2020年高级经济师工商管理考点

第一章  企业职能与战略决策

考纲：企业的职能、目标与责任，企业管理的职能；企业战略分析，企业战略制定，企业经营决策分析等。

一、企业职能

（1）满足客户需求。

（2）确保和不断提高产品和服务质量。

（3）不断进行技术创新。

（4）不断提高管理水平。

（5）注重职业健康安全和环境保护工作。

（6）承担必要的社会责任。

二、企业目标

（1）经济目标：以经济效益为追求目标，即以尽量少的资源投入，获得尽量多的利润，追求资源的利用效率。

（2）社会目标：生产并提供产品或服务；解决各类社会问题，如就业、环保、贫困、灾难等。

（3）经济目标与社会目标的关系：互为条件、相互补充。首先，利润是企业满足社会需要程度的标志；其次，利润是企业满足或更好地满足社会需要的一个重要前提；最后，满足社会需要是企业生存和发展的重要条件。

三、企业责任

包括对、投资者、消费者、供应商、员工、同行、社区、新闻媒体等利益相关者的责任。

四、企业管理的职能

（1）计划职能（首要职能）

1、计划的作用

有利于协调企业的各项工作以实现目标；

是降低企业风险的主要手段；

是提高经济效益的有效方法；

是管理者进行控制的标准。

2、计划的类型：战略计划与运营计划。

3、计划制定的方法：自上而下法；自下而上法；目标管理法。

（2）组织职能：工作专业化；工作部门化；明确职权与职责；确定管理层次与管理幅度。

（3）领导职能：指挥、协调、激励、沟通、变革等。

（4）控制职能

1、控制的作用

应对企业环境的迅速变化；

预防管理者的失误；

体现授权中的责任；

保证计划的落实。

2、控制的对象

人员：巡视、观察员工行为，发现问题；现场解决；系统评价，找出行为偏差原因，寻求系统解决方案。

财务：保证会计信息的准确性、定期审核财务会计报告、保证财务目标的实现。

作业：生产控制、采购控制、质量控制、维护控制。

信息：建立运转有效的信息系统，满足企业内部对各类信息的获取、加工、传递和存储的要求。

绩效：建立完整的指标体系加以衡量。

3、控制的类型：前馈控制、现场控制、反馈控制。

4、有效控制的特征：精确性；及时性；经济性；灵活性；易于理解；标准合理性；战略性；指导性。

五、企业战略分析

（1）企业外部环境分析

1、宏观环境分析：PESTEL分析法

2、行业环境分析

（一）行业竞争结构分析：波特“五力模型”

（二）战略群体分析：包括战略群体内的竞争和战略群体间的竞争。

（2）企业内部环境分析

1、价值链分析

基本活动——原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务。

辅助活动——采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。

2、企业核心竞争力分析

（一）核心竞争力的特征：价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。

（二）核心竞争力的体现

关系竞争力：企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”，包括企业所在行业的状况、本企业与相关企业的关系，企业与的关系等。

资源竞争力：指企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。

能力竞争力：能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。

3、企业环境综合分析

进行企业环境综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法是评估企业内部环境的优势（Strength）和劣势（Weakness），以及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）的方法。

六、企业战略制定

（1）企业战略特点：全局性和长远性、稳定性和动态性、竞争性和合作性、系统性与层次性、收益性和风险性。

（2）企业战略层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。

（3）企业战略管理：包括战略分析、战略评价、战略选择、战略实施和战略控制。

（4）企业战略变革：包括渐进式和激进式两种模式。

（5）企业愿景：由企业内部的成员所制定，由团队讨论并获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。

（6）企业使命：企业在社会经济生活中所担当的角色和承担的责任，说明了企业存在的理由和根本性质，指明了企业所从事的业务及其所要服务的顾客。

（7）企业战略目标：传上来在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标的过程。由三个部分组成：企业预期需要实现的指标；实现指标的具体时间；评价实现目标的指标。

七、企业战略实施

（1）基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略。

（2）企业总体战略

1、企业成长战略

（一）多元化战略：相关多元化战略、非相关多元化战略。

（二）一体化战略：横向一体化战略、纵向一体化战略。

（三）国际化经营战略

（四）战略联盟：股权式战略联盟（合资企业、相互持股）、契约式战略联盟（技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟）。

2、企业稳定战略：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。

3、企业紧缩战略：转向战略、放弃战略、清算战略。

八、战略控制

（1）战略控制原则：确保目标原则；适时控制原则；适应性原则。

（2）战略控制步骤：制定绩效标准；衡量实际绩效；审查结果；采取纠偏措施。

（3）战略控制方法：杜邦分析法、平衡计分卡、利润计划轮盘。

九、企业经营决策

（1）决策类型

按经营地位，分为战略决策、战术决策；

按决策权归属，分为高层决策、中层决策、基本决策；

按重复程度，分为程序性决策、非程序性决策；

按决策方法，分为计量决策、非计量决策；

按环境分类，分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策；

按时间长短，分为短期决策、中期决策、长期决策。

（2）决策原则：可行性原则、效益原则、系统原则、满意原则、科学原则、民主原则。

（3）决策流程：确定决策目标；拟订决策方案；方案评价与选择；方案实施；结果评价。

（4）决策方法

1、定性决策方法

德尔菲法；又称专家调查法，具有匿名性、反馈性和收敛性的特点。应用关键：选好专家；拟好问题征询表；专家10～30人。

头脑风暴法：受参会专家心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见。

名义小组法：以小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个人地将自己的想法罗列出来，其特点是“背靠背，思考”。

2、定量决策方法

（一）确定型决策方法：主要有线性规划法、盈亏平衡点法。

（二）风险型决策方法

期望损益决策法：通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或损失最小的方案作为最佳评价方案。

最大可能决策法：根据概率理论，决策者挑选其中概率最大的市场状态作为考虑问题的出发点，挑选出对企业最有利的方案。

决策树法：将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的方法。它以损益期望值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。

（三）不确定型决策方法

乐观原则：决策者以各方案在各种状态下的最大损益值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。即大中取大。

悲观原则：决策者以各方案在各种状态下的最小损益值为标准，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。即小中取大。

折中原则：加权平均值=最大值*乐观系数α+最小值*（1-α），取期望值最大者对应的方案。

后悔值原则：用后悔值标准选择方案。后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态的最佳方案而少得的收益。

等概率原则：即各方案在各种状态下的算术平均数，再选择最大者对应的方案。

第二章  企业制度与组织结构

考纲：企业制度的类型、特征与内容，公司法人治理结构；企业组织设计，企业组织结构选择及创新，企业变革等。

一、企业制度的类型、特征与内容

（1）类型：根据企业制度产生、演变的逻辑顺序，企业制度分为原始企业制度、近代企业制度、现代企业制度。

（2）特征

1、原始企业制度：责任的无限性；资本结构的单一性；规模的局限性；管理的经验性。

2、近代企业制度：无限责任的关联性；经营的合伙性；资本的多元性；组织的不稳定性。

3、现代企业制度：具有法人资格；承担有限责任；企业存续时间长久；投资人撤资难；所有权与经营权分离；股权可以自由流动；企业融资范围广大。

（3）企业制度对经营管理的作用

统一与规范作用；保障与激励作用；稳定与控制作用；民主与法制作用。

（4）企业制度的基本内容

1、企业产权制度：指以产权为依托，对企业财产关系进行合理有效的组合与调节的制度安排，具有区界功能、激励功能、约束功能、交易功能等功能。

2、企业组织制度：是企业组织的基本规范，也是企业各项组织工作的基础和依据，是企业制度的主要成分。

建立企业组织制度应遵循的五项原则：目标统一原则；统一指挥原则；责权利相一致原则；精简、高效原则；组织弹性原则。

影响企业组织制度建设的主要因素有：企业类型、企业规模、企业技术、企业环境。

3、企业管理制度：指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法和管理手段等方面的安排，是企业管理工作的依据。主要包括五个方面：生产管理制度、营销管理制度、研发管理制度、财务管理制度、员工管理制度。

二、公司法人治理结构

（1）法人治理结构的组成：股东（大）会、董事会、监事会、执行机构。

（2）所有者与经营者关系

1、股东（大）会与董事会之间是信任托管关系，股东（大）会是托管人，董事是受托人；董事会与经营者之间是委托代理关系，董事会以经营管理知识、经验和创利能力为标准，选择和任命适合本公司的经理；经理作为董事会的意定代理人，拥有管理权和代理权，权利受董事会委托范围的。

2、法人治理结构中的相互制衡关系

股东作为所有者，掌握最终控制权，决定董事会、监事会人选；

董事会作为法人代表全权负责公司的经营，拥有支配公司法人财产和任命、指挥经理人员的权利，对股东负责；

经理受聘于董事会，统管企业日常经营事务，在董事会授权范围内，经理有权决策，其他人员不得随意干涉，经营业绩受董事会的监督和判定；

监事会对董事会和经营者的工作全面监督，包括会计监督、业务监督，也包括事前监督、事中监督、事后监督。

（3）法人治理结构的功能

1、公司股东权利的确立。股东权利包括表决权、选举权、检查权、股利权、净资产权、股份转让权（转让、抵押）。

2、公司小股东利益的保障。小股东权利能在多大程度上得到保护，一个重要的决定性因素是公司是否能够使受到利益伤害的股东得到及时的补偿。

3、公司利益相关者作用的发挥。企业利益相关者的利益最大化才是现代企业的经营目的。

4、公司信息披露与透明度的强化。公司应披露的重大信息至少应包括以下五个方面：公司目标，包括商业目标、社会责任目标；治理结构和，包括董监高的主要成员及其薪酬；财务状况和经营成果，主要通过财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表和财务报告说明）来实现；股权结构和相应的投票权；公司与其利益相关者有关的重大问题，以及重要的、可预见的风险因素等。

5、明确公司董事会的责任。董事会职责主要包括以下四项：

决议的执行职责，即董事会负责召集股东（大）会会议和执行股东（大）会会议；

宏观决策的职责，决定公司的经营计划和投资方案等；

经营管理职责，负责公司经营活动的指挥和管理，并就财务预决算、利润分配、资本增减、以及公司合并、分立、解散等重大事务提出方案；

机构设置与人事任免职责。

（4）法人治理结构的主要模式

1、股东控制型治理结构：股东实质性地掌握企业的控制权，经理人员只负责企业的日常经营活动，多表现为家庭类企业或规模较小的企业。

2、经理控制型治理结构：即公司经理人员掌握着企业的控制权，公司在治理上表现出明显的经理控制和强烈的市场导向特点，典型代表是美国（不设监事会）。

3、主银行相机治理结构：表现为在公司财务状况正常的情况下，由经理人员掌握企业的控制权，主银行则通过企业的资金支付结算和向企业派员等方式对企业实施控制，典型代表是日本，控制权和经营管理权合二为一，董事会规模庞大（20人以上），董事会一半为高管，一半为中下层管理人员但不参与决策。

4、股东和员工共同控制型治理结构：股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业的管理人员进行监督，而专业的经理人员则负责企业的日常管理活动，典型代表是德国。德国传上来三大权力机构由股东会、董事会、监事会组成，股东会由全体股东组成，其任务限于法律和公司章程规定的审批监事会关于公司的重大事项，股东会的具体议程由监事会决定；监事会是公司的最高决策机构，股东和职工代表在监事会中的比例各占一半，但监事会必须由股东代表（通常是银行代表）担任。

三、企业组织设计

（1）企业组织设计的根本目的是要形成实现企业目标所需要的正式组织体系。

（2）企业组织设计的基本要求：

以企业战略目标为导向；

适合本企业的业务特征；

实现组织的精简高效；

有利于员工能力的发挥。

（3）企业组织设计的主要内容

1、设计业务职能：以业务职能分析为核心，研究和确定企业组织的职能结构。其基本任务有两项：一是勾画组织的总任务和职能特性；二是对组织职能进行分解。

2、设计所辖部门：即对企业组织内部各种职能加以分类后所组成的专业化的管理单位，其任务有两项：一是确定本企业应设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使组织形成一个有机整体。

3、设计管理层级

4、设计职位权力

5、设计协作关系

6、设计组织规则：包括企业的条例、章程、制度、标准、方法等。

（4）企业组织设计的程序：确定企业目标；确定业务内容；确定基本框架；确定权责范围；确定领导关系；确定组织运营系统。

四、企业组织结构

（1）U型结构。是一种集权式的组织结构，企业的一切决策都来自于最高领导，适用于企业发展的早期，公司规模不大、经营活动简单。

U型结构的管理效率逐渐丧失的主要原因有：

一是作为最高协调人的总经理难以承受过多的信息负担，决策失误增加；

二是总经理限于日常决策和协调活动，无暇顾及企业的战略研究和规划；

三是总经理往往曾是某部门的负责人，可能导致他过于偏重于自己所熟悉的岗位职能而忽略其他职能。

（2）H型结构。即控股公司结构，产生初衷是通过多元化经营分散风险，是一种高度分权的组织结构，有利于发挥组织单元的市场竞争力。

（3）M型结构。被称为事业部制或多部门制，各事业部（或分支公司）一般按照产品或区域来设立，实行核算、自负盈亏的运营方式，是的利润中心。M型结构适用于拥有多种产品或多个地区市场，并且生产若干种产品系列的企业。

（4）N型结构。即网络型结构，它将众多的经营单位组成彼此有紧密的横向和纵向联系的企业网络，各成员单位拥有很大的权力和责任，具有较大的灵活性和快速的市场反应能力，其本质是由众多的小规模经营单位构成的企业联邦。

五、企业组织变革和创新

（1）企业组织变革的类型

按变革主体与环境的互动关系，分为主动性变革与被动性变革；

按变革的力度和解决问题的彻底程序，分为渐进性变革和激进性变革；

按变革对象和内容，分为结构变革和人员变革。

（2）企业组织变革的过程

1、解冻现状。主要任务是发现组织变革的动力，提示组织的危机感，营造变革是一种趋势的氛围，明确变革的目标和方向，在克服变革阻力的同时描绘组织变革的蓝图，继而形成可实施的、比较完善的组织变革方案。

2、实施变革。一般采取实验和推广两个步骤进行。

3、重新冻结。即变革后的行为强化阶段，其目标是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。

（3）企业组织变革和创新的方向

1、组织结构的扁平化。通过削减企业中层，使高层能够更接近生产和销售的现场，减少信息的失真，增加组织的灵活性。

2、组织结构的合作化。

3、组织结构的人本化。即须贯彻以人为中心的原则，充分考虑组织结构的形式是否能够改善和提升员工的满意度。

4、组织结构的柔性化。

5、组织结构的网络化。

第三章  市场营销管理

考纲：市场营销管理过程、市场调查与预测、目标市场战略、市场营销策略、分销渠道管理、品牌管理等。

一、市场营销过程

市场营销管理过程包括以下主要步骤：分析市场机会、选择目标市场、设计市场营销组合和管理市场营销活动。

（1）分析市场机会

1、建立营销调研和信息系统。研究二手资料；通过座谈、电话访谈、邮寄调查资料或留置调查等方法获得一手资料。

2、研究营销环境。研究微观环境（供货商、中间商、顾客、竞争者），衡量市场潜量和预测未来市场需求量；研究宏观环境（人文、经济、自然、技术、政治、法律和文化），寻求机会并避开威胁。

3、分析消费者市场和组织机构市场。

4、识别和监视竞争者。分析竞争者的战略、优势与劣势，以及竞争对手的反应模式，设计竞争信息系统。

（2）选择目标市场

五种模式：产品/市场集中化、产品专业化、市场专业化、选择性专业化、市场全面化。

（3）设计市场营销组合

4P理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。

（4）管理市场营销活动

1、市场营销计划：

执行概要和目录；

当前营销状况；

机会与问题分析；

确立营销目标；

营销组合策略选择；

行动方案；

方案预算；

执行控制。

2、市场营销组织

专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地域型组织。

结构性组织：金字塔型组织、矩阵型组织（又称产品/市场型组织）。

3、营销控制

年度计划控制。负责人是最高主管和企业中层经理，通过对销售额、市场占有率、销售额/费用比例、顾客满意度跟踪分析，检查计划目标是否达到。

获利性控制。负责人是市场营销管理控制人员，分析销售利润率、资产收益率、净资产收益率等。

战略控制。负责人是最高主管和市场营销审计人员，目的是检查企业是否最大限度和最有效率地利用了它的市场营销机会，具体方法是市场营销审计。审计程序是：了解企业目标，确定审计范围；检查各项企业目标的完成情况；确定计划的执行是否付出了足够多的努力；检查企业组织内信息沟通是否充分、权责分配是否合理；提出改进意见。

二、市场调查与预测

（1）市场调查

1、定义：指运用科学的方法，有目的、系统地收集、记录、整理市场信息和资料，分析市场情况，了解市场的状况及其发展趋势，为市场预测和营销决策提供科学依据的过程。内容具体包括市场需求调查、市场环境调查、消费者行为调查、调查供给调查、市场营销因素调查、市场竞争情况调查、顾客满意度调查等，具有系统性、经济性、时效性、目的性、科学性的特点。

2、市场调查的程序

确定市场调查目标；

制订市场调查计划；

实施市场调查；

市场调查资料整理与分析；

撰写市场调查报告。

3、市场调查问卷设计

市场调查问卷的内容：标题、问卷说明、被调查者的基本情况、问卷主体、编码、作业证明记载、结束语等。

问卷设计注意事项：主题明确；逻辑性强，问题设置合理；语言流畅，通俗易懂；格式工整，排版美观，便于阅读、作答和统计；先测试，后调查。

4、市场调查方法

文案调查法：即资料分析法，是利用企业内部和外部现有的信息、资料和情报，对调查内容进行分析研究的一种市场调查方法。

访问法：市场调查资料收集最基本、最常用的调查方法，包括面谈访问法、电话访问法、邮寄调查法、留置调查法。

观察法：参与观察法、非参与观察法；对调查人员素质要求高，适用于小范围的调查。

实验调查法：指从影响调查问题的许多因素中选出一个或两个因素，将它们置于一定条件下进行小规模的实验，然后对实验结果做出分析，研究是否值得大规模推广的一种实地调查方法。调查时间长、费用高；结论只能识别实验变量间的关系，不能解释其他因素的影响；实验过程和分析方法复杂；实验结果往往会存在误差。

网络调查法。

（2）市场预测

1、市场预测过程：确定预测目标；收集资料；选择预测方法（核心是建立描述、概括研究对象特征和变化规律的模型）；预测分析和修正；编写预测报告。

2、市场预测方法

定性市场预测法。常见方法有专家会议法、德尔菲法、转导法、市场因子推演法、对比类推法。

定量市场预测法。包括回归分析法、时间序列法、趋势外推法、经济计量模型法、概率数学法、模糊数学法、系统分析预测法等。

定量预测需符合三个条件：一是有历史数据和统计资料；二是在定性分析认识的基础上进行；三是要建立反映事物客观变化的数学公式或数学模型。

三、目标市场战略

（1）市场细分

1、市场细分变量

2、市场细分七步骤

选择与确定营销目标，把要进行细分的市场与企业任务、企业目标相联系，选择一种产品或市场范围以供研究；

列举潜在消费者的基本需求；

分析潜在消费者的不同需求，进行初步的市场细分；

排除潜在消费者的共同需求，筛选出最能发挥企业优势的细分市场；

根据潜在细分市场的特征，为潜在细分市场命名；

进一步认识各细分市场的特点，明确各细分市场是否需要进一步细分或合并；

测量各细分市场的大小，分析市场营销机会，选择目标市场，设计市场营销组合策略。

（2）目标市场

1、目标市场的选择。两种方法：一是先进行市场细分，再选择一个或数个细分市场作为目标市场，适用于市场需求在客观上存在较大差别时；二是不进行市场细分，而是以产品的整体市场作为目标市场，适用于市场需求没有太大差别时。

2、目标市场策略

无差异营销策略：适用于某个行业不可替代的必需品、产品是专利品、产品独特不易被模仿、处于卖方市场等情况。

差异性营销策略：适用于市场具有较强的需求差异、产品替代性较强、处于买方市场时。

集中性营销策略：在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场。

（3）市场定位

1、市场定位策略

避强定位策略：避免与竞争者直接对抗；

对峙定位策略：与现有竞争者“对着干”；

重新定位策略：为产品重新定位，使目标顾客对其建立新的认识。

2、市场定位方法

根据属性与利益定位；

根据价格与质量定位；

根据产品使用的用途定位；

根据使用者定位；

根据竞争者的情况定位；

根据产品档次定位；

各种方法组合定位。

四、市场营销策略

（1）产品策略

1、产品组合策略

产品组合包括宽度、长度、深度和关联度四个维度。宽度指企业经营的不同产品线的数量；长度指企业的产品组合中所包含的产品项目的总数；深度指产品线中每种产品有多少花色、规模等。

产品组合策略包括四种：扩大产品组合策略、缩减产品组合策略、产品线延伸策略、产品线现代化策略。现代化策略指技改，可采取两种方式：一是逐步实现技术改造，节省投资，但会被竞争者迅速察觉，引起竞争；二是全面更新。

2、产品生命周期策略

（一）产品介绍期：此阶段生产成本和销售成本相对较高，通常采取四种营销策略：快速取脂策略，即高价格、高促销投入；缓慢取脂策略，即高价格、低促销投入；快速渗透策略，即低价格、高促销投入；缓慢渗透策略，即低价格、低促销投入。

（二）产品成长期：此阶段的重点是强化产品的市场地位，建立顾客忠实感，扩大市场占有率和防止竞争者加入。营销对策主要是：加大品牌商标宣传力度，充分利用价格手段，甚至降价刺激销量，提高或保持市场占有率，努力创名牌，是创名牌的最佳时期。

（三）产品成熟期：此阶段的营销重点是想方设法延长它的时间，在维持相对稳定的销量和市场占有率的基础上扩大销售。营销策略包括：市场改进，寻求新的细分市场；改进产品，包括品质、功能、式样，以扩大销售；改进营销组合。

（四）产品衰退期：此阶段的营销策略重点有：淘汰策略；非淘汰策略，把人力、物力集中到最有利的细分市场和销售渠道上，尽可能降低销售费用。

（2）定价策略

1、产品组合定价

产品线定价。如手机厂商将手机价格定为3000元、2000元、1000元。

备选产品定价。如将主要品价格定高价，连带品定低价。

附属产品定价。一般将主要品定低价，对补充品定高价。

副产品定价。如生产肉类、石油、化工等产品时常常会产生副产品。

2、折扣与折让定价

功能折扣。即交易折扣，根据交易对象在流通中的不同地位、功能和承担的职责给予不同的价格折扣。

现金折扣。对按合同约定日期付款的客户给予一定的折扣。

数量折扣。即量大从优。

季节折扣。

折让。如以旧换新。

3、地区定价

产地定价。如FOB、CIF价格。

地区定价。根据地区距离制定不同价格。

统一送货定价。对不同地区客户实行统一价格，货物统一运输，费用均摊。

基点定价。选定基点城市，产地到基点费用由企业承担，基点到客户费用由客户承担。

（3）渠道策略

1、分销渠道的功能：调研、促销、寻求、分类、谈判、物流、融资、风险承担。

2、分销渠道的类型

根据中间机构的级数，分为：

零层渠道：生产者——消费者

一层渠道：生产者——零售商——消费者

二层渠道：生产者——批发商——零售商——消费者

三层渠道：生产者——代理商——批发商——零售商——消费者

根据有无中间商参与分销活动，分为直接分销渠道、间接分销渠道。

根据渠道宽容，分为宽渠道、窄渠道。

3、分销渠道系统

垂直分销系统：指生产者、批发商、零售商等组成的一种统一联合体，每个成员把自己视为销售系统中的一分子，关注整个垂直系统的成功。其特点是专业化管理、集中计划。其主要有三种形式：公司型、契约型和管理型。

水平分销系统：指同一层级的两家或多家公司为了利用彼此优势而相互联合，用合作的方式实现优势互补，达成单个企业无法完成的经营目标。

混合分销系统：指企业为占领一个或多个消费者市场而建立两个或多个分销渠道。易产生渠道冲突。

4、分销渠道设计

分销渠道设计的因素主要包括顾客特性、产品特性、中间商特性、竞争特性、企业特性、环境特性。分销渠道设计的具体流程如下：

分析顾客需要的服务水平。渠道服务产出水平指渠道策略对顾客购买产品和服务问题的解决程度。通常渠道可提供以下服务产出：批量大小、等候时间、空间便利、产品多元化、附加服务。

确定渠道目标与。渠道目标经常受企业性质、产品本身、竞争者情况、渠道成员和营销环境的影响和。

制定主要渠道备选方案。渠道选择方案包括三个方面的要素：渠道的长度策略、宽度策略和商业中介结构的类型。

评估备选方案。常用的评估标准有经济性标准、可控性标准和适应性标准。

5、分销渠道管理

选择渠道成员。

激励和管理渠道成员。生产商可以借助以下权力对中间商进行管理，激发其积极性，解决成员冲突问题：强制力、回报力、法定力、专长力、感召力。

评估渠道成员。评价指标有销售定额完成情况、平均存货水平、交货时间、服务顾客水平等。

改进和优化分销渠道。

（4）促销策略

1、广告策略，包括广告定位策略、系列化策略。广告定位策略包括功效定位、品质定位、市场定位、观念定位；系列化策略指在一定时期内，厂家连续不断地推出内容相关、风格统一的广告，以增强人们对广告的识别和记忆，提升产品或企业形象。

2、人员推销。人员推销的主要任务有：市场开拓、信息传递、推销产品、提供服务、协调分配、收集信息。决定是否采用人员推销时，应考虑以下因素：市场密集度大小、购买批量大小、产品类型、服务的必要性、公开表演的必要性。

3、销售促进。即营业推广，指在一个较大的目标市场中，为了刺激需求而采取的能够迅速产生激励作用的促销措施，如免费赠送、折价券、特价包、有效销售、商店陈列、现场表演等。销售促进方案应包括：推广规模、推广对象、推广期限、发奖途径、推广预算。

4、公共关系。主要目标是提高企业的知名度，树立良好的企业形象。其主要是社会公众，包括两部分：一是外部公众，包括消费者、媒体、、各种社会组织和商业团体、竞争者；二是企业内部公众。职能主要包括：信息监测、宣传、沟通协调、危机处理。

五、品牌管理

（1）品牌资产

大卫.艾克在1991年提出品牌资产的“五星”概念模型，品牌资产由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五部分组成。

（2）品牌与商标的设计

1、设计原则

要符合当地市场的法律规范；

要收益可能反映产品的效用或质量；

要力求简明扼要，易读、易认、易记；

要具有寓意性、独特性、提示性；

要符合消费者的文化传统和风俗习惯，并为公众喜闻乐见。

2、设计的常见方式：企业名称、产品功能、数码、人名/姓氏、动植物、风景名胜、吉祥/吉利词、外来语/译音或意音、创造新词汇、名称缩写或字首。

（3）建立品牌策略

1、无品牌策略。如电力、原油、煤炭等原始或初级产品，可以不使用品牌。

2、品牌持有策略。企业可以选择的策略有三种：自有品牌；中间商品牌；两种品牌同时使用。

3、家族品牌策略。指企业对其生产的不同种类、规格、质量的产品选择统一或不同的品牌名称和策略。有以下四种可供选择的策略：

个别品牌策略。企业对各种不同的产品分别使用不同的品牌、商标。

统一品牌策略。企业对所有的产品使用同一个品牌、商标。

分类家族品牌策略。

企业名称与个别品牌、商标并用策略。

（4）品牌扩展。指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格和式样等。

第四章  生产运营管理

考纲：生产运营过程、生产过程的空间组织、生产过程的时间组织、生产计划、生产控制、现代生产管理与控制方法等。

一、生产运营管理

（1）生产运营管理的地位

生产运营管理是对生产运营系统的设计、构建、运行与维护等活动过程的管理，具体包括对生产运营活动进行计划、组织、实施、控制和反馈等职能。其目的是高质量、高效率、低成本地为用户提供所需的产品和服务。

（2）生产运营系统

生产运营系统包括投入、转换、产出和反馈四个基本环节。投入包括人员、资金、物料、设备、厂房、信息、技术等一系列资源；转换过程分为产品生产和服务提供两种；产出主要包括产品和服务，也包括其他“副产品”，如知识、专利、废气、废料等；反馈环节执行的是控制职能。

（3）生产运营管理的内容

1、决策与计划。从重要性和决策周期，分为战略层和战术层两个层次。

2、组织实施。包括运营管理组织的结构模式构建、人员配备及排班、物料供应、库存管理、进度控制、成本控制与质量控制等。

3、控制。包括对进度、库存、质量、成本、效率等方面的控制。

4、其他辅助活动。包括采购、技术开发、人力资源 管理和企业基础设施建设等。

二、生产运营战略

（1）生产运营战略的重要性

生产运营战略是基于企业的总体发展战略，根据目标市场和产品特点，构造其生产运营的指导思想、决策规划、内容和程序，是企业总体战略的重要组成部分，是对生产运营系统的发展方向和关系企业形象全局、长远的运营问题所作的重大谋划。

（2）生产运营战略管理框架

生产运营战略包括三个阶段：生产运营战略分析、生产运营战略制定、生产运营战略实施。

（3）生产运营战略类型：成本领先运营战略、差异化运营战略、集中化运营战略。

三、生产过程组织

（1）厂址选择

1、影响厂址选择的主要因素

国家的有关方针、；国民经济发展的整体需要、布局和规划；各地方的规划、发展及有关法规。

接近客户，交通便利，通信方便。

资源的充分获取和利用，以获得最佳经济效益。

气候、地质、水文等自然条件及环境保护。

长远发展的空间。

2、厂址选择的主要步骤

确定选址目标。通常有三种情况：一是新建企业的选址，以投入最少、产出最大、效益最好为选址的决策目标；二是另选新建或原地扩建，需权衡与原有的生产动作设施之间的关系，以优化整体布局为目标；三是搬迁。

收集数据、分析因素，拟定初步候选方案。

评价候选方案。要运用定性、定量的分析方法或定性定量相结合的方法进行评价。

选定最终厂址方案。

（2）生产过程的空间组织

1、空间组织原则

有利于企业内各项生产活动的正常进行，提高经济效益。

有利于安全生产保证，有利于职工的身心健康，满足“三废”处理要求。

有利于合理利用空间，防止浪费、减少运输空间。

2、空间组织形式

工艺专业化布置：即按照生产过程各个工艺阶段的工艺特点来设置生产单位。其优点：对产品品种的变化具有较强的适应性；便于充分利用生产设备与生产面积，提高生产设备和生产面积的负荷系数；便于进行工艺专业化处理，并有利于技术熟练程序的提高。其缺点：产品加工路线长，运输工具、运输工人和中间仓库增多，使厂内运输费用增加；生产周期延长，资金占用增加；管理工作复杂化。

对象专业化布置：即以产品（或零件、部件）为对象来设置生产单位。

混合式布置（最常见）：即综合利用工艺专业化原则和对象专业化原则建立生产单位。

固定布置：即将加工对象如产品、零部件的位置固定不变，而人员、设备、工具向其移动，并在该处进行加工制造的一种设施布置方式，如船舶、飞机的制造。

（3）生产过程的时间组织

1、顺序移动方式：指一批零件经多道工序加工时，将这批零件在上道工序全部加工完成后，再统一搬运到下道工序去加工的方式。

优点是组织生产简单，设备在加工零件时不出现停顿，工序间搬运次数少。

缺点是生产周期长。

2、平行移动方式：指一批零件中的每个零件在上道工序加工完成后，马上移到下道工序去加工，由此形成一批零件中的每个零件在各道工序上平行地进行加工。

优点是充分利用平行作业的可能，使生产周期达到最短。

缺点是一些工序在加工时，出现时不时停的现象，对设备运转不利，且运输次数多，组织生产比较麻烦。

3、平行顺序移动方式：当后道工序单件加工时间比前道工序单件加工时间长，则前道工序往后道工序按件运送；反之，则后道工序的最后一个零件只能等到前道工序所有零件加工完毕后，才能开始加工。

或

（4）生产过程组织的具体形式

1、生产线

按范围大小，分为产品生产线和零售部生产线。

按节奏快慢，分为流水生产线和非流水生产线。

按自动化程度，分为自动化生产线和非自动化生产线。

2、流水线。

特征

按对象专业化原则组织，线上加工对象固定，工作地的专业化程度高，生产率高；

线上的设备、工艺和装备针对 加工对象的工艺要求配置，一般能封闭地完成加工对象的全部工艺，线上各工序的工作地数量与该工序单件工时的比值保持一致；

流水线的各工作地按工艺过程的顺序排列，工件沿流水线做单向流动，运输距离短，生产连续性好；

经过周期化工作，线上各道工序具有大体相等的生产率。

具有良好的连续性、比例性、平等性和节奏性。

分类

按加工对象的移动方式，分为固定流水线和移动流水线；

按生产对象的种数，分为单对象流水线和多对象流水线；

按加工对象的转换方式，分为不变流水线、可变流水线和成组流水线；

按生产过程的连续程度，分为连续流水线和间断流水线；

按流水线节奏性，分为强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线。

组织流水生产的条件

产品结构和工艺要相对稳定；

产量要足够大；

工艺能同期化；

生产面积容纳得下。

流水线的组织设计

以单对象流水线为例，组织设计步骤如下：

）计算流水线节拍：

r=流水线节拍；

Te=计划期流水线的有效工作时间；

T0=计划期流水线的制度工作时间；

β=工作时间有效利用系数，一般为0.9～0.96；

Q=计划期的产品产量（包括计划产量和预计废品量）。

）进行工序同期化。措施主要有：提高设备的生产效率；改进工艺装备；改进工作地布置与操作方法，减少辅助作业时间；提高工人技术的熟练程度和工作效率；详细地进行工序 的合并与分解。

）确定各工序的设备数量（工作地数），计算设备的负荷率。

Si=第i道工序所需的设备数量；

Ti=第i道工序所需的加工时间；

R=流水线的平均节拍；

Ki=设备负荷系数；

Sei=第i道工序安排的实际的设备数量。

）计算流水线所需工人人数。

）确定运输方式，选择运输装置。

）流水线的平面布置。流水线的形状一般有直线形、直角形、U形、山字形、环形、S形。

3、自动线

自动线是由自动化机器设备实现产品工艺加工的一种生产组织形式，具有降低工资成本、加速流动资金周转、缩短生产周期、稳定产品质量的特点，缺点是投资数额大、回收期长。

特征

较一般流水线效率更高；

生产过程具有高度的连续性和节奏性；

有利于稳定产品质量；

能从事人体所不能胜任的特殊工作；

有利于降低产品制造成本；

生产过程是完全自动进行的。

组织自动线的条件

在加工对象方面，要求有很高的标准化、通用化水平，零件的结构便于自动装夹、运输和加工；

在工艺方面，必须采用先进的工艺方法和设备，采用的工艺规程应尽量减少装夹次数；

在劳动组织方面，对自动线上的劳动力进行必要的挑选和培训，使其具备正确调整、诊断设备故障的能力；

在生产管理、原材料供应、设备维修、环境卫生和工具更换方面，提出更严格的要求。

自动线的形式

按零件是否通过机床上的装夹器具，分为通过式自动线、非通过式自动线。

按零件运输方式，可分直接运输自动线、间接运输自动线、悬挂运输自动线、工件升起运输自动线；

按加工设备的连接方式，分为刚性连接自动线、柔性连接自动线；

按设备排列方式，分为顺序排列自动线、平行排列自动线、顺序平行混合排列自动线；

按布局形式，分为直线式自动线、折线和封闭式自动线。

四、生产运营计划

（1）生产运营计划概述

1、生产运营计划体系

长期生产运营计划：指生产运营战略计划，服务于企业的总体发展战略，计划期一般是3～5年甚至更长。

中期生产运营计划：计划期一般是2～3年。

年度生产运营计划。

生产作业计划。

2、生产运营计划指标：产品品种、产品质量、产品产量及产品产值（工业总产值、工业商品产值和工业增加值）。

（2）生产能力

1、生产能力种类：设计生产能力、查定生产能力、计划生产能力。

2、影响企业生产能力的因素：固定资产数量、固定资产工作时间、固定资产生产效率。

3、生产能力核算

（一）单一品种生产条件生产能力核算

）设备组生产能力

M=F*S*P或

M=设备组的生产能力；

F=单位设备有效工作时间；

S=设备数量；

P=产量定额；

）作业场地生产能力

F=单位面积有效工作时间；

A=作业场地生产面积；

a=单位产品占用生产面积；

t=单位产品占用时间。

）流水线生产能力

F=流水线有效工作时间；

r=流水线节拍。

（二）多品种生产条件下生产能力核算

）代表产品法。即以选定的代表产品来计算生产能力，然后通过换算系数计算各具体产品的生产能力。步骤如下：

步骤一，选定代表产品。

步骤二，以选定的代表产品来计算生产能力。

F=单位设备有效工作时间；

S=设备数量；

td=代表产品的时间定额。

步骤三，计算其他产品换算系数。

步骤四，计算其他产品的生产能力。

将具体产品的计划产量换算为代表产品的产量：

Ki=第i种产品换算系数；

Qi=第i种产品的计划产量。

计算各具体产品产量占全部产品产量比重：

计算各具体产品的生产能力：

）假定产品法。适用于产品品种比较复杂，各种产品在结构、工艺和劳动量差别较大，不易确定代表产品时。步骤如下：

步骤一，确定假定产品的台时定额tj：

wi=第i种产品占全部产品产量比重；

ti=第i种产品的台时定额。

步骤二，计算设备组假定产品的生产能力Mj：

步骤三，根据设备组假定产品的生产能力，计算出设备组各种具体产品的生产能力Mi：

Mi=Mjwi

（3）产品生产进度的安排

1、大量大批生产企业

各期产量年均分配法：即将全年计划产量平均地分配到各季、月。适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。

各期产量均匀增长分配法：即将全年计划产量均匀地安排到各季、月。适用于社会对该产品需要不断增加的情况。

各期产量抛物线形增长分配法：即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长较慢的要求安排到各月任务。适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况。

2、成批生产企业

将产量较大的产品，大致均匀地分配到各季、月生产；

将产量较小的产品，用集中方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月的生产；

安排老产品，要考虑新老产品的 逐渐交替；

精密产品和一般产品，高档产品和低档产品要搭配好，以充分利用企业各种设备和生产能力。

3、单件小批生产企业

优先安排延期罚款多的订单；

优先安排国家重点项目的订货；

优先安排生产周期长，工序多的订货；

优先安排原材料价值和产值高的订货；

优先安排交货期紧的订货。

（4）生产作业计划

1、概念。生产作业计划是生产运营计划工作的继续，是企业年度生产运营计划的具体执行计划，是协调企业日常生产活动的中心环节，包括以下四项内容：

编制企业各个层次的作业计划。包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。

编制生产准备计划，包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等。

计算负荷率，进行生产任务和生产能力之间的细致平衡。

日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。

2、期量标准

期量标准又称作业计划准备，是指为加工对象（零件、部件、产品等）在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。

）大量大批生产企业的期量标准。包括节拍或节奏、流水线的标准工作指示图表、在制品定额等。

）成批轮番生产企业的期量标准。包括批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期等。

）单件小批生产企业的期量标准。包括生产周期、生产提前期等。

3、生产作业计划编制

生产作业计划有厂级、车间级、工段级、班组级等多个层次。车间生产任务的安排有在制品定额法、提前期法、生产周期法。

）在制品定额法。又称连锁计算法，即用预先制定的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，调整车间的投入和产出数量，顺次确定各车间的生产任务，适用于大量大批生产类型企业的生产作业计划编制。

本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+（本车间期末库存半成品定额-本车间期初预计在制品结存量）

本车间投入量=本车间产出量+本车间计划允许废品及损耗量+（本车间期末在制品定额-本车间期初预计在制品结存量）

）提前期法（累计编号法）

适用于成批生产类型企业。提前期是指产品（零件）在各车间产出（或投入）的时间应比成品产出时间所要提前的天数。生产提前期包括投入提前期和产出提前期。

本车间投入提前期=本车间产出提前期+本车间生产周期

本车间产出提前期=后车间投入提前期+保险期

提前量=提前期*平均日产量

本车间产出累计号数=最后车间产出累计号+本车间瓣产出提前期*最后车间平均日产量

本车间投入累计号数=最后车间产出累计号+本车间投入提前期*最后车间平均日产量

）生产周期法。适用于单件小批生产企业。

五、生产运营控制

（1）生产进度控制

生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括投入进度控制、工序进度控制和产出进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。

（2）在制品控制

1、根据所处的工艺阶段，将在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品。

2、在制品控制的工作内容

合理确定在制品管理任务和组织分工。

认真确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与核查工作。

建立、健全在制品的收、发与领用制度。

合理存放和妥善保管在制品。

3、在制品定额

）大量流水线生产条件下在制品定额的制定

流水线内容在制品定额的制定。包括工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品。

流水线之间的在制品定额的制定。包括运输在制品、周转在制品和保险在制品。

）成批生产条件下在制品定额的制度

车间内部在制品定额的制定，根据产品（或零件）的生产周期、生产间隔期和批量来计算。

车间之间的半成品定额的制定。包括周转半成品和保险半成品，前者定额即计划期末的半成品占用量，后者定额根据统计资料确定。

（3）库存控制

1、概念：对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

主要作用：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。

2、库存的合理控制

）库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，提高产品成本；占用流动资金；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源闲置；掩盖企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题。

）库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统 原材料或其他物料供应不足，影响生产；使订货间隔期缩短，订货次数增加，订货成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

）降低库存的措施：

降低周转库存：基本做法是减少库存批量。

降低在途库存：主要策略是缩短生产、配送周期。

降低调节库存：基本策略是尽量使生产和需求相吻合。

降低安全库存：主要策略是使订货时间、订货量接近需求时间和需求量。

）库存控制基本方法：基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等；新方法有MRP、MRP、ERP等。

（4）生产调度

1、生产调度工作的主要内容

检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作。

根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。

检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和产出进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。

对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其他生产信息进行分析研究。

2、生产调度系统的组织：一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度，中小型企业一般则只设厂部、车间二级调度。

3、调度制度与方法：调度值班制度、调度会议制度、现场调度制度、班前班后小组会制度。

六、现代生产运营管理方式

（1）MRP、MRP和ERP

1、MRP（物料需求计划）

基本原理：遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料的需求量和需求时间；根据各相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开始生产（订货）时间。

结构：主生产计划、物料清单和库存处理信息。

2、MRP（制造资源计划）

结构：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统。

特点：计划的一贯性和可行性；数据的共享性；动态的应变性；模拟的预见性；物流和资金流的统一性。

3、ERP（企业资源计划）

模块：生产控制功能模块、物流管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块。

（2）丰田生产方式（TPS）

丰田生产方式的思想和手段：准时化（JIT）、自动化、标准化作业、多技能作业、看板管理、全员参加的现场改善活动、全面质量管理。

第五章  质量管理与安全管理

考纲：质量管理中常用技术与质量检验、国际标准化组织质量管理体系和质量认证、全面质量管理和六西格玛管理、企业安全管理等。

一、质量管理中的常用技术与质量检验

（1）质量管理中的常用技术

质量控制方法分为以数理统计方法为基础的质量控制方法和建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理方法。

常见质量管理方法有：分层法、调查表法、散布图法、排列法、因果分析法、直方图法及控制图法等。

（2）工序能力分析

1、工序指数能力用途：选择经济合理的工序方案，预测对质量标准的符合程度，确定工序工艺装备、工艺方法和检测方法；协调工序之间的相互关系，工艺设计时，要规定各道工序 的加工余量、定位基准等，了解每道工序的能力对工序设计是有益的；验证工序质量保证能力，分析工序质量缺陷因素，估计工序不合格率，控制工序实际加工质量。

2、双侧公差工序能力指数计算

设工序公差为T，公差上限和下限分别为TU和TL，公差中心为M。若样本平均值与公差中心重合，即。此时，称为工序无偏；反之，则为工序有偏。

）工序无偏时：

）工序有偏时，即，，则

3、单侧公差工序能力指数计算

）当只要求控制公差上限时：

）当只要求控制公差下限时：

4、工序能力指数判断准则

）当CP>1.67时，工序能力指数过剩。对策：降低工序能力；更改设计，提高产品的技术要求；采取合并或减少工序等方法。

）当CP≤1时，工序能力指数过小。对策：努力提高设备精度，并使工艺更为合理和有效，进一步提高操作技能与质量意识，改善原材料质量及提高加工性能，使工序能力得到适当的提高；修订标准，降低技术要求；为保证出厂质量，当工序能力不足时，应通过全检或分级筛选来提高产品质量。

）当1（3）质量检验

1、质量检验基本要素：度量、比较、判断、处理。

2、质量检验五项基本任务

鉴别产品质量水平，确定其符合程度或能否接收；

判断工序质量状态，为工序能力控制提供依据；

了解产品质量的等级或缺陷的严重程度；

改善检测手段，提高检测作业发现质量缺陷的能力和有效性；

反馈质量信息，报告质量状况与趋势，提供质量改进的建议。

3、质量检验方式

按检验的数量特征，分为全检与抽检；

按检验的质量特性值的特征，分为计数检验与计量检验；

按检验方法的特征，分为理化检验和感官检验；

按检验对象检验后的状态特征，分为破坏性检验和非破坏性检验；

按检验实施的位置特征，分为固定检验和流动检验；

按检验目的的特征，分为验收检验和监控检验。

4、质量检验基本类型：进货检验、工序检验（首件检验、巡回检验、末件检验）、完工检验。

二、国际标准化组织质量管理体系和质量认证

（1）ISO质量管理体系

1979年在ISO会议上通过成立质量保证技术委员会，1987年更名为质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC 176）。

ISO 9000族标准是第一部用于质量管理方面的国际标准，ISO 9001：2015版标准于2015年9月23日发布，GB/T 19001—2016idt ISO 9001：2015《质量管理体系 要求》于2016年12月30日发布，2017年7月1日起实施。

（2）质量认证

1、质量认证包括产品质量认证和质量管理体系认证。

2、质量认证的作用

有利于企业获得更高的质量信誉优势，从而有利于企业在市场竞争中取胜；

有利于企业增加国际市场的竞争能力；

促进企业完善质量管理体系；

节约大量社会检验费用；

有利于保护消费者利益。

3、质量认证的类型

型式试验；

型式试验加认证后监督—市场抽样检验；

型式试验加认证后监督—供方抽样检验；

型式试验加认证后监督—在市场和供方抽样检验；

型式试验加供方质量管理体系评定再加认证后监督；

供方质量管理体系评定；

批量检验；

全数检验。

三、全面质量管理

（1）全面质量管理的概念

1、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

2、三全一多样：全企业、全过程、全员参加、多方法的质量管理。

3、实施原则：预防原则、经济原则、协作原则。

4、实施程序“五步法”：决策、准备、开始、扩展、综合（整合和规划目标、人员、关键业务流程、评审和审核）。

（2）基本方法——PDCA循环

1、PDCA八步骤

2、PDCA循环特点：

大环套小环，小环保大环，相互促进；

不断手环，逐步提高；

推动PDCA循环，关键在A阶段，要抓好总结阶段的工作。

四、六西格玛管理

（1）六西格玛的含义

1、西格玛（∑，σ） 在统计学上用来表示标准偏差值（标准差），即在总体中的个体数据相对于平均值的偏离程度，或正态数据的离散程度。

测量出的σ表示诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。

2、在质量管理领域，σ用来表示质量控制水平。

若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73%；

若控制在6σ水平，表示产品合格率不低于99.99999983%，或不合格率不超过0.002ppm。

3、六西格玛管理：是一种提高企业业绩与竞争能力的管理模式，用以衡量和不断优化企业的业务流程能力，是一种追求卓越的管理哲学。

（2）六西格玛管理的流程

1、六西格玛管理的基本内涵：提高顾客满意度和降低组织的资源成本。

2、六西格玛工作程序DMAIC：

界定（D，Define）—确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程。

测量（M，Measure）—测量现有流程，确定流程的底线和期望值。

分析（A，Analyze）—利用统计学工具对整个系统进行分析。

改进（I，Improve）—，针对关键因素确立最佳改进方案。

控制（C，Control）—采取措施以维持改进结果。

3、六西格玛管理的组织结构

结构层级：倡导者（冠军，Champion）、黑带大师（Master Black Belt）、黑带（Black Belt）、绿带（Green Belt）、白带（White Belt）。

六西格玛团队的三个层次：以执行领导、倡导者为领导层；黑带大师、黑带为骨干层；以绿带、白带为具体执行层。

五、安全管理

（1）安全管理的主要内容：对员工进行教育（Education）、对设备进行工程管理（Engineering）、对行为进行强制规范（Enforcement），即3E原则。

（2）安全管理措施类别：事故预防、应急措施、风险转移。

（3）所谓安全管理，其本质就是利用管理的活动，将事故预防、应急措施与风险转移三种手段有机地结合在一起，以达到保障安全的目的。

（4）安全管理的作用

防止伤亡事故和职业危害的根本对策；

贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针的基本保证；

安全技术和劳动卫生措施落实的保障；

有助于改进企业管理，促进经济效益的提高。

（5）企业安全管理

1、定义：企业以安全为目的，进行有关决策、计划、组织和控制方面的活动。

2、主要任务：改善生产条件；采取安全措施；职业健康安全管理。

第六章  供应链管理

考纲：企业物流管理过程、企业采购管理与供应物流管理、企业生产物流管理、企业仓储与物流管理、企业销售物流管理等。

一、供应链管理概述

（1）供应链管理概念

供应链管理以市场和消费者需求为导向，在核心企业的协调下，以提高客户满意度、获取最大利润为目标。其实质是深入供应链的各个增值环节。

（2）供应链管理思想的核心理念

1、资源横向集成：强调优势资源的横向集成。

2、系统化动作：系统性首先体现在其整体功能上；整体功能体现在供应链合作伙伴间的密切关系及供应链系统的层次性上。

3、合作共享：协调运行的基于各节点企业高质量的信息传递与共享。

4、多赢互惠：各成员企业之间通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。

5、需求驱动：供应链的动作以订单驱动方式进行。

6、快速响应：通过各节点企业业务流程的快速组合，加快对用户需求变化的反应速度。

7、同步动作：只有各成员企业之间及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化动作才能实现。

8、动态重构：组织基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。

（3）供应链系统的构建

1、供应链系统的典型结构

2、供应链系统设计的设计步骤

分析市场竞争环境（产品需求）；

分析企业现状（分析现有供应链）；

提出供应链设计（分析必要性）；

构建供应链设计目标；

分析供应链组织；

可行性分析；

设计产生新的供应链；

检验新供应链。

二、供应链管理环境下的物流管理

（1）物流管理在供应链管理中的地位

（2）供应链管理环境下的物流特点

1、物流环境的特点：敏捷性、合作性、柔性、客户满意度。

2、物流管理的特点：信息共享、交货准时、过程同步、敏捷响应、互利合作、满意服务。

（3）供应链物流管理战略

1、物流动作模式：自营物流、外包物流。

2、一体化物流管理战略：垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络。

3、战略渠道设计

渠道设计三步骤：进行网络分析，确定网络要素和相互关系；优化设计；组织实施网络设计方案。

渠道设计两种情况：一种是配送中心或分销点的设计即局部物流网络设计，另一种是供应链全局的网络设计。

三、供应链管理环境下的采购管理

（1）基于供应链的采购管理与传统采购管理的差异

1、从为库存采购转向为订单采购。

2、从一般交易管理转向外部资源整合管理

3、从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系。

（2）供应链环境下的准时采购策略

1、JIT采购基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

2、JIT采购的特点

（3）供应商管理

1、供应商与制造商的两种典型关系模式：传统的竞争关系、合作性关系（双赢关系）。

2、双赢供应关系管理：信息交流与共享机制、激励供应商、合理评价供应商。

3、与供应商长期契约的制定：

损害双方合作的行为判定标准及应受到的惩罚；

激励条款，参与供应链的供应商提高质量、提高供货准时性、控制供货成本等即可获得的相关利益；

与质量控制相关的条款；

对信息共享的规定。

四、供应链管理环境下的库存控制

（1）供应链中的不确定性与库存

1、供应链中的不确定性有两种表现形式：衔接不确定性、运作不确定性，其来源于供应商、生产者和顾客三个方面。

2、衔接不确定性对库存的影响

衔接不确定是普遍存在的，集中表现在企业之间的信息体系（信息孤岛）现象。

通过建立战略合作伙伴关系的新型企业合作模式，并通过建立组织的信息系统为供应链的各合作企业提供需求信息，企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就会减少为了应对需求波动而设立的库存量。

3、运作不确定性对库存的影响

同样，通过建立合作伙伴关系也可以消除运作不确定性对库存的影响。当生产系统形成网络时，运作不确定性就会在生产网络中显现，生产者会通过库存来应对运作的不确定性。

（2）供应链管理环境下的库存控制策略

1、供应商管理库存

基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制的决策权，用户同时还可以获得更高水平服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性并获得更多用户的信任。

供应商管理库存的关键体现在以下原则中：合作性原则、互惠原则、目标一致原则、总体优化原则。

实施供应商管理库存的步骤

库存状态透明是实施供应商管理库存的关键。

供应商实施库存管理分为以下四个步骤：

）建立用户信息系统；

）建立销售网络管理系统；

）建立合作框架协议；

）组织结构的变革。

2、联合库存管理

基本思想：是一种供应链集成化运作的决策代理模式，把用户的库存决策权交给供应商，由供应商代理用户（分销商或批发商）行使库存决策的权力。本质上是一种风险分担的库存管理模式。

优点：为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高供应链稳定性；库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中存在的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为实现“零库存”管理、准时采购及精准供应链管理创造条件；进一步体现供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

联合库存管理的实施

）建立供需协调管理机制。第一，本着互惠互利原则，建立共同合作目标。第二，建立联合库存的协制方法。第三，建立信息沟通与共享系统。

）发挥不同资源计划系统的作用。原材料联合库存管理应用MRP，产销联合库存管理应用DRP（配送需求计划系统）。

）建立快速响应系统。三个阶段：第一阶段，商品条码化；第二阶段，内部业务处理自动化；第三阶段，通过供需双方有效合作，确定库存水平和销售策略，消除供应链企业之间的障碍。

3、多级库存优化与控制

多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上，对供应链的全局性优化和控制而形成的库存管理模式。多级库存控制的方法有两种：非中心化（分布式）策略、中心化（集中式）策略。

多级库存优化与控制应考虑的问题：

）目标问题：成本优化or库存周转时间优化，或二者兼顾。

）边界问题：供应商——制造商——分销商——零售商四级。

多级库存优化的效率问题

理论上讲，中心化的多级库存优化比非中心化策略要好。但因组织与管理的内耗，简单的多级库存优化并不能真正产生优化的效果，故需对供应链的组织和管理不断进行优化。否则，其效率是低下的。

五、供应链管理风险

（1）供应链风险的含义与特性

1、含义：指包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之不能达到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链合作失败或解体的各种不确定因素和意外事件，即包括自然灾害，也包括人为因素。

2、特征：动态性、复杂性与多样性、传递性、此消彼长性。

3、供应链风险类型

按风险性质，分为重大突发非常规风险事件、常规风险事件。前者指由于社会突发事件（如突发战争）或自然灾害引发的供应链风险，管理重点是建立危机应急响应机制，事件发生后迅速采取事件补救措施，最大限度减少损害。后者指供应链企业的日常运作中经常出现的如订单延迟、生产过程中断等问题。

按引发风险的因素或来源分类

（2）供应链风险管理的含义与措施

1、含义：为了提高供应链运营的稳健性所采取的风险应对计划、组织、协调和控制活动的总称。

对发生概率低、影响力小的风险，可以忽略；对中度重要类风险，一般通过正常运作流程的调整应对，如更多库存、设置缓冲能力等；对重大类风险则需严肃对待。

2、管理措施

建立供应链风险管理机制：风险应急机制、风险防范机制。

构建供应链风险管理机构

）建立正式的风险管理组织部门。

）确定风险管理部门职能。至少应包括三个方面：一是制订风险应急计划；二是做好应对风险爆发后的“被害预测”；三是处理风险事件的模拟训练。

制定风险防范措施

）建立战略合作伙伴关系。

）加强信息交流与共享，优化决策过程。

）加强对供应链企业的激励。

）柔性化设计。

）建立预警和应急处理机制。

）资源配置到位。

）确保对话渠道畅通。

第七章  企业技术创新

考纲：企业创新内容、产品创新、技术创新、技术改造、知识产权管理等。

一、技术创新概述

（1）技术创新的内涵

1、创新的五种形式：产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。

2、技术创新：指关于技术的新构想，从研究开发或技术组合，到实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。

3、技术创新的内涵

技术创新不仅是一种生产活动，而且是一种经济活动，其实质是为企业生产经营系统引入新的技术要素以获得更多利润；

技术创新的关键不是研究与开发，而是研究与开发成果的商品化；

技术创新的主体是企业家及其领导下的企业科技人员；

技术创新的最终效果是创新的技术得以扩散，从而推动社会经济增长，加快社会进步。

4、技术创新与有关概念的区别与联系

技术创新与技术进步。技术进步是指技术所涵盖的各种知识的积累与改进，包括技术创新、技术扩散、技术转移与引进。

技术创新与研究开发。研究开发是创新的前期阶段，是创新的投入、创新成功的物质基础和科学基础。研究开发活动若未延伸至商业化应用，则还未完成创新过程。

技术创新与技术改造。技术改造中存在技术创新，是技术创新的一种方式。

（2）技术创新的类型

按技术创新程度，分为渐进性创新、根本性创新；

按创新来源，分为自主创新、模仿创新、合作创新；

按创新对象，分为产品创新、工艺创新；

按成熟度，分为原始技术创新、中试技术创新、成熟技术创新（主要以标准的专用设备或成套设计的形式来体现，是迟进入者最适宜引进的方式）。

（3）技术的S曲线

1、技术进步的S曲线

指每一种或每一类技术处于导入期时，一旦进入成长期就会呈现指数型增长，随着技术进入成熟期就走向曲线顶端，会出现增长率放缓、运输缺乏的问题。此时，会有新的技术在下方蓬勃发展，新技术的影响力会逐渐增强，由此形成新的S型曲线并最终超越传统技术。

2、技术扩散的S曲线

在技术导入期，技术采用者增长缓慢。当技术性能提升并逐渐被人们熟悉后，采用者迅速增加，最后达到饱和状态，新采用者增速放缓。

技术扩散不同时期的技术应用者具有不同的特点：

创新者：较强的经济实力，数量极少，一般认为采用某项新技术的前2.5%属于创新者。

早期采用者：新技术、新产品的优秀传播者，创新者之后靠前的13.5%用户属于此类。

早期大多数：指早期采用者之后靠前的34%用户，数量众多，相互交流频繁，相互影响较大。

晚期大多数：指在早期大多数之后靠前的34%用户，通常对采用新技术、新产品持怀疑态度，直到新技术的大部分不确定性因素消除才成为新技术用户。

落伍者：最后采用新技术的16%用户，做决策主要根据过去的经验，不受社会的各种影响。

二、主导设计和技术标准

（1）主导设计

主导设计是在某个特定的时间周期内，通过整合多个单一技术最终呈现一种新的并广为接受的产品设计，具有领先性（技术领先、市场开拓）、主导性（包括主导技术轨道、消费领域的市场偏向、生产领域的效率方向）、综合性等特征。

（2）主导设计转化为技术标准

1、转化的影响因素：学习效应、网络外部性（正消费外部性）、管制。

2、转化的基础条件：功能特性、市场特性、生产特性、法规特性。

（3）主导设计和技术标准的作用

1、构筑市场进入壁垒，包括技术壁垒 、工业技术标准壁垒（制定的法定标准、企业联盟共同确定的“事实标准”）、临界（网络）规模壁垒。

2、对企业技术发展的影响：使大部分市场被 一个或几个技术及其主导设计和标准所主导；成为发达国家和控制国际市场，保护和发展本国市场的最有效手段之一。

三、企业技术创新战略

（1）技术创新战略制定过程

1、分析外部环境，包括宏观环境和市场行业环境分析。

2、分析内部环境，确认企业的资源、能力及核心技术能力。

3、确定技术创新目标，包括长期战略目标和阶段战略目标。

4、确定技术创新战略方案。战略方案是在战略目标和战略思想指导下的具体行动方案，主要包括：创新的重点领域、创新进入时机、创新模式、创新资源。

5、确定技术创新战略实施要点，并具体实施。

（2）技术创新决策

1、技术创新项目选择，分为四个阶段：

项目概念提出。两个来源：研发人员和技术管理人员；业务管理人员。

项目评价。

项目筛选。

组织实施。

2、技术项目选择该当

折现现金流法

Q排序法

项目地图法

风险—收益气泡图

（3）技术创新进入时机选择

1、领先进入者

优势：声誉和品牌忠诚；优先获取各种稀缺资源（分销渠道、生产设备、原材料等）；有利于自己的技术成为主导设计和技术标准；获得早期的高额利润；由于存在转换成本从而锁定用户。

劣势：研发投入比较大，承担风险比较高；承担比较大的分销渠道建立和市场开拓成本；配套技术和产品不成熟带来的成本增加；很难准确了解顾客的需求；突破性技术变革带来的风险。

2、优化进入市场时机选择的策略

若新技术对于消费者具有明显的好处，领先进入市场可以给企业带来路径依赖的优势；

旁观的竞争对手将领先进入者的失败当成自己的优势，将先进入者的技术进行改进并引入市场，提升市场对该技术的接受程度；

后进入者可以通过学习先进入者的经验而获得更为充分的市场信息，推出更符合消费者需求的产品。

（4）技术创新战略选择

1、自主创新战略。要求企业具有较强的研发能力和一定的投资能力，能实现基础研究向应用研究的转化。优点：在技术方面有助于形成较高的技术壁垒，奠定领导地位。

2、模仿创新战略。企业须具备两个前提：一是拥有技术引进的能力，能从长远、全局、全方位、战略的角度出发引进技术；二是拥有良好的研发能力，在引进后加以消化、吸收与创新。

3、合作创新。一般集中在新兴技术和高新技术产业。合作类型主要包括：企业联盟（星形模式、平行模式、联邦模式）、许可证、技术并购（以获取目标方技术资源为目标的并购）、产学研合作创新（技术转让模式、技术开发模式、共建实体模式）、人才培养、大学科技园、校企技术战略联盟等。

四、知识产权保护

（1）知识产权类型：作品；发明、实用新型、外观设计；商标；地理标志；商业秘密；集成电路布图设计；植物新品种；法律规定的其他客体。

（2）知识产权保护形式

1、专利

《专利法》规定的保护对象为发明、实用新型和外观设计三种。

专利权授予条件：新颖性、创造性和实用性。

六种不授予专利权的情形：科学发现；智力活动的规则和方法；疾病的诊断和治疗方法；动物和植物品种；用原子核变换方法获得的物质；对平面印刷品的图案、色彩或二者结合作出的主要起标识作用的设计。

专利申请审查程序：

初步审查：对法律及细则规定的形式要求及是否存在明显的实质性缺陷进行审查。

公布专利申请：通过初审的，自申请日起满18个月即行公布，也可根据申请人的要求早日公布。

请求实质审查：自申请日起3年内，专利部门可根据申请人随时提出的要求进行实质性审查；逾期不申请实质审查的，被视为撤回。

实质审查。

实质审查仅针对发明专利，实用新型和外观设计仅进行初步审查。

保护期限：发明专利权20年，实用新型、外观设计10年，自申请之日起算。

2、商标：有效期10年，自核准注册之日起算。注册人应在期满前12个月内办理续展手续，未能办理的给予6个月宽限期；续展有效期10年，自上一届有效期满次日起算；未办理续展的，注销商标。

3、著作权（版权）

著作权形式：以下列形式创作的文学、艺术和自然科学、社会科学、工程技术等作品：文字作品；口述作品；音乐、戏剧、曲艺、舞蹈、杂技艺术作品；美术、建筑作品；摄影作品；电影作品和以类似摄制电影的方法创作的作品；工程设计图、产品设计图、地图、示意图等图形作品和模型作品；计算机软件；法律、行规规定的其余作品。

著作权种类：发表权、署名权、修改权、保护作品完整权、复制权、发行权、出租权、展览权、表演权、放映权、广播权、信息网络传播权、摄制权、改编权、翻译权、汇编权、应当由著作权人享有的其他权利等17项人身权和财产权。

著作权保护期限：作者的署名权、修改权、保护作品完整权的保护期不受；公民的作品，其发表权、复制权、发行权、出租权为作者终生及其死亡后50年，截止于作者死亡后第50年的12月31日；法人或其他组织的作品、著作权（署名权除外）由法人或其他组织享有的职务作品，其发表权、复制权、发行权、出租权等权利的保护期为50年，截止于作者首次发表后第50年的12月31日。

4、商业秘密

经营者不得实施下列侵犯商业秘密的行为：

以盗窃、贿赂、欺诈、胁迫、电子侵入或其他不正常手段获取权利人的商业秘密；

披露、使用或允许他人使用以前项手段获取的权利人的商业秘密；

违反保密义务或违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露、使用或允许他人使用其所掌握的商业秘密；

教唆、引诱、帮助他人违反保密义务或违反权利人有关保守商业秘密的要求，获取、披露、使用或允许他人使用权利人的商业秘密。

第八章  人力资源管理

考纲：工作分析与人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬管理等。

一、人力资源管理概述

1、人力资源管理的基本职能：包括获取、整合、激励、和开发，通过这一过程完成求才、用才、育才、激才、护才、留才的整个管理过程，也是其六大基本任务。

2、人力资源管理的内容：人力资源战略与规划；工作分析与设计；员工招聘与录用；员工培训与开发；绩效管理；薪酬管理；劳动关系管理；国际人力资源管理；人力资源研究。

二、工作分析与人力资源规划

（1）工作分析

1、工作分析的步骤

准备：确定工作分析目的，制订工作分析计划，组建工作分析小组，确定调查和分析对象的样本。

调查：收集背景资料、基本数据与信息、工作任职者的意见和建议。

分析：工作分析的关键环节，主要任务是对调查阶段所得到的工作信息进行审查和分析。

结果形成：通过信息收集、整理、分析，形成关于职位具体职责和任职者条件的工作说明书及反映企业各职位工作状况的工作分析报告。

应用反馈：将职位描述书、说明书和工作分析报告应用于实际工作中，并注意收集应用过程中的反馈信息。

2、工作分析方法：观察法、面谈法、问卷法和工作日志法。

（2）人力资源规划

1、含义

）内涵：谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡；寻求人力资源需求与供给的动态平衡；是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程；保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现。

）内容

按规划时间长短，分为短期规划、中期规划和长期规划。

按规划性质，分为总体规划、具体计划。

）制定程序：收集信息；进行人力资源需求与供给预测；制定人力资源总体规定和各项具体计划；规划实施与效果评价。

2、需求与供给预测

人力资源需求预测

）影响因素：企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；企业的财务资源对人力资源需求的约束。

）预测方法：管理人员判断法（短期预测）、转换比率法、德尔菲法、一元回归分析法。

人力资源供给预测

）内部供给预测。预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法、马尔可夫模型法。

）外部供给预测。影响因素：本地区的人口总量与人力资源供给率；本地区人力资源的总体构成；宏观经济形势和失业率预期；本地区劳动力市场供求状况；本行业劳动力市场供求情况；职业市场状况。

三、员工招聘

（1）员工招聘原则：信息公开、公正平等、效率优先、双向选择。

（2）人岗匹配原理：人适其岗；岗得其人。

（3）员工招聘渠道

1、内部招聘

优点：给员工提供了晋升的机会和空间，不仅有助于调动员工的工作积极性和进取精神，而且有助于员工安心工作，防止和减少企业人才流失；企业对员工才能和品质有较准确和深入的了解，能降低误用或错用率；减少招聘工作的宣传费用和差旅费用、培训费用；提高员工忠诚度，减少因人才流失导致的各种风险，有助于企业更好地开展研发、营销等各项工作。

缺点：容易导致“近亲繁殖”，使企业选人、用人的视野逐渐狭窄；不利于工作创新；晋升易产生连锁空缺；容易导致内部部门之间和员工之间产生矛盾；若协调不好，会造成员工的不满和效率的降低；失去了选择外部优秀人才的机会。

2、外部招聘

优点：能够为企业注入“新鲜血液”，有利于企业拓宽视野；拓展企业的招聘范围；能够使企业快速招聘到所需要的员工。

缺点：具有一定的风险性；打击内部应聘员工的积极性；需要较长的调整期，以熟悉工作、人员和企业；招聘成本高。

3、内外部招聘的平衡

平衡内外部招聘时，应考虑以下几个方面因素：

企业的经营发展战略。快速发展期时，采用外部招聘；成熟阶段时，多采用内部招聘。

企业现有人力资源状况。内部人员能够满足时，采用内部招聘；否则，采用外部招聘。

招聘目的。当基于管理考虑，通过增加新员工，带来新思想、新观点，激发员工队伍活力时，应多采用外部招聘。

企业的用人观。

企业所处的外部环境。外部人才供给充足、信用良好时，利采用外部招聘。

四、员工培训

（1）员工培训的需求分析

1、企业层面的培训需求分析

主要依据企业目标、企业组织结构、企业文化、企业、企业绩效等，分析和找出企业中存在的问题与产生原因，以确定培训是否解决这类问题的有效方法、培训部门、培训业务及人员。具体包括内容有：企业目标、企业资源 、企业特征、企业环境。

2、工作层面的培训需求分析

通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要的知识和技能，了解员工有效完成其本职工作所需具备的条件，找出现实状况与标准的差距，以确定培训需求的相关工作。具体包括内容有：工作的复杂程度、饱和程度、难易程度、工作内容和形式的变化。

3、员工层面的培训需求分析

从培训对象进行的培训需求分析，通过员工层面的培训需求分析确定哪些员工需要培训及需要何种培训。主要内容包括：员工知识结构、专业、年龄结构、个性、能力分析。

（2）员工培训实施的四个环节

确定员工培训目标和制订员工培训计划；

受训人员的准备；

实施员工培训计划；

评估员工培训的效果。

（3）员工培训方法：在职培训法（师带徒、工作轮换、教练、行动学习）、脱产培训法。

五、绩效考核

（1）绩效考核的含义、内容和标准

1、绩效作为一种工作结果和工作行为具有多因性、性和变动性的特点。

绩效考核具有管理功能、激励功能、学习和导向功能、沟通功能、监控功能及增进绩效功能。

2、绩效考核内容

考核项目：工作业绩、工作能力、工作态度

考核指标：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力。

3、绩效考核标准

确定科学合理的绩效考核标准，须充分注意以下三个问题：

标准必须明确、具体、清楚，尽量量化；

标准必须适度，跳起摸高；

标准必须具有可变性，包括对同一员工随时间、环境的变化及不同的员工，标准要相应变化。

（2）绩效考核的流程与方法

1、流程

准备：选择考核者、明确考核标准、确定考核方法。

实施：绩效沟通、绩效考核评价。

反馈：上级领导就考核结果与考核对象沟通，具体指出问题，指导员工制订改进计划、执行并跟踪、指导。

运用：分析考核数据，并推广运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，是绩效考核工作的归宿。

2、方法

民主评议法。民主性强、操作简单、容易控制，但易受人为因素导致评价偏差。

书面鉴定法。明确灵活、反馈简洁，常用于对初中级专业技术人员及职能管理人员的考核。

关键事件法。考核结果以事实为依据，说服力强；缺少考核标准，难以进行横向比较，不适于为员工的奖励分配提供依据。

比较法。常用形式有直接排序法、交替排序法、一一对比法三种，第三种有考核标准。

量表法。主要有评级量表法（按标准分优秀、良好、合格等）、行为锚定评价法（把评级量表法与关键事件法结合）。

六、薪酬管理

（1）薪酬

构成：基本薪酬、激励薪酬（绩效薪酬）、间接薪酬（员工福利）。

功能：增值功能、改善用人活动功效、协调企业内部关系和塑造企业文化、促进企业变革和发展。

（2）薪酬管理

主要影响因素：企业外部因素（法律法规、物价、劳动力市场、其他企业状况）、企业内部因素（企业经营战略、发展阶段、财务状况）、员工个人因素（职位、绩效、工作年限）。

（3）薪酬制度设计

1、设计原则：公平、竞争、激励、量力而行、合法原则。

2、薪酬设计流程

3、基本薪酬设计

设计前提

实施薪酬调查：选择需要调查的职位、范围，确定调查项目，执行调查，分析调查结果。

建立薪酬等级：划分职位等级；确定各等级薪酬。

设计类型和方法

以职位为导向：职位等级法、职位分类法、讨点法、因素比较法。

以技能为导向：以知识为基础的设计方法、以技能为基础的设计方法。

宽带型薪酬结构

）概念：宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。典型的可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个等级最高与最低值的区间变动比率则可能达到200%～300%，传统只有40%～50%。

）特点：扩大员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性，使员工薪酬的增长更多以依赖本人技能和能力的提高及对企业贡献的增加，减少对员工进行横向甚至向下调动时的阻力；企业能密切配合市场供求变化，把握员工薪酬水平在市场上的竞争力，并相应地做好薪酬成本控制工作。

）作用：支撑扁平型组织结构的运行；引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；有利于促进职位轮换与调整；有利于员工适应劳动力市场的供求变化；有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变；有利于促进薪酬管理水平的提高。

4、激励薪酬与福利设计

激励薪酬：分为个人激励薪酬（计件制、工时制、绩效工资）、群体激励薪酬（利润分享计划、收益分享计划、员工持股制度）。

福利

）特点：多采取实物支付或延期支付的形式；具有准固定成本的性质。

）优势：福利形式灵活多样，可以满足员工不同的需要；减少员工不满，有助于吸引和保留员工，增强企业凝聚力；具有税收方面的优惠，让员工更得利；具有规模效应，节省员工支出。

）问题：具有普遍性，与员工个人绩效无关，提升绩效效果不明显；具有刚性，一旦形成就难以取消，增加企业负担。

）内容：国家法定福利（五险一金、公休假、法定休假、带薪休假）、企业自主福利（法定外假期、为员工及家属提供各种服务项目、灵活的退休计划）。

）管理：四个步骤：调查、规划、实施、反馈。

第九章  财务管理

考纲：筹资管理、投资管理、成本费用管理、收入和利润管理、财务分析等。

一、财务管理概述

1、财务管理内容

利用价值形式对企业生产经营过程进行的管理，通过财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析，开展筹资管理、投资管理、运营资金管理、成本费用管理、利润分配管理。

2、财务管理特点：综合性强、涉及面广、灵敏度高。

3、财务管理目标

利润最大化。有利于资源的合理配置，提高经济效益，有利于整个社会财富最大化；未考虑资金时间价值，未能有效地考虑风险，易使企业行为短期化，未考虑投入产出关系，不符合成本效益原则。

每股收益（权益资本净利率）最大化。考虑了投入产出关系，但资金时间价值和风险仍未考虑。

股东财富最大化。考虑了风险、资金时间价值，克服了追求利润的短期行为；只适用于上市公司，只强调股东利益，股东凭借有利地位侵犯其他主体利益带来利益不平衡，股票价格受多种因素影响。

企业价值最大化。考虑了资金时间价值、风险，克服了企业短期行为，兼顾了关系各方的利益。

二、筹资管理

（1）筹资方式

吸引直接投资：投资方享有相应收益和承担相应风险。

发行股票：风险小，可永久使用；成本高、不抵税、分散公司控制权、稀释每股收益。

发行债券：成本低，可抵税，对象广泛，市场规模大；资本成本硬约束，风险大，条件多。

银行贷款：速度快、成本低、方式灵活；风险高、条件多、数额有限。

商业信用：适合各类企业，形成于商品交易过程中，是企业的自然性融资。

租赁筹资：较少、快捷灵活、到期还本负担轻、可抵税；成本高于银行贷款。

利用留存收益：企业取得自有资金的重要方式。

发行短期融资券：成本低、数量大，严格；适用于大型工商企业或金融企业。

其他：包括可转换债券、认股权证、分离交易可转债。

（2）资本结构理论

早期资本结构理论：净收益理论、净营业收益理论、传统理论（适度增加债权资本有利提高公司价值）。

MM资本结构理论。

现代资本结构理论：代理成本理论、啄序理论、动态权衡理论、市场择时理论。

（3）资本成本

资本成本包括用资费用和筹资费用。

1、个别资本成本率

个别资本成本率的一般公式为：

K=（）=（）

常见个别资本成本率如下：

债务资本—长期借款：=

债务资本—长期债券：Kb=

权益资本—普通股：

P0—普通股融资净额，即发行价格扣除发行费用；

Dt—普通股第t年股利；

Kc—普通股投资必要报酬率，即普通股资本成本率。

采用固定股利时：Kc==

采用固定增长股利时：，即

资本资产定价模型：Kc=Rf+(Rm-Rf)=无风险报酬率+风险系数×（市场平均报酬率-无风险报酬率）

权益资本—优先股：Kp==

Kp—优先股资本成本率；

D—优先股每股年股利；

P0—优先股敌资净额，即发行价格扣除发行费用。

权益资本—留用收益：与普通股基本相同，只是不考虑筹资费用。

2、综合资本成本率

Kj=第j种资本成本率；

Wj=第j种资本比例。

（4）筹资风险

企业可以用营业杠杆系数、财务杠杆系数、总杠杆系数分别估算企业的经营风险、财务风险和总风险，统筹分析后进行筹资决策。

1、营业杠杆，又称经营杠杆或营运杠杆，指在某一固定成本比重的作用下，当销售额增减时，息税前利润会有更大幅度的增减，用营业杠杆系数（DOL）衡量。DOL也称营业杠杆程度，是息税前利润的变动率相对于销售额变动率的倍数。系数越大，风险越大。

2、财务杠杆，也称融资杠杆，指由于固定财务费用的存在，使权益资本净利率（或每股利润）的变动率大于息税前利润（EBIT）变动率的现象，用财务杠杆系数（DFL）衡量。DFL是指普通股每股税后利润（EPS）变动率与EBIT变动率的比值。系数越大，风险越大。

3、总杠杆，也称联合杠杆，指营业杠杆和财务杠杆的联合作用，其意义是普通股每股税后利润变动率相对于销售额（营业额）变动率的位数，=营业杠杆系数×财务杠杆系数。

三、投资管理

（1）固定资产投资

1、现金流量估算

投资中的现金流量是指一定时间内由投资引起的各项现金流入量、现金流出量及现金净流量的统称。

初始现金流量：指开始投资时发生的现金流量，总体是现金流出量，用负数或带括号的数字表示，包括：固定资产投资（固定资产的投入或建造成本、运输成本、安装成本）、流动资产投资（材料、在产品、半成品和现金）、其他投资费用（职工培训费、谈判费、注册费用等）、原有固定资产的变价收入。

营业现金流量：指投资项目投入使用后，在其寿命周期内由于生产经营所带来的现金流入和流出的数量。一般设定投资项目的每年销售收入等于营业现金收入，付现成本（需要当期支付现金的成本，不含折旧）等于营业现金支出。则

每年净营业现金流量（NCF）=每年营业收入-付现成本-所得税=净利润+折旧

终结现金流量：指项目完结时所发生的现金流量，包括：固定资产残值收入或变价收入；原垫支在各种流动资产上的资金的收回；停止使用的土地的变价收入。

2、财务可行性评价指标

净现值：指投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，加总后减去初始投资以后的余额。

NCFt—第t年的净现金流量；

K—贴现率（资本成本率或企业要求的报酬率）；

n—项目预计使用年限；

C—初始投资额。

决策规则：只有一个备选方案时，净现值为正则采纳。多个备选方案时，采净现值最大者。

优点：考虑资金时间价值，反映各种投资方案的净收益。

缺点：不能揭示各个投资方案本身可能达到的实际报酬率水平。

内部报酬率（IRR）：使投资项目的净现值等于零的贴现率，反映投资项目的真实报酬率。

r—内部报酬率。

决策规则：只有一个备选方案时，内部报酬率大于或等于资本成本率或必要报酬率，则采购。多个方案时，采内部报酬率最大者。

优点：考虑了资金时间价值，反映了投资项目的真实报酬率。

缺点：计算复杂，特别是每年NCF不相等的投资项目，一般要经过多次测算才能求得。

获利指数：又称利润指数（PI），是投资项目未来报酬的总现值与初始投资总额的现值之比。

决策规则：PI大于1，则采纳；否则拒绝。

在选择决策中，使用三个贴现指标选择结论不一致时，在无资本限量的情况下，以净现值为准。

（2）金融类资产投资

1、投资项目：一般包括交易性金融资产、衍生金融资产、应收账款、应收票据、一年到期的非流动资产、债权投资、其他债权投资、其他权益工具投资、其他非流动金融资产、投资性房地产、长期股权投资。

2、投资动机：宏观环境推动；企业内部需求。

3、主要风险：市场风险、信用风险、利率风险、经营风险。

四、成本费用管理

（1）成本费用项目

（2）成本费用控制方法

1、标准成本控制法：指通过调查分析、运用技术测定等方案制定的，在有效经营条件下能达到的目标成本。主要用来控制成本开支，衡量实际工作效率。

）确定标准成本：

单位产品的标准成本=直接材料标准成本+直接人工标准成本+制造费用标准成本

）成本差异的计算分析

指实际总成本与实际产量下标准总成本之间的差异。

成本差异=实际产量下实际总成本-标准产量下标准总成本

2、责任成本控制法：指将企业内部划分为不同的责任中心，明确责任成本，并根据各内向中心的权、责、利关系，来考核其工作业绩的一种成本管理模式。

3、作业成本控制法：以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量、分析和管理，最终计算产品成本、分析作业、改进作业、为企业增加价值的新型战略成本管理方法。

4、目标成本控制法：一种以市场为导向，对有单独制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。

五、财务分析

（1）主要财务报表及数据

企业的主要财务报表包括资产负债表、损益表及现金流量表。

1、资产负债表：反映企业某一特定日期财务状况的会计报表。根据“资产=负债+所有者权益”这一会计恒等式反映资产、负债和所有者权益这三个会计要素的相互关系。

2、损益表：也称利润表，反映企业在一定期间的经营成果及其分配情况。损益表是一张动态会计报表，为使用者提供企业盈利能力方面的信息，可以评价或考核企业经营管理者的经营业绩和能力。

3、现金流量表：反映企业一定会计期间现金流入和流出的会计报表，为动态报表。

“现金”包括现金和现金等价物。现金等价物须具备四个条件：期限短；流动性强；易于转换为已知金额现金；价值变动风险很小。

作用：反映企业的现金流量，评价企业未来产生现金净流量的能力；评价企业偿还债务、支付投资利润的能力，谨慎判断企业财务状况；分析净收益与现金流量间的差异，并解释差异产生的原因；通过对现金投资与融资、非现金投资与融资的分析，全面了解企业财务状况。

（2）财务比率及分析

财务比率主要有四个方面：偿债能力比率、营运能力比率、盈利能力比率及发展能力比率。

1、偿债能力比率

速动资产指流动资产减去变现能力较差且不稳定的存货、待摊费用、待处理流动资产损失等后的余额，通常简化为流动资产减存货。

2、营运能力比率

3、盈利能力比率

4、发展能力比率

（3）综合分析

1、综合分析的意义

有利于全面分析企业的财务状况和经营成果，避免片面化的结论；

有利于正确评价企业的经营、理财绩效，进一步改进经营管理工作，提高经营管理水平。

2、综合分析的特点

分析的目的是要全面评价企业的财务状况和经营成果，并提出具有全局性的改进意见；

具有高度的抽象性和概括性，侧重从整体上概括企业的财务状况和经营成果的本质特征；

分析主要通过归纳综合，把个别的财务现象从经营管理活动的总体角度做出总结，养生从整体上概括财务活动的本质特征。

3、综合分析方法

常用方法有杜邦分析法、沃尔比重评分法、雷达图分析法。

杜邦分析法

是一种财务比率分解的方法，能有效反映影响企业获利能力的各指标间的相互联系，从而对企业的财务状况和经营成果做出合理的分析。其体系的公式为：

净资产收益率=总资产净利率×权益乘数=营业（销售）净利率×总资产周转率×权益乘数

从财务报表看战略

主要从两方面来看企业的战略：

一是行业的选择和定位，行业选择决定了资本结构，所以从资本结构中可以分析出企业所处的行业定位。

二是产品定位和市场占有率，产品定位主要看利润规模、存货周转率等情况，市场占有率常以销量和营业额作为指标进行分析。

六、公司并购重组

（1）并购重组动因

1、客观动因。指从企业发展本身出发考虑的动因，包括谋求长远发展、多元化经营、实现规模经营、减少竞争等。

2、主观动因。指企业所有者、管理者和目标公司管理者从各自利益出发考虑的动因，包括扩大管理者职权、以并购业绩保障经理职位及自我实现层次需要等。

（2）并购重组方式及效应

1、并购：收购和兼并是企业加速扩张战略的主要形式，统称并购。并购效应主要有四点：

实现协同效应，包括管理协同、经营协同、财务协同等。

实现战略重组，开展多元化经营。

获得特殊资产和渠道，包括土地、优秀管理队伍、优秀研究人员或专门人才以及有技术、商标、品牌等无形资产、国外市场和技术等。

降低代理成本。

2、分立：是一种收缩策略，即一家公司分解为两家或两家以上的相互的新公司，或将公司某部门资产或子公司的股权出售的行为，有标准分立、出售和分拆三种形式。分立效应主要有五点：适应战略调整；减轻负担；筹集资金；清晰主业；化解内部竞争性冲突。

3、资产注入与资产置换

资产注入与资产置换是狭义的资产重组的主要方式，往往发生在关联公司或即将成为关联公司的公司之间。

资产置换意味着集团内部战略目标、业务结构、资产结构及各公司战略地位的调整。

4、债转股与以股抵债

债转股和以股抵债可视为债务重组行为。

债转股

指公司债权人将对公司享有的合法债权转为出资（认购股份），增加公司注册资本的行为。其带来的变化是公司的债务资本转成权益资本。

其积极效应体现在：

能够使被投资公司降低债务负担；

能够使债权人获得通过债务企业上市、股权交易或股票回购方式收回全部投资的机会。

以股抵债

指债务人以其持有的股权抵偿其所欠债务的行为。其积极效应体现在能有效提升债权公司的资产质量，使每股收益和净资产收益率水平提高。

第十章  管理信息系统与电子商务

考纲：企业相关主要信息技术、管理信息系统开发与应用、电子商务的运作系统、电子商务的模式、网络营销等。

一、企业相关主要信息技术

（1）数据采集技术：射频识别（RFID）技术、条码技术。

（2）电子数据交换技术（EDI）

（3）全球定位系统（GPS）。作用：野外勘探、现代交通、旅游、军事。

（4）数据库系统

1、数据库管理系统主要功能：数据定义、数据处理、数据安全管理、数据控制和数据维护。

2、数据仓库。特点：面向主题、数据集成、数据相对稳定、数据随时间变化；数据挖掘功能：分类和预测、聚类分析、关联分析、离群点分析。

（5）云计算。优势：虚拟化技术、动态可扩展、按需部署、灵活性高、可靠性高、性价比高。

二、管理信息系统的开发与应用

（1）管理信息系统概述

1、基本组织：人、硬件系统、软件系统。

2、管理信息系统的信息管理结构

3、管理信息系统的功能：数据处理、管理功能（统计、计划、控制和验证与预测）、辅助决策功能。

（2）管理信息系统开发

1、开发原则：系统性原则、标准化原则、实用性与先进性兼顾原则、逐步完善原则、面向用户原则。

2、开发方式：自行开发、委托开发、联合开发、购买现成软件包。

（3）管理信息系统安全：身份管理和认证；防火墙、入侵检测系统及杀毒软件；加密。

（4）商务智能与商务分析

商务智能的一个重要功能是可以预测未来事件和行为。预测分析使用统计分析、数据挖掘技术、历史数据和对未来的假设来预测未来趋势和行为模式。

（5）管理信息系统的新发展

1、技术层面：云计算、大数据、移动数字平台。

2、管理层面：协同工作和知识共享；商务智能；虚拟会议。

3、组织层面：社会化企业；远程办公；共创商业价值。

三、电子商务的运作系统

（1）电子商务系统框架结构：三个层次，即网络层、信息发布（传输）层、一般业务层。

（2）电子商务运作系统的组成：买方、卖方、支付体系、物流配送体系、CA认证中心及其他要素如工商、税务、海关等组成。

（3）电子商务的运作步骤：明确愿景、制定战略、选择策略（包括确定运营模式、渠道建设、品牌营销策略选择）、系统设计与开发（功能设计、流程设计、网站设计、数据库设计、系统开发）、组织实施。

四、电子商务模式

按商业活动的运行方式，分为完全电子商务（如软件、娱乐产品）、非完全电子商务；

按电子商务交易的地域范围，分为区域化、远程国内、全球化电子商务。

按交易主体，分为B2B、B2C、C2C、O2O。

五、网络营销

（1）网络营销特点：跨时域性、交互性、个性化、经济性、性、高效性、技术性。

（2）网络营销策略

1、产品策略：产品形态（标准化、重构性、时尚性、廉价性）、产品定位、产品开发。

2、价格策略：国际化、趋低化、弹性化、价格解释体系。

3、促销策略：导购、有效促销、赠品促销、积分促销、虚拟货币促销、折扣促销、免费资源和服务促销等。

4、渠道策略：会员网络、分销网络、快递网络、服务网络、生产网络。

（3）网络营销方式：搜索引擎营销、博客营销、BBS营销、即时通信营销、病毒式营销、网络知识性营销、产品事件营销、网络口碑营销、网络直复营销、网络视频营销、网络图片营销、网络软文营销、RSS营销、SNS营销。

第十一章  国际商务运营

考纲：国际直接投资、国际化经营业务、国际货物运输、国际货物运输保险等。

一、国际直接投资（FDI）

（1）国际直接投资形式

国际合资企业：指外国投资者和东道国投资者为了一个共同的投资项目联合出资，按东道国有关法律在东道国境内建立的企业，具有共同投资、共同经营、共担风险、共享利润的特点，是FDI中最常用的形式。

国际合作企业：指外国投资者和东道国投资者在签订合同的基础上，按照东道国法律共同设立的企业。其最大特点是合作各方的权利、义务均由各方通过磋商在合作合同中约定，是典型的契约式合营企业。可以是非法人式企业。

国际独资企业：指外国投资者按照东道国法律在东道国设立的全部资本为外国投资者所有的企业。

（2）国际直接投资动机

1、市场导向型

为了突破外国贸易保护主义的而到国外投资设厂；

为了给顾客提供更多的服务，巩固和扩大国外市场占有份额；

为了更好地接近目标市场，满足当地消费者的需要；

国内市场饱和或是受到强有力的竞争，转而对外投资。

2、降低成本导向型

为了获取自然资源和原材料；

利用国外便宜的劳动力和土地等生产要素；

规避汇率风险；

利用各国关税税率的高低来降低生产成本；

利用闲置设备、工业产权与专有技术等技术资源。

3、技术与管理导向型：主要是获取和利用国外先进技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理知识等。

4、分散投资风险导向型。

5、优惠导向型：包括东道国优惠、母国鼓励性。

（3）国际直接投资理论

1、产品生命周期理论：产品创始阶段、成熟阶段、标准化阶段。

2、比较优势理论：日本小岛清教授在20世纪70年代提出。

3、国际生产折中理论：公司进行对外投资是由所有权优势、内部化优势及区位优势三个基本因素决定的。

（4）国际直接投资方式

1、新建

概念：又称“绿地投资”，可以由外国投资者投入全部资本，在东道国设立一个拥有全部控制权的企业，也可以由外国投资者与东道国投资者共同出资建立合资企业。

优点：不易受东道国法律和，也不易受当地抵制；手续比并购简单；享受东道国优惠；所需资金估价准确。

缺点：建设周期长；不利于迅速进入东道国及其他国家市场；不利于迅速进行跨行业经营，迅速实现产品与服务多样化。

2、并购

优点：可以利用现成生产设备、技术人员和熟练工人，获得技术、专利和商标等无形资产，并缩短建设周期；可以利用目标企业原有销售渠道，较快地进入当地及他国市场；通过跨行业并购，可以迅速扩大经营范围和经营地点；可以减少市场上的竞争对手；并购后再次出售目标公司股票 或资产，可以获得更多利润。

缺点：估价虚高；；抵制；被并购企业原有契约或传统关系存在的问题。

二、国际化经营业务

（1）公司及其组织形式

1、特征：国际化经营战略；在全球战略指导下的集中管理；明显的内部化优势；经营手段以直接投资为基础。

2、法律组织形式：母公司、分公司、子公司、联络办事处。

3、管理组织形式：国际业务部、全球产品结构、全球性地区结构、全球职能结构、全球混合结构、矩阵式组织结构、控股公司结构。

（2）国际化经营模式

国际企业进入国外市场时有三种市场进入模式：出口进入模式；合同进入模式，包括许可经营、合同制造、管理合同、技术协议、服务合同等；投资进入模式，主要是指FDI。

1、出口模式

包括间接出口、直接出口两种形式。

利：从宏观讲，有利于增加国内就业、外汇收入、提高本国企业的国际竞争力；对企业讲，打破国内市场，打开新市场，增加销售额，提高利润率，进行自身扩张。

弊：同国际生产相比，缺少灵活性和发展潜力；对营销活动的控制较差；易受贸易保护主义；低成本优势受到越来越多国家的抵制，严重时还导致民族冲突和恶性事件的发生。

2、许可模式

许可模式类型

从授权内容，分为专利许可、商标许可和专有技术转让（许可）；

从使用技术的地域范围和使用权大小，分为独占许可、排他许可、普通许可、分许可、交叉许可。

优缺点

优点：进入市场风险较小，参与程度和资源投入较低；有利于利用被许可方的市场网络。

缺点：了企业对目标市场容量的充分利用；有可能失去对目标市场的营销规划和方案的控制；在控制质量和服务标准方面受到；可能制造出竞争对手；可能因权利、义务问题陷入纠纷、诉讼。

特许经营：是一种商业模式、市场进入模式、国际化经营模式，被誉为“第三次商业”。主要有两种：

商品商标型特许经营，也称“第一代特许经营”，指特许人向特许加盟商转让某一特定品牌产品的制造权利、经销权；

经营模式型特许经营，也称“第二代特许经营”，特许人授权特许加盟商使用其商号、经营模式等在限定的区域和时间内进行业务经营，是我们常见的类型。

3、国际直接投资模式

从设立方式，分为收购和新建；

从母公司对子公司控制程度，分为独资和合资。

三、国际货物运输

（1）国际海洋货物运输

1、经营方式：班轮运输、租船运输（定程租船、定期租船）。

2、海运提单（B/L）：具有货物收据、物权凭证、运输契约证明的性质和作用。

3、主要业务及单证流转程序：托运单→装货单→装货清单→收货单→已装船提单→出口载货清单→出口载货运费清单→进口载货清单→提货单。

4、运价计算

运价包括基本运费和附加费。

附加费为绝对数值时：运费总额=货运数量（重量或体积）*基本费率+总附加费；

附加费为百分比时：运费总额=货运数量（重量或体积）*基本费率*（1+附加费）；

从价运费通常按FOB价计算：运费总额=FOB价格*从价运费率。

（2）国际铁路货物联运

1、适用规章：《国际铁路货物运送公约》、《国际铁路货物联运协定》。

2、联运运单：是货物联运的主要单证，是参加联运发送国铁路与发货人之间缔结的运送合同，由运单正本、运行报单、运单副本、货物交付单、货物到达通知单组成。

3、运费计算

整车货物运费=（发到基价+运行基价*运价里程）*货车标重

零担货物运费=（发到基价+运行基价*运价里程）*

集装箱运费=（发到基价+运行基价*运价里程）*箱数

（3）国际航空货物运输

1、运输方式：班机运输、包机运输、集中托运、航空速递。

2、运费计算

航空运价按商品性质分为普通商品运价、指定商品运价、等级运价和集装商品运价。

运费=适用运价率*计费重量

（4）国际集装箱货物运输

1、运费包括基本运费及各类附加费，整箱按箱计费，拼箱按吨计费。

2、海运货物可分为五大类：普通货、一般化工品、半危险器、危险品、冷藏品。普通货大类中，既可按包箱费率计费，也可分等级计费。

3、最低运费、最高运费（容积的85%，仅适用于按尺码吨计费的容积货物）。

（5）国际货物多式联运

1、多式联运应具备的基本条件：

经营人必须与发货人订立多式联运合同；

经营人必须对全程运输负责；

经营人接管的货物必须是国际运输的货物；

多式联运必须是不同运输方式下的连续运输；

货物从发运地至目的地实行全程单一费率，并一次向货主收取；

货物全程运输由多式联运经营人签发一份全程多式联动单据。

2、多式联运单据

多式联运单据不是运输合同，而是运输合同的证明，是经营人收到货物的收据和交付货物的凭证。

若联运的最后一程为海运，则该单据往往具有物权凭证的性质，可以背书转让，否则不可背书转让。

四、国际货物运输保险

（1）国际海上货运保险的保障范围

1、海上保险保障的风险

2、海上保险保障的损失

3、海上保险保障的费用：施救费用、救助费用。

（2）我国海洋运输货物保险条款

1、海运险包括基本险和附加险，基本险包括平安险、水渍险和一切险，附加险包括一般附加险和特殊附加险。

2、保险期限

基本险通常为仓到仓。若未抵达上述仓库或储存处所，则至最后卸载港全部卸离海轮满60天为止。

海运战争险以货物装上海轮开始，至卸离海轮为止。

（3）保险单据

按保险单形式分为保险单、保险凭证、暂保单。暂保单在其规定的有效期内（一般30天），效力与正式保险单相同。

（4）国际海运投保实务

1、投保险别考虑因素：货物的性质和特点、包装、运输方式及船舶停靠港口、运输季节、货物的用途及价值、目的地市场的变化趋势、各国贸易习惯。

2、保险金额的确定

国际惯例的货物保险金额为CIF价基础上加成，加成率一般为10%。若买方要求保险加成率提高到20%或30%时，应先征得保险公司同意，其保费差额由买方承担。

中国人民保险公司对进口货物保险，通过签订预约保险合同输，保险金额以CIF价格为准，不再加成。

CIF=CFR/【1-（1+加成率）*保险费率】

3、保险费的计算

保险费=保险金额*保险费率 

保险费=CIF（1+加成率）*保险费率