企业如何培养后备人才

业业

业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业

业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业

业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业

业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业

业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业经营管理

民营企业作为市场经济的重要组成部分，在早期发展过程中，由于受、机制和观念的影响，普遍存在人才吸纳能力弱和对人才“重使用、轻培养”等问题。对于一些快速发展的民营企业尤其是中小型民营企业来讲，人才瓶颈已成为制约其发展的重要因素，越来越多的民营企业已经意识到人才培养的重要性，加大了后备人才培养的力度。

后备人才培养是满足企业快速发展的需要，也是实现企业可持续发展的需要，它是一个企业发展的战略问题。做好后备人才的梯队建设，不仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业永葆活力。那么，如何培养后备人才又成了企业决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问题。笔者重点从后备人才培养的策略和方法上与大家进行探讨与交流，并提出有针对性的意见和建议。

一、建立正确的人力资源价值观和科学的选人用人观

1.要解决“一个”认识问题。人力资源在这个知识经济时代是一种非常重要的资源，运用不好不但不会增值，反而会贬值。人力资源管理对多数民营企业来讲是个薄弱环节，由于在人才的引进使用方面缺乏科学合理的评估考查机制，经常出现“高能低聘、低能高聘”的情况，这就是我们通常所说的能力与岗位不匹配；再就是素质与岗位不匹配，有些人适合作销售，却让他从事生产；有些人适合搞科研，却让他去作销售等。我们知道人力资源管理有一个重要原则，那就是将“合适的人放到合适的岗位”上，无论上述哪一种情况出现，其产生的直接结果就是人力资源的价值贬值。

2.要解决“两个”观念问题

（1）选人就是选企业领导的人。一

提到选人，多数人会认为企业是要选“一把手”的人。其实，中国企业在人方面的表现不够理想，尚未真正形成有效的人制度，真正的人计划应该是不分职位，是从底层到高层的，而不是我们所说的领导者的人。我们知道，IBM公司有一个“长板凳”（人）计划，规定每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接替，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。“如果你培养不出你的人，你就一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”可见每一个岗位要想永葆活力，不出现断层，都需要培养人。

（2）内部没有人选，可以外部招聘。在招聘会现场，如果留意你会发现，绝大多数企业招聘职位均要求有一定工作经验，理由很简单：“别人培养我来用”，自己培养人才成本太高。部分企业有一种观念误区，认为中国是一个人力资源大国，人才多的是，需要用人的时候，直接到人才市场或通过网络招聘“成手”。这固然是企业用人的一个重要渠道，但对于快速发展期的企业，往往是着急用人的时候，短时间内找不到合适的人选，即便是找到了，代价也比较大。有一定工作经验的人到一个新的环境，大多数磨合期都比较长，如果双方的价值观无法对接，很容易失败。从企业发展的长远角度来看，解决快速发展期企业用人的根本途径还是要靠内部培养。

二、后备人才培养的步骤和措施

通常情况下，后备人才的培养与使用需要经过四个步骤：

一是确定岗位，明确标准。即企业的哪些岗

企业如何培养后备人才

○洛阳惠中兽药有限公司胡建华

432009年第20

期

图2现代企业组织架构

图1现代企业组织架构

位需要培养后备人才，其选拔标准是什么？关于后备人才的选拔标准，首先要考察的就是候选人的业务敏锐性和以往是否有优秀的业绩记录，这是选拔后备人才的前提条件。对于企业的基层管理者应着重关注的素质：专业知识和业务技能，组织协调能力，沟通能力，对管理的认同，未来的发展潜力。企业的中高层管理者必然是一个合格的中基层管理者，他们除了要具备基层管理者应具备的素质之外，应着重关注以下几个方面的素质：最起码的教育背景，人际关系和领导技巧，战略思考能力，价值观，未来的发展方向等。

二是推荐并确定人选。后备人才的目标岗位和标准确定后，接下来就是各个系统、部门推荐人选（可以采取下级、同级推荐和上级提名相结合的方式），人事部门配合各个系统主管领导对候选人进行考察并确定人选。

三是跟踪培养。后备人才的资格一经确认，即进入有计划、分阶段的系统培养环节。跟踪培养的具体措施包括对后备人才进行职业生涯规划；按“双师制”（一位为业务上的指导人，一位为企业文化方面的指导人）原则为后备人才指定导师，导师最好为直接上级以外人员，而且是公司的资深管理者；针对必要轮岗的岗位，制订轮岗计划和相应的内训、外训计划。

四是选拔任用。后备人才经过一定阶段的培养考察具备晋升条件时，要适时选拔任用到相应岗位，一旦企业的目标岗位出现空缺，要优先录用后备人才。对后备人才的晋升使用，最好采用公开竞聘的方式，由人事部门统一组织公开选拔，相同岗位的后备人才均可参加竞聘。选拔程序一般包括笔试、面试、组织考察和任命上岗几个环节。为慎重起见，后备人才上岗后，应设定6~12个月的晋职考察期。考察期满，经考核合格者正式享受相应待遇，不合格者则暂缓使用。

三、后备人才的培养策略和方法

1.在用人上应该抓住“两点”。一是“高两格”，就是企业招聘时，应该考虑长远些，招聘进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企业带来尴尬。比如说，我们招聘一个业务员，不仅要评估他预期能否担任区域经理，同时，还要评估其是否具备担任销售部经理的潜力。二是“富余率”，即企业的人员要保持10%～20%的富余率。一个企业就像一个球队，场上必须要有替补队员，“富余率”其实就是储备关键岗位的人才，在出现职位空缺的情况下，能够及时补充进去。“富余率”的多少，要根据企业所处的行业、规模及发展速度与对应岗位的成才率而定。

2.基于人才培养设计组织架构。现代企业组织架构多倾向于扁平化，其优点是直线指挥、信息传递快、效率高。但如果从后备人才培养的角度来看，这种扁平化的组织架构有一定的局限性，它将中层、基层与高层之间的跨越拉大了，在这两个级别间搭着的梯子被撤掉了。见图1。

通过图1可以看出，在厂长职位不出现空缺的情况下，车间主任基本没有晋升空间和机会，即使有机会，也是几个人竞争一个职位。通过图2可以看出，每个车间主任至少有1~4个晋升机会。

3.选择关键岗位分期、分批实施。企业培养后备人才应选择企业发展的关键岗位优先实施。关键岗位包括：技能要求较高、替代性较弱的岗位；培养周期较长的岗位；新项目产生的岗位；人才市场的稀缺人才。对于具体企业来讲，其关键岗位的确定则要根据企业发展的特定阶段和实际情况而定。

44

2009年第20期

4.要有适当的倾斜。薪酬、培训、导师的指导等资源都要向后备人才集中，加速后备人才的成长，使他们更具有竞争力。对于骨干岗位的后备人才，要作到让他们有机会享受股权或期权激励，使其感受到他们和企业是一个“创业共同体”，让这些人才能够与企业共同走很远的路，从而为企业的可持续发展作出贡献。

5.将考核评估贯穿于人才培养的全过程。注重结果（量化成绩）与过程（行为与特质）考核，以确保人选具有潜质与较强的执行力。一个人的价值观、敬业精神、细节意识和归属愿望等不能完全靠量化并以工作成果的形式体现出来，这些必须依靠主管领导、直接上级及身边的同事在工作过程中，通过长期观察才能很好的发现和把握。因此，企业人事部门除了定期组织对后备人才的评估外，其所属部门领导要承担起动态跟踪评估的职责。

6.建立科学的轮岗制度。轮岗是企业培养复合型高素质管理人才的一条重要途径，要实施科学轮岗，需要建立职系的概念，类似大学把相关科系放在同一个学院（跨学院的知识体系差异较大），轮岗时，从较近的职系开始，逐渐转变，成功率较高。IBM公司为了保证领导者是真正领导，而不仅仅是业务高手，实施了著名的“职位轮岗”，一个员工的职业生涯要经历很多部门的轮换，没有10年时间很难做到高层。比如，人力资源部主管，可能会轮换到市场部或生产部，甚至到很专业的部门去，不懂技术也没关系。IBM 认为，如果一直在某个部门工作，很容易使人看问题角度太窄，片面理解部门利益，不利于提高领导能力。特别是培养一个CEO（首席执行官），不完全是看他的业务能力，更重要的是培养迎接挑战与变革、指明战略方向和带领团队的能力。中国有一句古语：凡事预则立，不预则废。企业的后备人才队伍建设工作是一项长期的战略工程，做好这项工作需要我们提前计划，及早准备。它需要上至企业老板，下至各级管理者都能够从企业的长远发展大计出发，在企业内部建立一套有效的后备人才培养执行系统，真正实现领导人才的数量富裕，从而建立起一个“不依赖于任何能人的伟大公司”。□

·简讯·

继上半年度中国农业大学、四川农业大学获得本年度诺伟司国际研究生奖学金的学生名单相继揭晓之后，9月21~24日，诺伟司国际公司又分赴东北农业大学、浙江大学、华南农业大学和南京农业大学四所高校，为获得本年度诺伟司国际研究生奖学金的获奖学生颁发奖状和奖金，会上各所学校刚刚归国的受诺伟司资助赴美交流的博士与同学们分享了他们获得的宝贵经历和收获。在颁奖的同时，针对今年严峻的就业形势，为了帮助学生更好的了解和走入社会，获得优秀的职业技能，诺伟司还在上述4所高校内举办了名为“突围而出”的就业指导培训。联合并邀请了业内知名企业家，为学生们讲述自己的职业发展生涯，为即将踏出校门开始自己职业发展道路的学生指点迷津：在东北农业大学，富士牧业集团董事长李辉讲述了自己从负一元到亿元的创业

故事；在浙江大学，浙江国茂饲料有限公司董事长朱祖阳以《企业和人才》为题，讲述了企业对人才的需求；在华南农业大学，广东海大集团股份有限公司技术副总郭吉余博士向在场的学弟学妹们分享了该如何树立积极的职业发展观的方式方法；新希望集团技术副总监沈水宝博士从技术角度讲述了饲料企业技术体系的建立与技术人员职业生涯规划；在南京农业大学，徐州正昌饲料（集团）公司总裁袁珍虎站在企业管理者的角度，就毕业生如何提高就业能力和社会经验给大家提供了十分宝贵的经验与建议。诺伟司希望通过公司对高校研发及学生的不断投入，使行业英才百尺竿头，更上一层楼。

10月，诺伟司将赴西北农林科技大学和华中农业大学举行颁奖大会，届时，将完成本年度所有8所院校的颁奖活动。（徐玥）

2009 45