X公司后备人才培养制度

目录

第一章总则

第二章后备人才库

第三章确立关键岗位与人才

第四章后备人才的选拔

第五章公司内部轮岗制

第六章企业导师制

第七章后备人才的绩效评估

第八章岗位变迁与调动

附则

附录一：后备人才申请表

附录二：华丰后备人才选拔标准表设计

附录三：3.1岗位轮换——参考性关联岗位表

3.2岗位轮换——管理流程图设计

附录四：导师考核评估设计表及说明

4.1导师带徒协议书

4.2导师带徒--协议期总结

4.3导师工作报告

4.4导师与学员面谈记录表

附录五：后备人才考核评估设计表及说明

5.1学员工作和思想小结

后备人才培养制度第一章总则

第一条　目的和宗旨本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉。

第2条培养原则与方式

坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。

第3条主要内容

本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。

第4条责任部门

　　公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。

本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。

第二章后备人才库

第一条目的

　　建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。

第二条后备人才库结构

分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库，根据后备人

才评估委员、

行政人事部门对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属。

一级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。公司的管理或领导岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。　

确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经

验年数、在

公司服务年限的结构，确定这些因素下的后备人才构成比例。

各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。

备注：根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的不断发展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置。

第三条责任人

明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。

第四条后备人才评估委员会

组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专

业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人

第三章确立关键岗位与人才

（此章节可待本制度成功推行后考虑施行）

第1条目的

关键岗位上的关键人才创造了企业的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序经营，持续创造利润与效益。

第2条定义

关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。

关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。

第三条　评估与确立

由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为3个左右。

第四章后备人才的选拔

第一条选拔的标准

1、评估委员会、行政人事部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。

1、 后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑

类。

以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要

评定技术等级；

中高层后备人才、一般后备人员的评定指标：

定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书

定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献

3、参考性指标

10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能

力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协制能

力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。

品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。

知识指标：专业知识、学识、相关知识。

后备人才选拔评估表见附录二。

第二条评估方法

面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通

过各方面的

了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。

一般后备人才——由行政人事部进行面试，确定人选（若在二级公司还需其负责人签名确认）

中高级后备人才——由评估委员会进行面试，确定人选员工的书面材料与自述书。就此，可了解员工的历史情况与

员工自我评

价。

访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表

现，综合其

身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。

员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从

这些方面判

断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有意在公期发展，公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。

第3条程序

员工报名/各职能部门或二级公司部门推荐——行政人事部/评估委员会进行评定确认——人力资源部门制定后备人才培养方案——人力资源部门实施并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现

第四条选拔对象

新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有

意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。

现有员工中具备良好的知识基础，很好地融入企业文化，并在工作中表现

突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。

第五章公司内部轮岗制

第一条　定义

内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间地轮换岗位。　

第二条　作用

节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。

第4条适用情形

新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，包括

大中专院校

毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入公司文化。

后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相应

的培养计划，

包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。

第5条轮岗周期与方式

轮岗的周期可为半年、一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得少于3个月。（可轮换的关联岗位见附表3.2）

轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。

第6条轮岗员工管理

　　轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门），做为考核的依据。员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。

第7条审批程序

一般员工：员工所在部门／单位审批——人力资源部门审核和备案中层干部或专业技术人员：部门／单位提案——人力资源部审核——总经理批准

岗位轮换管理流程见附表3.1。

第轮岗的应用

　　轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。（新员工的上岗必须经过至少一次轮岗）

第六章企业导师制

第一条　定义

企业职业导师制，即师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。

第2条导师的甄选

导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。因此对导师必须有相应的素质要求，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。公司内部的管理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干员工，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。

注：目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色。

导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同企业文化，还应该具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。

第3条对导师的培训

公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责

对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。培训的课程主要为以下方面：公司经营理念、发展战略、企业文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等。

根据导师知识与能力情况，明确差距，确定培训课程和内

容。

导师外训：按照不同的人员类别确定课程。（技术类、财务

类、营销类、行政管理类、建筑类）

具体的课程和时间安排由集团人力资源部结合导师个人需求

和公司实际来进行。

第4条导师的工作要求

导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作：

建立导师与新员工／学员之间的信任基础，创造良好的工作

中的师生关

系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员；

做好事前沟通，了解新员工／学员的个性特征、个人专业和

知识结构、

个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。

导师在辅导期内，给新员工／学员安排工作项目、研究课

题、学习内容

以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录。

导师开设培训课程，包括管理和领导技能等方面的内容，以

及岗位指责、

岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的。工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。

员工轮岗与导师制的结合办法：员工在轮岗期间，可根据轮

换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，接受

导师的工作和生活指导。

第5条对导师的绩效评估和激励

根据每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定在200-500元/月之间的不等数额，（或为方便实施，也可统一每月津贴数额）。导师在辅导新员工／学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。

导师和学员签订《师带徒协议书》，确定双方的职责和目标。每个导师带一个学员的时间周期不能少于三个月，一般为半年、一年。协议书约定的合同期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。

导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告，交由评估委员会作为考

核评估的依据。

导师工作报告包括新员工／学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项目、研究课题等要素。此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。

导师的考核成绩：计为附加分，作为绩效奖金的依据。（此条可考虑删除）

导师考核评估表及关联表格见附录四。

第七章后备人才的绩效评估

第1条对后备人才进行定期评价，每个协议书的合同期进行一次。

第2条 评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估。

第3

条

后备人才绩效考核体系

由行政人事部门、评估委员会设计一套的后备人才绩效考核体系。

后备人才考核评估方案及关联表见附录五。

第八章岗位变迁与调动

第一条　通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空间，从而为后备人才提供发挥才能的机会。

第二条　每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，确定后备人才提升和调动的比例。调动或晋升的后备人才人选由评估委员会确定。

附则第一条本制度由人力资源部制订、解释和修订。第二条本制度自××年××月××日起正式实施。

工作经历：（按“**年*月—**年*月就职**公司**职务”格式写）

资格/技能证书：（按“**年*月获得***”格式写）

获奖/荣誉：（按“**年*月获得***”格式写）

附录一：后备人才申请表

附录二：华丰后备人才选拔标准表设计

（一）一般后备人才选拔标准表

要素参考项内容要求评分

基本标准年龄：××岁以下（特别优秀者可适当放

宽）

/

工作经

验：

在本公司工作××年以上者/

学历：××及相应学历以上（特别优秀者

可适当放宽）

/

处岁

所在部门：现任职位：特长：

总分计： 各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%

（二）中高级后备人才选拔标准表

要素参考项内容要求评分

基本标年龄：××岁以下（特别优秀者可适当放

宽）

/工作经在本公司工作××年以上者/

应选人员基本资料

贴照片处姓名：年龄：

岁

性别：专业：所在部门：现任职位：特长：

总分计： 各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%

说明：

此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，并确定各项指标的具体权重（即具体确定X的数字标准）；相对而言，中高级后备人才的基本标准会更高，参考指标更加严格。

附录三：3.1岗位轮换——参考性关联岗位表

员、网络管理

财务部——财务部出纳、办税员、会计、收款员

营销部——营销部片区业务代表、LPG/油品业务

代表、业务员生产安全部——生产安全部充装班、操作班，码头班，计

量人员、机电及设备人员，保

安队队长及队员、仓库管理员

说明：虚线之间的部门表示可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表示不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用，在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。

表三 仓储公司关联岗位表

部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位

行政文员、行政事务行政人事部------------

财务部------------

出纳、办税员、会计、收

款员

营销部------------

化工业务代表、LPG/油品

业务代表

说明：

虚线之间的部门表示可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表示不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作

参考之用，在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。

3.2岗位轮换——管理流程图设计

附录四：导师考核评估设计表及说明

定信息含量；按规定时间提交报告，且提交的总次数达到标准次数（每月至少1次）

培养计划及实施满分

100

权重

X%

计划非常科

学合理，对

学员的成长

和公司经营

皆有很大的

直接或间接

益处，且非

常符合企业

实际；计划

得到非常好

的实施，取

得极佳的效

果

计划比较科

学合理，对

学员的成长

和公司经营

皆有较大的

直接或间接

益处，且较

符合企业实

际；计划得

到较理想的

实施，取得

良好效果

计划

基本

全面

合

理，

对学

员的

成长

和公

司经

营有

一定

的直

接或

间接

益

处，

且基

本符

合企

业实

际；

计划

基本

计划内容不全，

多处欠缺，对学

员的成长和公司

经营没有直接或

间接益处，且不

符合企业实际；

计划也未全部得

到贯彻和实施，

未取得预期的成

效和目标贯彻和实施，取得一定的成效和影响

工作项目与调研课题满分

100

权重

X%

项目或课题

的内容很复

杂，实施的

过程难度性

很高，且持

续时间很

长；数量和

种类非常

多，涉及面

很广；重要

性很强，给

公司带来很

大积极作用

项目或课题

的内容较复

杂，实施的

过程难度性

较高，且持

续时间较

长；数量和

种类较多，

涉及面较

广；重要性

较强，带来

较大的积极

作用

项目

或课

题的

内容

略有

难

度，

实施

的过

程略

微复

杂，

持续

时间

一

般；

数量

和种

类基

本符

合标

准要

求；

有一

定的

重要

性，

带来

一定

的积

极作

项目或课题的内

容非常简单，实

施的过程很容

易，持续时间一

般；数量和种类

未达到标准要

求；无足轻重，

基本没有给公司

带来积极作用

4.1导师带徒协议书

4.2导师带徒--协议期总结

单位： 年 月 日

导师姓名岗位/职务合同

期限年 月 日起

4.3导师工作报告

4.4导师与学员面谈记录表

导师与学员面谈记录表

面谈时间： 年 月 日 时

面谈人/导师（签名）：所在岗位：学员（签名）：所在岗位：

面谈中的主要事项：（至少3条）

附录五：后备人才考核评估设计表及说明

（90-100分）（75-

分）

（60-74

分）

（60分

以下）

能力素质权重X%

沟

通

能

力

（口

头、

书面、

倾听

等）

满分100

权重X%

谈话简明

扼要，具

有出色的

谈话技

巧，易于

理解；书

面表达清

晰、简

洁，易于

理解，无

可挑剔；

能很好倾

听别人的

倾述，很

快明白对

方的想法

和要求

谈话抓住

要点，表

达意图，

陈述意

见，不太

需要重复

说明；书

面文字几

乎不需修

改补充，

比较准确

的表达意

见；注意

倾听，并

力求明白

语言欠清

晰，但基

本能表达

意图，有

时需反复

解释；文

章不够通

顺，但基

本能表达

清楚主要

意图；能

够倾听，

有时一知

半解

口头表

达含糊

其词，

意图不

明；书

面语言

上，文

理不

通，意

图不

清，需

作大修

改；不

注意倾

听，常

常不知

对方所

云

综合： 分

团队

合作

满分100

权重X%

善于与他

人合作共

事，相互

支持，充

分发挥各

自的优

势，保持

良好的团

队工作氛

围

能够与他

人合作共

事，相互

支持，保

证团队任

务的完成

团队合作

精神不

强，基本

能够与他

人合作，

对工作略

有影响

不能与

他人很

好合

作，独

断专行

综合： 分

应

变

能

力

满分100

权重X%

待人处世

很灵活，

善于审时

度势，非

常容易适

应岗位、

职位或管

理的变化

所带来的

冲击，并

待人处世

较灵活，

能够根据

公司要

求，比较

容易适应

岗位、职

位或管理

的变化所

带来的冲

对公司的

变化或角

色的转变

不太适

应，工作

开展稍有

困难，但

能基本完

成工作任

务

待人处

世刻

板，适

应性很

差，无

法适应

工资变

化带来

的冲

击，无

综合： 分能顺应其变化很快适应环境，取得主动击，并能

顺利完成

转变

法完成

任务

工作态度权重X%

主

动

性

满分100

权重X%

上进心

强，长期

不断地学

习业务知

识，知识

更新速度

快；主动

请求额外

任务能并

能高质量

完成；工

作中善于

发现问

题，并常

提出新思

路

比较有上

进心，比

较主动学

习业务知

识，较注

意自身知

识的更

新；主动

承担一般

的额外任

务；有时

能提出建

议

有一定上

进心，偶

尔主动学

习业务知

识；有时

主动完成

一般额外

任务；偶

尔能提出

个别的新

思路

缺乏上

进心，

不主动

学习业

务知

识，固

守已有

的知

识；很

少主动

请求承

担额外

任务；

不能提

出新思

路和建

议

A（60%）B（40%）

综合： 分

纪

律

性

满分100

权重X%

能够长期

严格遵守

工作规定

与标准，

纪律性非

常强，几

乎无故意

迟到或早

退的记录

（每个考

核期不超

过1次）

能够遵守

工作的规

定和标

准，纪律

性较强

的，很少

有故意迟

到或早退

的记录

（每3月

不超过1

次）

基本能够

遵守工作

规定和标

准，基本

能够遵守

纪律，较

少故意迟

到或早退

(每月少

于1次)

不能遵

守工作

规定和

标准，

常发生

违规情

况，纪

律性

差，故

意迟到

或早退

次数较

多（(每

月至少

于1

次)）

综合： 分

责任工作责任

感非常强

工作的责

任感较

工作有一

定责任

工作缺

乏责任

感

满分100权重X%烈，有很

强的主人

翁意识

强，具有

主人翁意

识

感，能较

好完成本

职工作

感，对

工作推

诿、拖

拉

综合： 分

工作报告满分100权重X%报告的数

字量远远

超出要

求；内容

极为详

尽、信息

含量非常

高；提交

报告的时

间比要求

的提前许

多

报告的数

字量超出

要求较

多；内容

比较详

尽、信息

含量较

高；提交

报告的时

间比要求

的较提前

报告的数

字量基本

达到或略

微超出；

内容基本

全面、有

一定信息

含量；按

规定时间

提交报告

报告的

数字量

未达到

要求；

内容不

全面、

信息含

量较

低；未

按规定

时间提

交报告

综合： 分

工作综合表现权重X%

项目

与

课题

满分100

权重X%

部分参与

或承

担的项目

或课题的

数量和种

类非常

多、内容

很复杂，

实施的过

程难度性

很高，且

持续时间

很长

部分参与

或承

担的项目

或课题的

数量和种

类较多、

内容较复

杂，实施

的过程难

度性较

高，且持

续时间较

长

部分参与

或承

担的项目

或课题的

数量和种

类基本符

合标准要

求、内容

略有难

度，实施

的过程略

微复杂，

持续时间

一般；

部分参

与或独

立承担

的项目

或课题

的数量

和种类

未达

标、内

容非常

简单，

实施的

过程很

容易，

持续时

间一般

综合： 分

进步

与

业绩

满分100

权重X%

工作和社

会能力进

步非常明

显，综合

素质大大

提高；取

工作和社

会能力进

步比较

大，综合

素质有较

大提高；

工作和社

会能力有

一定进

步，综合

素质有一

定提高；

工作和

社会能

力没有

明显进

步，综

合素质

5.1学员工作和思想小结学员工作和思想小结概要