1、督导管理模式的创新思考与操作方法设计OK

创新思考与操作方法设计

文/丁玉章、行喜欢、杨善平、曹学材

理论分析

应用信息技术对传统产业的改造和创新，形成现代服务业，进而实现寡头垄断。实际上是利用IT技术做到，企业的经营、管理和文化力（经验和知识）的可“重用”和“复制”能力，来扩大企业的规模，提高整体的运营能力，而不是成本随规模的同步（甚至加速）增加，使得这种能力能够沉淀在企业的结构和肌体中，而非沉淀在“人”的身上。因此它需要理论、工具和方法来承接这种能力。

便利企业的督导人数，基本上是按照企业扩展的规模同比例扩大的，而督导在企业中是承前启后、上传下达、起到传播、服务、控制和具体解决门店问题的关键桥梁和指导执行结构，是依赖人的综合能力（教育能力、分析问题能力、沟通能力和创新能力等）、素质和品格所决定的。这个层面人员的同比例扩大，则无法做到综合能力的同比例扩大，随企业的不断扩大，这个层面人员的管理成本和能力梯级消耗，将成为企业发展的瓶颈之一。

来看一下美宜佳从2001年开始统计的门店数和督导数的变化情况。

                表格一 美宜佳门店、督导统计

                图一 美宜佳门店、督导变化趋势图

（编辑说明：此图中有颜色的图线要变化，变成粗细，黑白中印刷不出来。）

从 图二 中，发现一名督导负责的门店数，基本在18到20间之间，5年趋势是略有增加，我们可以理解为由于督导效率的提高带来的变化，也有可能是牺牲质量前提下的数量增加。

                图二 美宜佳督导人均负责门店变化图

根据行业经验，当连锁便利店从600多家向1000多家的规模发展时，督导规模将不再是与门店规模同比例增长，而是以更高的比例增长，这势必会带来督导成本的快速上升。下面是一个已经发展到1000多家门店的便利店企业，他们在发展各阶段的督导数量与门店数量变化图。从图中可以看出，600家门店后，督导增长速度很快。每个督导管理的门店数量也在减少，从最初的每人管理约15家店，减少到了每人管理10家左右。

                图三 业内标杆企业门店、督导变化趋势图

（编辑说明：此图中有颜色的图线要变化，变成粗细，黑白中印刷不出来。）

                图四 业内标杆企业督导人均负责门店变化图

督导模式变革的内外部环境审计（SWOT分析）：

（一）外部环境审计

1、外部威胁

近几年来，中国便利店企业越来越多，便利门店也越来越多，便利行业的竞争不断加剧。每个便利店企业都感受到了比以前更激烈的市场竞争压力。当前的便利店企业面临突破与变革，如何突破旧模式，如何创造新模式，成为企业持续生存的关键。固守旧模式者，必然被市场逐步淘汰。

2、外部机遇

便利店数量快速增长的同时，中国便利店企业的经营模式却并没有显著成长。例如，紧紧围绕着消费者需求的经营意识不强，便利店专业化经营程度不高等。因此，在各个细分市场上，存在着很多市场空白点。哪个企业能够开始专注于特定市场，紧跟消费者需求变化，进行专业化经营，哪些企业就能够在目前的市场环境中，突出重围。

（二）内部环境审计

1、内部优势

规模大、经营时间长的便利店企业，已经积累了丰富的经验，捕捉消费者需求的能力不断增强，能够专注于某些细分市场，进行专业化经营。例如，采购部、督导、门店店长等，积累了认识市场规律的经验，能够在各个管理环节，对消费者需求变化做出反应，提高企业整体的市场灵活性，实现“以消费者为导向”的管理。

2、内部劣势

原有的组织结构模式，会阻碍便利店向专业化经营的方向转变，尤其是在过去经营越成功的企业，越不易快速完成转变。优秀是卓越的大敌。一个企业的过去越优秀，越会阻碍它今天成为一个卓越的企业。比如，督导是总部对门店管理的基本组织结构。“总部－督导－门店”是总部与门店之间的基本管理结构，其中，督导的岗位职责等也已形成一定的模式。在原有结构下、在原有岗位职责设计下，督导资源大量被用来处理“总部－门店”关系中的日常事务，只有较少资源用于市场分析与专业化经营研究。如何使门店转变成“以消费者为导向”的，督导的作用必须被重新审视与重新设计，“总部－门店”关系，及组织结构、岗位职责等面临重新设计的挑战。

综合以上分析结果，围绕着便利店企业发展战略的变化，提出了督导管理模式的创新思路。

便利店企业发展战略：专业化经营

              目标：以消费者需求为导向，展开门店经营活动

              结果：从更高的消费者满意度，来提高门店效益及企业收益

便利店企业实现上述战略的方案设计――督导创新。

总体思路：将督导资源更多的转向市场研究等增值性活动。重新设计“总部－门店”管理组织结构，将督导原来用于日常事务性的资源出来，由更经济的资源、或者更经济的组织结构来完成督导的这些工作。

如下图：

因此，本设计，将根据这个理论分析依据而展开的创新尝试。

一、关于便利店督导层的作用与问题

1、连锁便利企业的经营管理在某种情况下依赖中间督导层的作用，首先来看一下便利店督导员的具体工作内容：

●自营店（非加盟店）销售指标完成情况监督。

●加盟店报货指标（向总部要货）完成情况监督。 

●门店形象管理，主要指店容店貌，卫生情况等。

●门店商品中奖瓶盖兑换，再交给采购部。

●门店商品退货的审核。

●门店间商品调拨。

●公司有关制度、规定的解释，监督门店执行。

●门店商品陈列、堆头陈列、POP广告书写指导。

●新商品、促销商品、畅销商品推荐要货。

●配送（直配、统配）商品货款未缴的门店跟进。

●门店反映问题的跟进，一般为门店自行解决未果的事情，包括配送、缺货，电脑故障、设备故障，财务对账等，目前该工作已采用HDIntra平台执行。

●店管部临时性工作分配，如门店证照检查，电脑程序更新检查等。 

2、督导员管理方式及工作流程：

●门店管理部统筹督导员的管理，地方事业部具体负责的方式。但在实际当中，由于事业部经理更着重于新网点的发展，对现有的门店管理相对较少，造成店管部大部分时间直接对督导员进行管理。

●督导员工作时间一般这样分配，周一至周四巡店，周五到总部参加店管部主持的督导员会议，周六上午参加店长大会。

●督导员会议一般内容包括店管部本周巡店结果(检查督导员工作)，下周工作布置，新商品信息，促销商品信息，淘汰商品信息，门店管理的有关最新规定、流程等。

●目前美宜佳共有督导员34名，每人管的店数从10多间到20多间不等，但大部分一人管20间店。

●督导员每周巡店一遍(每店一次)，每间店从20分钟到2个小时不等，一般情况为1个小时。

●店管部对督导员的考核重点包括门店形象管理，门店规定执行(此两项通过店管部每周巡店结果评定)，非加盟店销售指标，加盟店报货指标。

●督导员一般从职业店长(新开店开业后15天内协助加盟店管理的公司人员)升任。

3、传统便利企业督导运作模式作用总结：

    · 经营能力的研究和知识的传播。

    · 通过督导能力提升门店的经营和执行能力。

    · 监督门店的规范执行力度。

    · 为门店提供所需要的服务，对问题的回收、总结、研究和改进。

    · 解决门店商品的及时性、合理性等。

    · 消费者投诉、消费方式变化趋势的收集和研究。

4、传统便利企业督导运作模式产生如下问题：

     · 便利店的个性化，首先需要专业化细分。督导需要掌握所有的专业知识困难。

    · 培养督导员困难。一个合格的指导员应具备门店运作管理的经验，对商品的熟悉，公司运作流程的了解及良好的沟通能力，但上述“知识”通常都难以通过短期培训得到的，而只能从实践当中去摸索和积累。随着企业的壮大，督导员便出现了“供不应求”，也导致管理质量的下降。

· 需要提升整个督导层的集体能力困难。

· 企业的发展依赖督导个体的能力和能动性，督导的流动容易阶段性影响门店的运作和服务质量。

· 知识、经验和方法积淀在人的身上，而不是在一个团队的结构上。

· 督导个人的能力、思想水准和传播和推进的能力以及敬业精神都将影响企业的运行效果和服务质量。

· 如果企业快速发展，地域更加广，这种能力无法复制或复制速度缓慢，就将严重影响企业的快速发展、成本急剧增加和质量难以保证。

二、操作方法设计

（一）基于以下设计原则

1、增值能力最大原则

即督导资源尽最大可能地分配到增值性活动中，如市场调查、门店周围环境分析、门店经营模式变革与创新、门店商品结构调整、门店服务内容与服务方式调整、与门店店长和总部相关人员的共同讨论等。

具体方式：通过专业化，提升督导增值能力。督导管理的门店，由原来的按行政区域划分，转变成按门店社区类型划分。每个督导(或督导组)仅管理某类型的门店，在一个给定时间段内，为自己管理的门店类型，设计一套管理模式和门店经营模式，然后在以后的工作中，不断完善、改进；

主要目的：提高企业门店经营绩效。通过帮助门店最大化地把握当地消费者需要及变化，不断优化门店经营方式，增强门店绩效。

2、规模经济管理原则

即尽量督导现行的用于日常性事务工作的资源，将这些日常性事务工作进行合并，由总部专门人员或小组统一执行、或者固化在IT系统中，实现日常管理的规模经济性，降低平均每家门店的基础性管理工作的成本。

具体方式：遵循例外原则，督导将处理一些例外的、需要人的经验进行判断的门店事务，把有先例可循的事务，交给成本更低的IT系统完成、或者转移给店长完成、或者交给成本更低的服务小组完成。

主要目的：降低总部对门店的日常管理成本。通过用低成本资源代替高成本资源，来降低对门店的管理成本。

3、知识化管理原则

即管理、经验、知识、方法、文化等的沉淀、积累。在便利店企业,建构一个督导管理知识系统（作为企业总体知识系统的一个组成部分），把督导在实际工作中积累的管理、经验、知识、文化等，通过获得、整合、创新等过程，不断地回馈到知识系统內，形成持续增值的企业智慧资本，帮助企业适应市场的变化。

具体方式：隐性知识显性化。在初始阶段，由总部专门人员通过集中密集的沟通交流，把过去一段时间以来，督导、尤其是工作时间较长的督导的知识，以文字、模型、图形、系统模块等方式，固化成纸质文档、电子文档、数字模型、系统模块等知识。将来，督导要定期整理、创新其专业化管理模式，与积累各种例外事项处理经验等，丰富督导知识库。

主要目的：将知识积累在企业的系统中，而不是积累在个人的头脑中，实现知识共享、安全管理。

4、模式化知识渗透原则

即建立完整的知识渗透模式。实现知识系统的共享，提高知识传递效率，保持督导整体管理工作的稳定性。

具体方式：常规知识培训结合试点经验推广。常规知识培训，帮助提高督导整体管理能力，及快速带动新督导适应工作岗位。试点经验推广，专业化过程将是尝试－总结－推广的过程，及时将创新经验与方法应用于其他专业化门店，推动专业化模式有效建立。对每种培训模式，都建立完整的培训体系，包括培训教材、培训老师、培训日常管理等。

主要目的：实现有效的知识共享与传递。

（二）督导管理新模式，及其他相关部门管理结构设计

1、营销组

成立门店营销小组，现有督导专业化细分。根据门店性质的管理和商品特点（如医院、学校……）进行门店分类个性化研究，并作各种尝试如品类结构的设计等，然后从信息的角度，每天必须分析问题，总结尝试的结果并固化，然后传递下去，另外一个方面，每天从信息分析发现异常现象，然后做下去专访，发现和现场指导。定期安排巡访，巡访前要确定巡访的内容和具体的门店，并设计巡访应该达到的目标，以及目标设计。督导根据东莞地区门店的情况进行专业化细分小组；各个小组根据专业特点进行品类结构研究，进行营销特点分析形成专业个性化的体系。督导员从‘全能选手’改为致力于提高门店销售额的能手。

·每天必须关注的内容：

各个营销小组还需要研究培训任务。

每个营销小组每天的工作和任务：

    ·岗位职责设计，考核体系设计。

2、服务组

    ·通过后台或电话集中处理门店咨询型问题。

    ·岗位职责设计，考核体系设计。

3、VI组（Visual Identity）

    ·成立专门的门店形象检查小组和制定门店形象标准，加强门店的店容店貌的管理。

    ·岗位职责设计，考核体系设计。

4、培训组

    ·将研究的内容，常年进行门店人员的培训。（商品、管理等）

    · 培训部门的内容：信息操作和应用、管理、商品结构、问题传递、内外部信息、企业需要传达的综合内容等等。

    · 企业和门店隔离以后，需要进行的沟通使用计算机（HDIntra、HDEC等），用信息的传递方法。

    ·形成管理、方法等的积累。

    ·岗位职责设计，考核体系设计。

三、需要的保障体系

企业高层充分认识到督导层创新方案的战略意义，作为整个企业的“一把手”工程推进。同时牵涉到很多人的利益和工作习惯的改变，采取温和的、渐进的，也是坚定的推进思路，是成功的有力保障。

四、所需要的IT工具

ARIS：企业建模和仿真工具，建立新运作模式下流程，不断优化提升；

HDIntra：海鼎企业内部管理系统和沟通平台，美宜佳已有良好应用。在新模式下不断扩充新的内容；

HDCSS：海鼎便利门店支持系统，是下一步准备推进的项目，通过该系统的上马，将门店的聪明才智应用到经营和决策上，提升门店营运能力。同时解决门店与总部的通问题。

硬件:所有便利门店另配PC机，运行HDCSS便利门店支持系统。

网络:所有门店需要ADSL宽带上网，与总部进行数据通讯。

五、风险防范

当然，从战略、制定战术再到执行的过程是长期的，可能会遇到这样或者那样的困难和风险，需要提前进行预测和防范，具体包括下面几个方面：

第一阶段    督导层创新方案模式设计阶段；

第二阶段    详细讨论具体操作细节，美宜佳各个部门需要做的内容，海鼎得出相应IT系统需要支持的内容；

第三阶段    管理调整，专业化小组、培训部门内容设计、岗位职责、考核设计阶段；

第四阶段（与第三阶段并行）    IT系统设计、调整、升级、应用阶段，该阶段是一个长期调整、优化过程，可能持续到明年年中；

第五阶段    一步一步稳步进行，不断向既定目标前进。过程中不断总结、优化、积累和沉淀；

第六阶段    项目总结，评估，结论。