运营管理期末复习大纲

第1章 运营管理概论

1.什么是运营系统？(p2)

运营过程是一个“输入——转换——输出”的过程。运营系统就是指经济效益的“输入——转换——输出”的运营过程。（输入、转换、输出过程的直接目标是实现增值。最终目的是达到顾客满意，实现经济效益。）

2.运营系统有哪些特征？(p3)

1)集合性：运营系统由多个可以识别的子系统组成。

2)关联性：若干个体集中在一起，只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才能成为一个系统。

3)目的性：一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如果这些目的达到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。

4)环境适应性：运营系统必须适应周围或外界环境的变化。

3.运营系统的规划与设计要解决的具体问题有哪些？(p5)

1)产品开发与流程管理：有没有一个好的产品或服务？采用什么样的流程？

2)运营能力规划：规模或盘子多大？

3)选址规划：建在何处？

4)设施布置：如何进行设施的优化与布置？

5)工作系统研究：如何设置岗位、定编定员？

第2章 运营战略、竞争力与生产率

1.解释概念：

1)运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面做出的中长期谋划(如：产品和技术开发战略、区域布局战略等)。它是职能战略之一。(p17)

2)订单赢得要素：是指组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所必须具备的因素。(p24)

3)订单资格要素：是指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。

2.企业一般面临哪几方面的压力？(p21)

1)供应商：来自卖方的讨价还价

2)潜在进入者：潜在进入者的威胁

3)用户：来自买方的讨价还价

4)替代品生产者：替代品生产者的威胁

5)行业竞争对手：现有企业间的竞争

第3章 产品开发与流程管理

1.何为产品生命周期规律？(p34)

产品像生物体一样，有其存在的生命周期，即从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的“生命”历程。这一规律就是产品生命周期规律。

2.简述新产品开发的两种动力模式。(p35)

1)技术导向型动力模型：是指按照被称为“种子理论”的方式进行新产品/服务开发，即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。

2)需求牵引型动力模式：是指按照所谓“需求理论”方式进行新产品/服务开发。首先进行市场调查，然后进行生产技术、价格、性能等方面的研究，最后根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。

3.什么是流程？(p41)

流程是通过生产产品或提供服务为顾客创造价值的过程。（流程由一系列活动组成）

4.简述业务流程设计与优化的一般步骤。(p44)

1)组建团队：流程优化的组织保证至关重要

2)现有或类似流程调查与分析

3)流程设计与优化：

a)明确流程目的

b)确定流程的输入事项、处理过程、输出事项

4)流程绩效测评

5.对服务设计的基本要求是什么？(p53)

1)与组织的目标和使命相一致

2)有统一的服务宗旨

3)所设计的服务对顾客来说是有价值的

4)所设计的服务是稳健的

第4章 运营能力规划

1.何为运营能力？(p62)

运营能力可定义为组织接收、持有、容纳、或给付的能力。

2.解释概念(p63)

1)设计能力：建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。

2)有效能力：在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。

3)实际能力：组织在一定时期内，在既定的有效能力基础上，考虑实际运营条件后能够实现的产出。即实际产出。

4)利用率：实际产出与设计能力之比。

5)效率：实际产出与有效能力之比。

3.简述规划运营能力时要考虑的因素。(p65)

1)规模经济效应：所有生产要素按同方向增加（或减少）对产量变动的影响。在生产技术水平不变的前提下，当所有生产要素的投入量都按同比例增加时，要素投入量增加与产出量增加之间的关系有三种情况：

a)规模报酬递增

b)规模报酬不变

c)规模报酬递减

2)需求与资源

a)需求：因为运营能力决策事关长远，所以，要预测市场对运营能力的中长期需求。 

b)资源：企业的运营能力一方面要尽量与外在的需求相匹配，另一方面还要考虑本身所能动用的资源。

3)选址与设施布置：厂址与设施布置方案决定了运输成本、与市场的距离、劳动力和能源的供应等，直接地影响着运营能力的发挥。

4)产品及其生命周期的阶段性：产品或服务特征对运营能力有重要影响。产品或服务的关联性越强，实现标准化的可能性越强，同样的投资所形成的运营能力就越大。

5)供应链方面的因素：如果在运营能力规划中涉及运营能力大幅度的变化，就必须考虑供应链的影响和作用。

4.简述规划运营能力的步骤。(p69)

1)估算对运营能力的需求

2)核算现有运营能力与需求运营能力之间的差距：两者之差为0表示运营能力需求与供给平衡，为正数表示运营能力过剩，为负数表示运营能力不足。

3)调整运营能力：根据现有运营能力与所需运营能力之间的差距，采取超前、滞后或同步策略对运营能力做出相应调整，并给出若干候选方案。

4)评价运营能力方案：对候选方案以定性分析为主，辅以定量分析，选择经济可行的方案。

5)实施方案：对所确定的最优运营能力方案，从资金、技术、人员等方面给以保障，并确定实施进度。

6)测评实施效果：把实施效果同期初目标进行对比。如果存在差距，分析所存在的问题，并进行调整。

5.决策有哪些基本要素？(p70)

1)决策目标：决策要实现的目的

2)自然状态：一组影响决策结果的经济状态

3)决策方案：一组可供决策者选择的决策方案

4)收益值：每一个决策方案在每一个自然状态下的收益

6.简述应用德尔菲法的要点。(p85)

1)要预测的问题单一、明确。一次最好预测一个具体问题。

2)以匿名方式进行。由专家背靠背地提出各自的意见，以避免专家之间的相互影响。

3)反复多次。预测结果一般是在多次调查、不断反馈、反复综合整理、归纳和修正的基础上形成的。

4)考虑可能出现的偏差。在预测中，应考虑各个专家所具有的经验、对预测问题的熟悉程度以及判断能力。

第5章 选址规划

1.企业选址一般有哪几种选择？(p95)

1)在现址基础上进行扩建

2)保留现址并增加新址

3)放弃现址而迁至新址

2.何为选址规划的因素评分法？(p98)

因素评分法就是对影响决策问题的主要因素进行评分，并根据其影响决策问题的重要性对备选方案进行综合评分，在此基础上选择最佳决策方案。

3.试述重心法的操作步骤。(p99)

1)绘制表示配送目的地相对位置的地图

2)添加坐标系，并标明各个配送目的地的坐标

3)计算重心位置的坐标，计算公式为：

4)根据重心位置周边的具体情况，综合考虑其他因素确定经济中心的位置

第6章 设施布置

1.何为成组技术？(p110)

所谓成组技术，就是建立在工艺相似性原理的基础上，合理组织生产过程的方法。从本质上讲，成组技术是一种生产组织管理技术。

2.流水生产线的基本特征有哪些？(p112)

1)工作地的专业化程度高。在流水生产线上固定地生产一种或少数几种产品。

2)工作地按工艺顺序排列，劳动对象在工作地之间做单向移动。

3)各个工作地的加工时间相等或呈简单的倍数关系。

4)按统一的生产节拍进行生产。

3.试述流水生产线平衡的步骤。(p113)

1)计算流水生产线的节拍

2)计算最少工作地数

3)分配作业单元

4)流水生产线的效率测评

第7章 工作系统研究

1.何为工作研究？(p124)

工作研究是指运用系统分析的方法，在现有工作条件下，详尽地分析某一特定的操作或动作，排除其中不合理、不经济、混乱的因素，寻求更简捷、更经济、更有效的作业方法，建立工作标准，确定标准作业时间。

2.工作研究是通过什么方式提高效率的？(p124)

工作研究遵循以内涵方式提高效率的原则，在既定的工作条件下，不依靠增加投资，不增加工人劳动强度，只通过重新组合生产要素、优化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，从而提高工作效率、增加效益。

3.试述工作研究的步骤。(p127)

1)确定研究对象

2)制定研究目标

3)现行方法写实

4)现行方法分析

5)新方法的设计、评价和实施

4.动作研究的目的何在？(p129)

动作研究是对工人在执行一项操作任务时所涉及动作的系统研究，其目的是减少不必要的动作，确认最好的操作顺序以取得最大的效率。

5.试述时间研究的步骤。(p134)

1)工作分解：把要进行时间研究的工作分解成多个作业单元。

2)测时：用秒表或其他工具观察和测量每一个作业单元。

3)确定样本大小：根据经验公式确定为了达到所需要的时间精度，必须重复观测的次数。

4)制定标准作业时间：根据对作业单元的实测时间来确定研究对象的标准作业时间。

第8章 质量管理

1.解释下列术语。

质量：一组固有特性满足要求的程度。(p148)

质量管理：组织为使产品质量能够满足不断更新的质量要求，达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和。(p148)

质量策划：致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。(p149)

2.如何确定检验数量？(p159)

在实际质量控制中，检验数量根据检验费用和预期的漏检不合格品所发生的费用来决定。显然，随着检验数量的增加，检验费用会随之增加，而因漏检不合格品所发生的费用就会减少。传统的观点是与总费用最低所对应的检验数量就是最优检数量。目前的观点则是只要减少不合格品，就会降低成本，所以检验数量越多越好。

3.如何确定检验点？(p159)

就制造业而言，典型的检验点有：

1)原料或外购件入库前，即要控制源头质量

2)成品出厂前

3)高附加值操作之前

4)在不可逆转工序之前

5)在一道覆盖性工序之前

第9章 库存管理

1.何为库存？(p199)

库存就是存货，即暂时处于闲置状态的用于将来目的的资源。

2.试述库存的作用。(p199)

一般来说，库存是维持正常生产、保持连续、应付意外需求所必需的。库存的作用至少表现在以下六个方面：

1)满足不确定的顾客需求

2)平滑对生产能力的要求

3)缓解运营过程中不可预料的问题

4)降低单位订购费用与生产准备费用

5)利用数量折扣

6)避免价格上涨

3.何为库存的ABC分类管理方法？其含义何在？(p202) 

1)库存的ABC管理法：依据80/20法则，以库存物资单个品种的库存资金占整个库存资金的累积百分比为基础，把库存物资分为A、B和C三大类，然后进行分类管理。

2)含义：

A类是指品种少，占用资金多的重要物资。（A类物资品种占10%~20%，却占用了全部库存资金的70%~80%。）

C类是指品种多，占用资金少、采购较容易的物资。（C类物资品种占40%~50%，却占用了全部库存资金的50%~10%。）

B类是指介于A类与C类之间的物资。（B类物资品种占30%~40%，却占用了全部库存资金的15%~20%。）

4.何为服务水平、安全库存？(p213)

1)服务水平是衡量随机库存系统的一个重要指标，是指提前期内的库存需求不超过库存供给的可能性。

2)安全库存是指超出预期需求之外的附加库存，即为应对需求率或提前期的意外变化而额外持有的库存。

第10章 综合计划及其分解

1.为什么编制综合计划要采取滚动模式？简述滚动计划模式。(p219)

综合计划是企业中长期生产计划，而未来的需求和生产能力都会发生变化，因此在编制综合计划时，通常采用滚动模式。具体方法如下：

1)把整个计划期分为几个时间段，其中第一个时间段为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。

2)执行计划较具体，要求按计划实施。预计划比较粗略。

3)经过一个时间段，根据执行计划的实际情况以及企业内、外条件的变化，对原来的计划做出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划为执行计划。

2.试述编制综合计划的两种基本策略。(p219)

1)追逐策略：在计划期内，通过调整生产能力来匹配需求。当需求变化时，通过雇佣或解雇员工使生产能力与需求达到一致。

2)平准策略：在计划期内使生产能力保持相对稳定，通过库存的缓冲作用、提前或延迟交货来应对需求的波动。

3.追逐策略与平准策略的优缺点分别有哪些？(p219)

1)追逐策略：

优点：存货水平相对低。

缺点：缺乏运营的稳定性。特点是当订单数量减少时，工人会有意放慢速度，因为他们害怕订单一旦完成后就会失去工作。

2)平准策略：

优点：人员稳定、产出均衡。

缺点：当需求低于正常生产能力时，导致存货，资源利用不平衡。

4.MRP有哪些输入？有哪些输出？(p232、p238)

1)输入：主生产计划、物料清单和库存信息。

2)输出：

a)主报告：包括期量标准的计划订单入库、经由管理层授权的包括期量标准的计划订单下达、经由管理层授权的物料需求计划变更等。

b)次报告：包括计划执行结果报告、例外报告等。

第11章 从MRP到ERP

1.何为需求、相关需求？(p231)

1)需求：不依赖于其他需求的自主需求。

2)相关需求：指与其他需求有内在联系的需求。

2.能力需求计划要解决什么问题？(p240)

1)生产什么？何时生产？

2)占用什么工作中心？何时占用？负荷小时是多少？

3)工作中心可用能力是多少？

3.试述ERP的内涵。(p243)

1)ERP是指对物流，资金流，信息流这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERP系统是通过引入全新的管理理念，以信息技术为基础，集成各项专业管理功能于一体的企业资源管理系统。

新的管理理念体现为以下三个过渡：

a)“基于企业内部资源”向“面向供应链集成资源”过渡。

b)从“面向职能配置资源”向“面向流程配置资源”过渡。

c)从“以产品为中心”向“以客户为中心”过渡。

第12章 作业计划

1.生产调度与作业计划的区别何在？(p248、p258)

生产作业计划是指把企业的作业任务分解为短期的具体任务，规定每个环节、每个单位时间的具体任务，并组织计划的实现。生产调度是组织执行生产作业计划的工作。两者的不同在于作业计划是事先对任务的规划安排，生产调度是事中为了完成计划而进行的各种人员、资源安排协调以及偏差纠正的活动。

2.服务业作业计划的影响因素有哪些？(p259)

1)服务的易逝性对服务作业计划的影响

服务的易逝性对服务作业计划的影响体现在以下两个方面：

a)计划内容。在服务业中，作业计划要规定服务交易的时间或地点，而制造业中，作业排序仅仅涉及产品的生产加工过程。

b)人员规模。因服务的易逝性，加之顾客的到达及服务时间都是随机的，所以服务的输出与劳动力的最佳规模之间的关系很难确定; 而在制造业中，两者之间有紧密联系，因此可通过计算寻求最优作业排序方案。

2)服务参与服务过程对服务作业计划的影响

顾客参与服务过程对服务作业计划的影响体现在以下三个方面：

a)因顾客的参与使得服务系统难以实现标准化，这在一定程度上影响了服务效率。

b)有时为了满足顾客心理需求，需要服务人员与之交谈，这就增加了控制服务时间的难度。

c)对服务的评价往往是基于主观判断的。由于服务是无形的、服务质量与顾客感觉有关，不准确的评价信息反馈影响员工的工作积极性，甚至影响服务质量的进一步提高。