施工过程中的造价控制

摘要：工程造价控制是建设管理的一个核心部分，它始终贯穿于工程建设的全过程，即体现在对工程建设前期可行性研究、投资决策、到设计施工再到竣工交付使用前所需全部建设费用的确定、控制、监督和管理。尤其在我国加入了WTO后造价的控制就更显得重要。

关键字：造价控制；管理；施工阶段；成本；质量

一、引言

工程项目实施阶段的工程造价控制可以从以下几点着手：仔细审查合同标价和工程量清单、基本单价及其他有关文件；结合工程进度和质量，正确进行工程计量，复核工程付款账单，按规定进行工程价款结算；正确理解设计意图，严格控制设计变更，对设计不妥的地方及时更正；加强工程索赔控制，进行全方位合同管理；熟练运用概预算定额，合理进行现场签证；审查施工组织设计，利用技术经济比较方法进行综合评审，运用价值工程对施工阶段材料及施工方案选择进行优化，选择合理的施工方案；加强工程建设监理。 　

  二、在工程施工阶段对工程造价的管理

     （1）投资人或项目管理者在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目造价控制是项目管理的基础和核心。

      （2）在组织措施上，建设单位应督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程造价，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低造价的目的。施工方案包括四方面内容：①施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低造价的关键；②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低造价的技术措施；③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

      （3）加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程造价的主要内容，一般材料费占工程总造价的60％～70％。可见在施工阶段，搞好工程材料供应管理，对于降低工程造价十分明显。项目管理者可在施工过程中参与主要材料的选型定价，为做好选型定价工作，要认真调查和分析材料市场的价格及其走势，对商品混凝土、钢材、门窗、水电及墙地面装饰等大宗材料的采购应协助承包商进行多家比选，对大型的工程项目还可以组织供应商进行招标，在质量、服务、价格方面反复比较，从中选优。

三、施工过程中造价控制

  （一）合理的制定合同。

     合同签订是施工阶段造价控制的源头，签订合理可靠的合同，能从根本上控制造价、避免合同欺诈，有效地防范合同方面的风险。全过程造价控制工程师要高度重视施工合同的签订及内容，要根据工程实际情况，结合所选用的合同文本，与业主共同商讨，仔细分析合同条款，明晰责权利关系，并合理利用合同文本条款，在施工全过程有效控制造价。

     在合同签订前，要仔细分析合同条款，区分开明显的工程价款条款、可转化为经济责任的条款和隐含的经济责任条款。对于明显工程价款条款中的施工合同价款，采取趋利避害的原则，属于规模小、工期短的项目可采用固定价款；对于规模大、工期长的，采取可调合同价款，以预防不可预计风险因素。对于可转化经济责任条款，由于该类条款所指向的奖罚金额不构成工程技术经济分析的要素，并且该部分价款关系承包商净利润的得失，与承包商的经济效益密切相关，对于促使承包商兢兢业业按照投标承诺抓质量、抓进度、抓安全、抓环保等会起到相当积极的作用，因此在确定该类条款时我们合理确定比例，科学分配奖惩金额，有效地达到该类条款的促进作用。对于隐含的经济责任条款，由于其制约效应十分明显，后果十分严重，因此在签订该类条款时我们充分考虑风险因素，合理规避风险，防范不可预见的经济损失和索赔。 

    由于实施了有效的合同条款分析，可从根本上控制造价，例如，在实行全过程造价控制的某建设项目中，钢结构工程由分包商施工，总包单位要计取一定的管理费，原合同签订的管理费系数为10 5％。实施造价控制后，驻工地造价工程师分析合同条款时发现该项条款制订的比例过高，及时向业主提出，经过与总包方重新进行谈判，最终确定为6％，签订了补充协议，仅此一项，降低造价40多万元。对于一些尚未签订合同的项目，造价控制工程师对明显的工程价款条款进行有效分析，合理计算预算价格，及时提供承包基数和单位造价，为确定合理承包价提供了可靠数据。

    随着我国加入WTO，工程项目的管理也将逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝费用的增长；于内墙如设备安装预算，不同的品牌型号价格出入很大，如果办公室模糊很容易千万施工过程中“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要多学习国外成熟的经验及合同条款。

   （二）结合施工组织及施工工艺，控制工程成本

      做为开发单位的预算合同人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护，由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响，难免有些地方需要加强锚护，同时有些地方也要减少锚筋，甚至在距离坑底一定调试内或毗邻建筑物的局部地方不用锚喷，对于加强锚护部分施工单位自然会提出补偿，但对于减少锚筋及不用锚喷的部分就需要建设单位的细心观察和监督，以便以确凿的证据和充分的理由榔头工程量。“多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向现场的工程师进行咨询。在项目开发过程中不可避免的市政工程，由于行业的垄断，大多数的造价人员很少遇到这类预算，因此这类问题就更需要多问。如在一次室外消防管道的预算中，就曾遇到了防滑卡箍使用数量问题，如果按定额常规用量参考值（0.338个/m）去测算，全小区2000m管张，共需用676个防滑卡箍，而实际上只在变径、变高、管线拐弯处使用，全小区共使用16个，两项相差560个，以每个228元计算，仅防滑卡箍一项避免的直接费损失就高达10多万元。“多思考”，不可不论定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料地不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。如在外电源工程中，施工单位往往习惯以地下人孔检查井每座多少元报价、防水硅胶以每平方米多少元报价，究竟每座实际有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能组价到施工单位的报价水平，防水硅胶具体用量及操作工艺是什么，能不能组价到每平方米报价，都需要造价人员去推敲、思考。

（三）做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系

  项目的工程材料费一般要占圬工工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。项目开发过程中，建设单位为控制成本及确保材料质量，对某些材料均会采用甲方指定或限价方式。首先，企业应系统关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料的采购单价，企业还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料时间——价格曲线图。

  分析材料的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，委托人的通货膨胀或通货收缩状态，研究判断不同地区、不同材料的短期及中斯走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用在开发生产中。

（四）建议采用工程量清单形式确定工程造价

  工程量清单是指按照招标文件和施工图纸的要求与规定，依据统一的工程量计算规则，结合现行预算定额子目分项要求，将拟建招标工程的全部项目和内容，按工程部位、性质或构件分部分项，并计算实物工程量，列成清单，作为招标文件的组成部分，供投标单位受苦填写单价的一种工程量计价方法。目前市场上常用形式是将脚手架使用费、遇、模板使用费等非实体性消耗费用，以及企业管理费、利润和此部分的税金列于开办费中，一般开办费为总价包干不变，工程量清单中的单价只包含了实体性消耗中的直接费及其税金，此部分价款随工程量的培养而变化。采用工程量清单的形式，对建设单位而言，首先工程单价易与市场价进行竞争性比较，挤掉单价中的水分，堵住漏洞；其次可控制设计变更引起的工程价款的增加，变更培养的工程量，只能引起实体性消耗中的直接费及其税金部分的变化，非实体性消耗费用及企业管理费、利润及此部分的税金，仍保持原有水平。总之，采用工程量清单对于建设单位来说是一项既易于操作，有利于成本控制的有效途径。如：某别墅住宅它的标底总价为21055.28元，但通过了使用工程量清单形式计价使它的总价变为了202802.90元，从而节约了成本。

（五）施工项目风险成本的管理

  在施工活动中，很多时候都忽视了风险的管理，很多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，施工企业承担的风险比业主承担的要大，施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险成本的具体措施，计划和安排对于各种风险事件的控制活动方案，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。

如：卡尔迈耶是一个有着70年历史的专业研制纺织机械设备的德国公司。2005年，由卡尔迈耶在中国独资成立的卡尔迈耶纺织机械有限公司以母公司管理模式为基础，结合中国国情和企业实际情况，经过比较分析，最后选用金蝶K/3系统并取得了明显的经济效益。该案例的主要特点表现在：1．卡尔迈耶的持续发展和骄人业绩再次表明，一个企业的成功首先要有一个清晰的竞争战略，其次要有支撑战略目标实现的先进管理模式和ERP等系统，第三要有持续不断的管理创新。三者相辅相成，互为依存。为此，卡尔迈耶纺织机械在自身发展过程中遵循卡尔迈耶竞争战略，不断的学习和应用母公司先进的管理思想、管理模式和管理方法，以尽快提升自身管理效率、生产效率和竞争力。2．卡尔迈耶在应用金蝶K/3成本管理系统的同时又对企业原有的业务模式进行了重组，不但进一步推动了企业管理创新，而且也为企业成功应用ERP创造了良好的条件。具体而言：他们将最初采用的传统的实际成本法改变为先进的作业成本法，有利于企业资源的充分利用，产品成本核算的精细化和产品成本的分析控制；将原来单独的利润或成本考核模式改变为复合的利润+成本考核模式，有利于企业加强绩效考核，完善考核体系；将原来粗放型生产管理转向精细化生产管理，建立了统一的物料编码体系和相应的工作中心/成本中心，再辅以金蝶K/3 ，ERP作业成本集成应用，有利于产品成本核算到零部件和加工工序，实时监控产品成本实际发生情况。3．卡尔迈耶在ERP应用过程中，直接聘请德国第三方顾问为项目经理，借助“外脑”的力量确保ERP项目按期按质完成，取得了明显的效果。这种举措对改变国内多数企业由于自身能力不够而导致的ERP项目规划不完整、目标不量化，方法不科学，进度难控制，质量不保证和项目管理不到位等现状而言是一个有益的启示和有效的方法。

（六）正确处理和防范施工索赔

  在实际工作中，虽然索赔是双向的，但在施工过程中，通常是承包人在合同实施时，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求发包人给予补偿损失的一种权利要求。而引起索赔的原因很多，一些承包商会寻找索赔机会，希望索取到费用赔偿，更想得到利润和工期补偿。这就要求造价工程师应精通施工合同条款，熟悉工程项目的专业技术标准，公正地当好索赔事件“准仲裁员”，维护合同双方合法权益。

控制造价以节约为主要手段，而造价的节约都是由施工项目中每一分项（每一活动）资源的消耗和占用的减少带来的。那么，如何使项目资源的消耗和占用减少以达到降低项目的实际成本，取得相应的管理效益，可以从以下几个方面分步骤进行控制：

  1.确定施工企业造价控制的目标值

项目的目标值有二个：一是建筑产品本身的功能、特征、使用寿命和安全性等指标，此一目标值是建设单位对产品的要求，施工企业必须按照这些要求去生产建筑产品；二是项目工作的目标：质量、工期、施工成本、安全、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的造价控制就是以项目工作的目标为目标。

2.施工企业全员参与造价管理

施工项目造价管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及经理部的各管理岗位。企业对施工项目造价管理负有组织、指导、监督责任。施工项目造价管理的、制度、规则、标准需要企业设计制定和不断完善。施工项目造价降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价。

工程项目施工的每一项活动都会涉及施工造价，经理部每一个管理岗位的工作都与造价管理相关联，负有造价责任，同时，每一个岗位的造价管理优劣，直接与管理人员的利益相关联。

全员参与造价管理，可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动，节约项目实施造价，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。

3.施工项目活动多少、活动规模、资源消耗的核算和控制：

（1） 施工企业做好承包基数的测算，下达承包计划施工企业组织有关部门对中标价及各项指标的目标值进行测算，确定承包基数和各项指标的目标值，最终下达到项目经理部。承包基数即是施工造价，规定了项目施工活动的多少、活动规模的大小、资源消耗的多少等。承包基数不宜定得过高或过低，太高，经理部能很轻松地完成指标，不利于提高施工企业管理水平，并且降低了企业利润；过低，会降低一线职工的积极性，严重的还会影响工程质量。企业要对承包基数进行认真的测算。此为造价控制的关键一步。

（2） 项目经理部根据造价控制计划确定造价核算指标为了便于进行造价控制，造价核算指标的设置应与承包基数（造价控制计划）相对应，既要详尽、又要突出重点。将核算结果与造价控制计划进行对照比较，使其及时反应造价控制计划的执行情况。比如：将挖掘机的实际台班费用支出与该分部工程计划费用支出的比值作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反应施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。项目经理部要对每一分部工程、每一项经营活动确定核算指标。

（3） 形成每一分部（每一活动）的造价核算结果对造价进行核算，必须要形成结果。建立信息化造价核算体系，将项目造价核算结果系统储存，是造价核算工作得以高效实施的保障，也是企业造价控制战略实施的关键环节。经理部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结，经理部进行全面汇总。

（4） 对造成造价变动的主要因素进行分析经理部对照核算结果，查找造价变动的因素。在引起造价变动的因素中有主要因素和次要因素，对主要因素一定要进行分析。在涉及造价控制的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。比如：浆砌片石，水泥、砂子、片石、机械台班等各种资源在施工现场是如何占用和消耗而形成生产造价的，此造价与该分部工程的计划造价有多大区别？引起这一区别的主要因素是哪种资源？是数量变化、价格变化还是机械台班的变化？项目造价核算的对象应该是可控成本。若水泥由公司统一购买，则水泥的市场价是不可控成本，不作为造价核算对象，不予分析，那么，就要分析其他因素的变化情况。按照此办法就很容易找出引起施工项目总造价变动的某一分部工程的主要因素，从而对整个工程项目造价进行动态控制。

4.施工项目风险造价的管理

　　在施工活动中，很多时候都忽视了风险的管理，很多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，施工企业承担的风险比业主承担的要大，施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险造价的具体措施，计划和安排对于各种风险事件的控制活动方案，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。

5.加强对变更的管理

　　在工程施工中变更是难以预测的，比如施工条件发生变化：厂房基础下发现流砂或淤泥层、隧道开挖中发现新的断层破碎、水坝基础开挖中出现对坝体安全不利的岩层走向等。对于出现诸如此类的情况，要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和签证工作，以便在索赔时能提供更具科学性和说服力的证据。 

  同时施工索赔常常是承包方获取更多利润的一个手段,也是其维护自身利益的有效途径。但是,为了防范承包方的不当索赔,建设方通常可采用以下两种措施。 

1.防止对方提出索赔: 

  (1)运用专业知识和丰富的经验,更全面、深入的考虑施工中可能出现的问题,进一步完善标准格式合同条款,减少可能出现的索赔。 

  (2)按照合同办事,防止自己违约。通过加强工程管理,特别是合同管理,使对方找不到索赔的理由和依据。 

  (3)在实际工程中所发生的干扰事件双方常常都有责任,许多承包商采取先发制人的策略,首先提出索赔。争取索赔中的有利地位,打乱对方的阵脚,争取主动权。另外,尽早提出索赔,可以防止超过索赔的时效而失去索赔机会。 

2.反击对方的索赔要求: 

  (1)用我方的反索赔对抗(平衡)对方的索赔要求,最终使得双方都作出让步或互不支付。 

  (2)反驳对方的索赔报告,找出理由和证据,证明对方的索赔报告不符合合同规定、没有根据、计算不准确,以及不符合事实的情况以推卸甚至减轻自己的赔偿责任,使自己不受或少受损失。

  如：在非洲某水电工程中，工程施工期不到3年，原合同价2500万美元。由于种种原因，在合同实施中承包商提出许多索赔，总值达2000万美元。监理工程师作出处理决定，认为总计补偿1200万美元比较合理。业主愿意接受监理工程师的决定。但承包商不肯接受，要求补偿1800万美元。由于双方达不成协议，承包商向国际商会提出仲裁要求。双方各聘请一名仲裁员，由他们指定首席仲裁员。本案仲裁前后经历近3年时间，相当于整个建设期，光仲裁费花去近500万美元。最终裁决为：业主给予承包商1200万美元的补偿，即维持工程师的决定。  经过国际仲裁，双方都受到很大损失。如果双方各作让步，通过协商，友好解决争执，则不仅花费少，而且麻烦少，信誉好。

   三、结语

    在施工中的造价控制是一项细致、复杂的工作，这个既是要施工单位的管理人员具有复合型人才的素质，还需要管理人员具有一定的节约精神，使施工造价控制在合理的，不浪费的范围内。当然这个并不是随意的乱节约，而是合理的节约，这样才能成功的控制施工的造价了。使得建设单位和施工单位达到双赢的效果。总之,影响项目成本的因素很多,如材料浪费多,发生事故、返工,周转资金占用量大,施工组织混乱等。因此,必须建立项目降本增效的激励机制,充分调动项目管理人员的积极性,努力培养成本控制的专业人才,制定和完善成本管理责任制和考核制度,项目部各职能部门做到信息畅通,协调一致,才能对项目成本全面进行监控和管理。

参考文献：

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［2］陈建民,建设工程量清单计价清单计价编制要解与实例.安徽科学技术出版社,2005.

［3］王俊安,彭邓民.工程造价典型案例分析.中国建材工业出版社,2006.

［4］盛 涛.浅议工程造价的有效控制 .《发明与创新(综合版)》,2006年04期.

［5］叶晓甦. 工程财务与风险管理.中国建筑工业出版社.2007.