项目内部，我们以工作分解结构图（WBS）的每个阶段成果作为风险分析的对象，从风险来源——技术性风险、协调性风险（即政企之间形成的矛盾）和执行过程产生的风险，并且结合我们公司多年的经验与教训找出潜在的危害，然后运用概率、分布频率、平均数众数和头脑风暴法等技术手段进行风险的分析和量化，然后制订教育培训、严格执行公司各项规章与规范等相应的措施来规避风险。

第三，不断的进行项目风险分析。随着项目的进展，已认别出的项目干系人的风险逐渐减小，但是未识别的项目干系人的风险却越来越大，而且还有其他预想不到的情况，新情况的出现都会导致新风险的产生。因此我们在项目的实施过程中不断地进行风险分析，以便使之细化。

最后，将风险管理的计划、行动、结果进行整理、汇总和分析，形成风险管理报告，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

风险处理程序

1. 风险项目提出：由项目中各小组提出其所面临最迫切的议题，并提出对应解决方案。

2. 风险项目列表：将所提出的项目与本项目风险项目表比较，可直接列入项目表中或是修改原有项目，使其涵盖范围扩大，之后，将其余项目作一分析，区分其是否属于正进行中工作，（例如某些已实施的项目因变更关系而重新实施，但这些项目不影响项目整体进度、成本，只是工作稍作复杂化。）倘若判断为真正风险项目，则将其列入风险项目表中。

3. 风险项目追踪：各项目小组负责追踪其个别的风险项目，将结果与进度向项目经理报告。此追踪工作包括移除非属风险的项目、修改控管风险的方法及增加新的项目。若有必要，则由项目指导委员会协助风险控管。

4. 风险项目检视：此风险项目表可视其需要，于例行的项目管理计划检视会议中进行修改工作。

风险分析与应对

项目沟通

在IT 项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，管理层的大力支持，需求的明确表达。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

沟通包括项目组内部沟通和与用户沟通两个方面，内部沟通是保证项目的内部环节运作顺畅，各项资源能按要求到位的重要工作，而进行细致的用户沟通，是避免项目目标和需求出现偏差的重要手段，沟通的方式是不拘形式的，从简短的谈话到定期的会议，从简单的书面文件到即时查询在线进度表和数据库，从电话到电子邮件，甚至视频会议，远程控制等等。

阶段评审会议

在项目建设中，在每个阶段的结束，都需要对项目结果进行阶段评审会议，以确保大家对项目进行到目前为止的结果予以认同。

参与人员根据实际情况进行调整，有可能是项目组、客户方、或者高层管理人员。如：需求调研阶段结束后，大家共同对需求规格说明书进行评审，确认需求规格说明书描述了客户所提出的全部需求。

报告

在项目过程中，我们会提交两种类型的报告：

《项目周报》

项目周报，可以由项目团队成员为项目经理准备，由项目经理为客户准备，或由项目经理为机关的上层管理者准备。

项目周报的纲要如下：

●自上次报告以来的工作成果；

●以前发现问题的解决进展；

●下周工作计划。

项目周报表格如下：

在一个项目中，必要的汇报将能保证项目负责人对项目进行有效的控制，同时也能使用户方了解项目的进展情况，保证问题的暴露和解决能控制在一个相对比较短的时间内。为此，在项目过程中，项目人员需要进行以下方式的项目汇报工作：

本小结涉及内容为在项目实行管理中，我们所采用的质量控制方法及程序。这在指导与监督系统集成和企业IT建设有着非常重要的作用，是我们向最终用户提交高满意度成果的保证。

具体内容包括几个方面：

质量管理规范与标准

项目质量保证策划

质量度量

质量考核

过程监控与阶段评审

系统测试与验收

配置管理

文档管理

的项目审计

1.2.1质量管理规范与标准

质量管理是项目管理的关键环节。为了确保该项目的顺利实施，根据ISO10006项目管理质量标准的有关要求，成立专门的项目质量管理小组，对项目实施进行全程的质量管理工作。同时在项目实施过程中将遵循ISO10006的标准进行管理。

1.2.2项目质量保证策划

在本项目中必须统一标准，明确定义保证项目质量的责任和方法。结合项目的实际情况，质量保证策划可分为以下几点：

项目经理在项目的进度、问题上进行监督、协调和指导。

项目技术负责人在项目的技术问题、实施进度上进行监督和指导。

项目负责人进行项目的总体管理和控制，听取客户的意见，寻求改进的方法，由始至终负责整个项目的实施。

选派具备专业特长的项目工程师认真准备针对自己领域的工作、培训或实验环境，听取客户对培训内容的建议和意见，解决客户提出的相关问题。

每一个阶段的工作内容结束后，做工作总结和定期的状态报告会，以保证客户和项目负责人能及时跟踪工作的进展

1.2.3过程监控与阶段评审

在项目计划阶段，成立由技术专家与用户组成的项目评审小组，职责如下：

对项目可行性进行评审；

对项目实施计划进行评审；

对每个阶段成果和阶段报告进行评审

1.2.4系统测试

项目实施过程包括多个方面的工作和任务，每一项任务的完成、每一个文档的提交、每一个设备、软件或应用系统的交付，都有相应的完成标志和测试、评估和验收标准。对于系统、网络与应用等重大的工作里程碑事件，测试验收工作更为严谨和充分，计划更为周密。

按照项目实施程序，整个项目实施过程中要对不同的交付项目进行如下各类测试和验收中的一种或几种。 

安装测试

采用标准的测试程序(如硬件设备开机自检)和操作方法，对交付件进行测试。通常用于对硬件设备和系统软件的验收。

系统集成测试

对整个系统，包括硬件、系统软件、数据库复制程序、应用程序、网络等各个方面进行全面测试，验证系统是否达到设计目标的测试过程。

容灾系统切换实施测试、容灾系统演习测试。

性能测试、压力测试

性能测试是对系统设计的各种数量化指标进行测试，检验交付系统是否达到设计要求的过程。压力测试的内容包括测试系统在特定工作负载下的性能表现。 

1.2.5配置管理

配置管理工作贯穿于整个项目实施过程中，配置管理人员的工作内容如下：

制定配置管理计划

为配合项目管理，在项目实施初期，配置管理人员与项目经理协商，制定配置管理的计划，规划未来的配置管理工作。

配置管理计划的约束条件：

配置管理的规划必须以项目开展的工作为基础，参考工作说明书；

配置管理计划的编写必须以公司的流程为模版，与工作说明书和质量保证计划相一致；

配置管理计划能够指导未来的配置管理工作，配置管理工作必须以配置管理计划为基准；

配置管理计划必须经过最终的评审通过，才能够成立；

如配置管理计划不能满足未来配置管理工作的需要，可以再增加配置管理工作计划作为配置管理计划的辅助，指导未来的配置管理工作；

规范配置管理环境配置管理计划制定结束后，配置管理人员要依据计划实施配置管理的前期工作；

与项目负责人讨论变更控制的实施与项目负责人讨论项目中变更控制实施的措施，指定出相应的变更控制流程。

1.2.6文档管理

文档在技术实施人员、维护人员、用户以及计算机之间的关系是多向的。在项目的各个阶段中以文档作为前阶段工作成果的体现和后阶段工作的依据，这个作用是显而易见的。我们在文档管理中把文档分为三类：

⏹管理文档：项目实施人员需制定一些工作计划或工作报告，这些计划和报告都要提供给管理人员， 并得到必要的支持。管理人员则可通过这些文档了解项目安排、进度、资源使用和成果等。

⏹项目执行文档：这类文档是为了保证项目实施按照规范和正规流程来执行，也是为了保证工程质量。

⏹用户文档：实施人员为使用户了解产品的使用、操作和维护提供详细的资料。

详细文档列表如下：

1.3.1实施计划

仅有一个清晰的工程组织对于项目的完成是远远不够的。在有充足的组织能力之后，还需要一个完善的项目实施计划。

项目审批立项阶段（2017年2月至2017年6月）：

1）进一步落实项目领导、管理、实施机构；

2）项目需求分析报告、建议书编制及报批；

3）可行性研究报告编制及报批；

4）初步设计编制及报批。

项目实施阶段（2017年7月至2011年10月）：

1）编制招标文件，进行设备、工程及服务招标；

2）商务谈判，签订合同；

3）相关标准规范的研究与制定；

4）网络线路铺设；

5）数据中心、灾备中心及网络控制调度中心设备安装调试；

6）应用系统软件开发；

7）系统测试；

8）系统集成、系统部署

9）系统应用培训。

项目验收及运行维护阶段（2018年11月）：

1）项目初验和试运行；

2）项目竣工验收；

3）系统推广应用。

项目实施详细具体进度根据项目立项时间顺后推移：进度计划时间全部按照工作日，且工作日中排除了春节、国庆等重大节假日因素，详细的进度计划可根据项目开展情况进行调整。

1.3.1主要实施步骤

1.3.1数据中心、灾备中心及网络控制调度中心系统集成

1.4.1产品到货验收

1、现场验收：设备运抵安装现场后，用户和本公司开箱共同进行初验，在用户的统一领导下进行，由技术监督方组织买卖双方共同进行产品各项设备的清点（包括开箱清点货物及清单并登记造册），并由本公司负责按照合同要求和有关技术标准进行产品的安装（包括产品配套零部件的安装），加电测试相关配套设备的安装，完成产品的初验工作，在交货时，本公司同时向用户交付的产品合格证，保修卡，相关资料及配备的附件，工具等）。

2、到货验收包括硬件设备和软件产品的开箱检查以及按招标书的要求对设备的型号、规格、数量、外形、包装及资料、文件（如装箱单、保修单、随机介质等）的验收。

经初验合格后，由技术监督方出具初验合格证明文件，验收不合格的货物，本公司协同厂商予以更换，设备验收通过以后，填写一份由用户和本公司共同验收签字到货的验收报告。

1.4.2安装调试验收

首先是对于设备的性能和配置测试检查，包括按招标书技术部分的要求对产品的性能和配置进行测试检查，这一检查可通过加电自检和运行一些检测命令来实现。

其次是对于配套设备的连接测试，是指测试设备能否与配套的硬件平台、软件平台和网络平台集成在一起正常工作。配套设备的连接测试可以在系统的安装调试阶段完成。主要是验证相关的设备在集成在一起后能够按照标书所要求的方式正常工作。

我们会记录现场工作进度、每天完成的主要工作、发生的问题或事故以及解决方法。

安装调试完成后，本公司会向用户提供安装、调试报告，包括下列内容：

安装调试结果

安装调试过程中出现的问题及解决办法

会向用户提供安装调试过程中的各种文档资料，以便买方今后能掌握操作方法和维护方法

1.4.2各系统验收

当各个应用系统均部署完毕之后，我们将开始各个系统的总体测试。本公司将提供给客户一份综合的总体测试验收计划，而且如果需要的话，测试计划包括测试的原则和如何进行测试的程序，还将包括如果测试被打断或失败，测试应该从哪一点重新开始的规则。

系统初步验收

软件安装在用户指定的安装现场进行。

我司工程师在现场安装其软件时，严格遵守用户单位规定及当地的法律、法规。

系统安装过程中，必须有用户的工程师在场。

系统安装后，进行相应的配置，进行初步验收测试

系统集成验收

系统集成后由用户进行基本测试。测试项目包括系统工作模式的正确性、访问的正确性及功能实现的正确性等。

期间，本公司有至少一名技术代表在场，负责解释系统集成方案和配置，并根据用户的要求对系统基础设置进行调整。

进行全系统的总体优化。

提交用户验收合格的系统的全部安装、 配置技术文件， 包括但不限于：初始化设置表；系统安装配置及说明等。

系统的试运行

各系统经过调试及系统参数测试之后，软件进行试运行，试运行期间系统运行稳定，经验收合格，整个工程项目由本公司正式移交业主，否则，由本公司负责在运行期间的一切费用，对系统继续进行调试，直至满足设计要求为止。

这一阶段项目小组将紧密注视系统运行的情况，出现问题时，将召集有关专家找出原因及时处理。

这一阶段将给出《试运行报告》。

系统的最终验收

经过试运行期后，就可对完全正常运行的各系统进行全面验收。验收将根据项目部和客户共同确认的验收标准的进行。 这一阶段将给出《系统验收报告》。系统最终验收后，系统进入售后服务阶段。